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　　一本书，把策略思考说清楚、讲明白！是职场工作者迈向专业人士必读的策略思考实践书！

　　策略思考其实并不难，也不只是高阶主管的专利，而是每一个人都有机会应用的思考方式。

　　比方说，当你找工作时，思考自己具备的核心竞争力、如何与竞争者形成差异化，谨慎选择符合价自己值观的公司——其实，就连找工作，也与策略思考息息相关。

　　本书作者斋藤嘉则曾经任职于麦肯钖顾问公司（McKinsey & Company），根据多年担任企业顾问的经验，他认为策略就是「以企业理念为基础，为了达成企业勾勒的未来愿景，而指示前进方向的脚本（scenario）。」在职场中，策略思考就是「职场工作者对于自己所属的专案、部门、企业，甚至是业界与整个社会目前面临的问题，以当责的态度洞察未来，并且基于自己的目标与价值观，进而判断可能的风险，最后做出能够实际付诸行动的结论」。

　　本书分为两大部分：策略思考力与策略架构力，他认为，策略思考的三种关键技巧包括：
　　1.推论力：以负责的态度做出具体且能落实的结论。
　　2.洞察力：以逻辑洞察并釐清从过去到未来的结构。
　　3.决断力：以价值观为基础，衡量可能的风险，进行判断、做出决定。

　　构思策略脚本的三个核心则是：
　　1.以策略3C（顾客、竞争者、企业）加上策略3S（选择、差异化、集中），洞察策略结构，订定具体的方向。
　　2.创造对顾客而言最重要的核心价值。
　　3.根据营收基准与价值基准，衡量风险进行决策。

　　本书在日本畅销十余年，透过28则案例与93个图表，让你能够透过自学的方式，了解策略思考的方法与构思策略脚本的诀窍。书中案例包括奇异、麦当劳、花王、百乐、朝日、索尼、基恩斯、罗姆半导体等。业种从速食、文具、理发等日常随处可见的商品与服务，到保险、家电、半导体等。适合读者从案例中，自我训练策略思考的方式与构思策略脚本的技巧，是职场工作者迈向专业人士不可或缺的策略思考练习书。

作者简介

斋藤嘉则（Yoshinori Saito）

　　Business Collaboration（股）公司代表

　　东京大学工学部学士、英国伦敦大学伦敦政治与经济学院（LSE）经济学硕士。曾任麦肯钖（McKinsey & Company）管理顾问，1996年设立Business Collaboration（股）公司。为大型企业提供经营策略或行销策略提供顾问服务，并研发可强化企业策略平台的策略技巧，从事高阶管理教育与问题解决技巧的训练等。

　　他的着作包括︰《发现问题的思考术》（经济新潮社出版）、《问题解决专家》（先锋企业管理发展中心出版），以及《Collaboration Professional》（东洋经济新报社出版）、《斋藤嘉则的现场主义》（东洋经济新报社出版），以及《?略Power Professional》（First Press出版）。曾经担任亨利?明兹伯格（Henry Mintzberg）等着的《策略巡礼》日文版（东洋经济新报社出版）监译。

译者简介

郭菀琪

　　东吴大学日本文化研究所硕士，日本埼玉大学地域文化研究科日本语学硕士。曾任职于电视及杂志媒体、科技公司、法律事务所担任翻译及口译工作。译作有《逻辑思考的技术》《发现问题的思考术》（皆由经济新潮社出版）。

前言

第一篇【思考篇】策略思考的本质——学会策略思考

导言：为什么需要策略思考？

第一章　人为什么会逃避思考？
1.什么是「思考的道德风险」？
2.嚣张横行的思考道德风险
3.造成思考道德风险的两种思考类型：操作思考与赌博思考

第二章　策略思考是什么？
1.策略思考与操作思考、赌博思考的差异
2.培养策略思考的三个关键技巧：推论力、洞察力、决断力
3.策略思考的企业案例
★案例1：策略思考创造新价值——花王的浓缩型洗衣粉「一匙灵」
★案例2：突破操作思考的极限而转为策略思考——三住的新事业
★案例3：真正的策略思考，可以得到第一名——麒麟与朝日的激战

第三章　磨练策略思考的方法
1.检视自己的策略思考度
2.解决案例练习题，同时学习策略思考
★案例练习题1：S公司是否该从办公室OA设备的事业领域撤退？
★案例练习题2：两家流通业者C公司与H公司，该採用哪一家的採购方向呢？
★案例练习题3：J公司的在地策略：如何决定展店的优先顺序？
3.集中训练策略思考
(1)以假说思考与逻辑进行结构化
(2)从原因到结果（现象）的因果关系
(3)釐清造成结果的整体机制
(4)思考产生机制的结构
(5)遗漏与失准的观点掌握结构变化
(6)以是或否判断，做出具体结论
(7)磨练策略思考的练习题

第二篇【技术篇】策略脚本的核心——创造策略引擎

第四章　构思策略的基本思考方式
1.策略思考是构思策略的基础
2.策略的本质不分层级
即使一张宣传单也要思考策略
3.创造策略的核心——策略引擎
「策略就是要赢过对手」的说法，是正确的吗？
创造策略的核心！
4.构思策略脚本的三个核心
构思A先生转职的策略脚本

