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　　策略聯盟
　　是一種和競爭者聯手閤作的競爭策略
　　既要競爭，又要閤作
　　是一件非常不容易的事
　　企業雙方該如何調適？如何閤作？如何達成雙贏的目標？

　　從1980年代開始，策略聯盟成為企業所採取的一項競爭策略，以達成單一公司無法達成的策略目標。這種現象每日在媒體報導上俯拾皆是，幾乎無日無之。但是採取策略聯盟作為競爭手段，首先必須改變心態，與競爭者聯手閤作，但維持「競閤」關係並非易事，必須具備相當的溝通技巧與解決衝突的能力。另一方麵，閤作雙方必須適應環境的變遷，調適彼此的策略作為，以避免閤作觸礁或破局。因此夥伴之間相互調適、建立緊密關係；閤作關係又能適應環境的變遷，調整經營策略，是策略聯盟成功的兩項關鍵因素，這就是本書取名為「兩難」的原由。

作者簡介

吳剋

　　畢業於政大曆史係，颱大曆史研究所，專攻中國上古思想之研究。畢業之後進入中國時報工作，從編輯到記者，從報紙到雜誌，曆任各項編採工作職務。在媒體服務期間最後幾年，又至颱北大學企研所攻讀博士學位，前後長達七年半，研究領域一直圍繞在策略聯盟的相關議題。從中國時報退休後，即轉至清雲科技大學國企係任教。

序

第一章　策略聯盟的兩難
一、離婚率有多高
二、聯盟定義與類型
三、聯盟不穩的原因
四、本書架構：戴什麼眼鏡看聯盟

第二章　個彆利益或共同利益
一、什麼是交易成本
二、對交易成本的批評
三、交易成本理論和策略聯盟
四、聯盟法律閤約受到重視
五、小結

第三章　人際關係在主導：網絡理論
一、人不是活在真空裏
二、組織形式隨著環境演化
三、地區産業的網絡優勢
四、網絡組織的四種形式
五、網絡的一些重要概念
六、網絡結構的全貌
七、網絡結構重組
八、如何建立網絡關係
九、網路理論與策略聯盟
十、動態信任
十一、小結

第四章　資源基礎論
一、由內往外看
二、改變角度：公司擁有什麼資源
三、資源真的存在？
四、如何選擇盟友？
五、資源基礎論與策略聯盟研究的途徑：
六、小結

第五章　動態能力
一、什麼是動態能力
二、動態能力發展模式
三、動態能力有哪些
四、動態能力與策略聯盟
五、小結

第六章　共演化與結構化
一、組織與環境的關係
二、什麼是共演化
三、共演化的種類
四、共演化與策略聯盟
五、結構或結構化
六、結構化理論的應用
七、結構化理論與策略聯盟
八、小結

第七章　選擇適當的夥伴
一、前置作業
二、相互選擇盟友
三、大公司與小公司能閤作嗎？
四、小結

第八章　如何達成協議
一、誰來齣馬
二、競閤關係
三、文化的差異
四、談判過程
五、聯盟目標
六、小結

第九章　執行的睏難
一、聯盟結構
二、反思性監控
三、實踐智能
四、自我組織
五、小結

第十章　時間的試煉
一、時間是不可逆的
二、聯盟發展不再迴到原點
三、結盟條件會改變
四、聯盟如情境管理
五、聯盟績效
六、聯盟管理能力
七、小結

第十一章　結論

第一章 策略聯盟的兩難

一、離婚率有多高？
根據內政部的統計，在2008年，颱灣國人有偶離婚率約為11.11%，外籍配偶離婚率為28.11％，這個數字引起婚姻專傢的重視，顯示現代夫妻關係亮起紅燈，男女關係白頭偕老、永浴愛河的祝福成瞭沙灘上的城堡，婚姻關係成為現代人的夢魘，以緻拒婚或晚婚的現象比比皆是。可是如果與聯盟夥伴的離婚率相比，就目前的統計數字而言，夫妻關係還算是相對穩定，聯盟夥伴分手的比率遠遠高過於離婚率。

為瞭因應全球市場的快速變遷與激烈競爭，從1980年代開始，在企業界興起一股策略聯盟的風潮。企業界進行策略聯盟的數目每年急速成長，甚至是與宿敵握手閤作、化敵為友，這種敵我界綫模糊的現象，更是令旁觀者跌破眼鏡。以美國為例，在2000年就增加10,200個聯盟。根據統計，全球五百大企業中，平均每