第五章　核心1︰以「策略3C+策略3S」洞察策略的结构，订定具体的方向
1.策略3C范畴的重要性
(1)选择顾客
★案例：以顾客最佳涵盖率一决胜负的咖啡店之战
(2)与竞争者的差异化
★案例：与竞争者同场竞技的住宅业界
★案例：与行动电话短兵相接的低功率行动电话
★案例：百乐健握笔的畅销
★案例：实践差异化的罗姆半导体
★案例：谋求差异化的快速按摩
(3)集中企业资源
★集中事业的案例：奇异、吉野家
★集中商品与服务的案例：Super Dry、一番榨、一太郎
★集中区域的案例：维珍唱片、HMV
★集中功能、技术与系统的案例：基恩斯、卡乐比
★集中时间的案例：迪士尼乐园
2.影响策略3C的「外在征兆」
(1)各种「外在征兆」造成未来架构的变化
(2)法令解禁或变更造成结构变化
★案例：索尼进军寿险业
★案例：汽油业界的限制解禁
★案例：酒类销售的限制解禁

第六章　核心2：创造对顾客而言最重要的核心价值
1.聚焦于核心价值与核心成本
★案例：在成熟市场中创造价值的乐柏美
2.由核心价值与核心成本设计新的商业结构
★案例：零基设计的快速理发店
3.迈向创造核心价值
★案例：音响界四家企业顾客期望值与顾客满意度的比较
★案例：寿险公司的顾客期望值与顾客满意度
★案例：洗衣机的顾客期望值与顾客满意度

第七章　核心3：根据营收基准与价值基准，衡量风险进行决策
1.策略评估轴模煳不清，将阻碍创新
2.根据营收基准进行判断评估
3.根据价值基准判断评估
(1)经营理念如何产生企业价值
案例：花王
案例：本田
案例 ：资生堂
(2)经营理念成为价值基准的条件
案例：先锋牌
后记
附录：图表索引

导言　为什么需要策略思考？

根据我的观察，现代人思考事物本质的能力显着低落。因此，当面临以前没遇过的未知问题，或无法预测、复杂难解问题时，就陷入「思考停止」的状态。如果是有例可循的问题，还可以套用过去的经验。但是，面对无例可循的问题，究竟该怎么办？

当陷入上述思考停止状态时，人会怎么办？最常见的就是逃避——暂且将结论往后拖延，逃避「自己做出结论」、避免「对于自己提出的结论所造成的结果负责」，而且急着找借口。例如，推说「没有啦！像这种毫无前例可循的情况，不要太早下结论，再观察一阵子比较好」，或是「这个问题也许只是一时的，被这种暂时的现象牵着鼻子走就太笨了，不如观察一阵子再说」等。

总之，就是拒绝「现在」的「自己」对于「没有经验的事情」做出「结论」。并且，说服自己以及週遭的人赞同这样的处理方式。

或者，当被迫面临必须做出结论的状况时，因为无法逃避眼前的状况，突然天外飞来一笔，提出异想天开、毫无脉络可循的跳跃式结论。而且会以「因为没有前例可循，所以不能按照以往的方式思考」这种听来冠冕堂皇的借口——这是最糟糕的情况，因为那是狗急跳墙、不知所措的时候，所採取的异常举动。

虽然，像这样没有前例可循就容易陷入思考停止状态，可说是人之常情。但是，不敢勇于创造新价值，就没有未来。所以，当面临被迫决定或选择时，即使没有经验，也必须想办法克服。因此，本书第一篇〈思考篇〉介绍的「策略思考的本质」，是学会策略思考的重要基础。

所谓「策略思考」，简单归纳就是「在充满变数的企业界中，构想如何撰写脚本（scenario）以创造光明未来的思考」。也可以说，能在巨变时代里，即时掌握变化的动向，而立即判断往哪个方向前进的思考方式。甚至，在瞬息万变的状况中，必须持续地判断前进的方向。不过，也并不是说一旦确定方向，就可以高枕无忧。

策略思考也就是「一边行动、一边判断，并且提出能够落实执行的思考方式」。一般来说，日本人具有在方向确定的状况下，效率良好的高度操作能力，这正是促进日本繁荣的动力。

但是，在巨变时代里，高度操作的能力反而变成扯后腿的力量。因为，日本人没有累积如何在方向未定时，边走边整队的训练与教育。「找到方向之前，不要轻举妄动」与「边走边找方向」之间，存在着相当大的差异。现在，日本正处于提高「边走边找方向」的能力，或者坚持「找到方向之前，不要轻举妄动」的十字路口。

话虽如此，现在恐怕已经不容许「找到方向之前，不要轻举妄动」这种处理方式。也就是说，只能选择「边走边找方向」的方式，也就是决定方向也同时行动。因此，无论如何，我很希望各位读者能拥有策略思考的能力。

策略思考对于企业高层的重要性当然不在话下，对于在现场第一线的职场工作者，也是不可或缺的思考能力，甚至可以说，学习策略思考的技术，才是职场工作者迎接巨变时代大挑战的唯一方法。

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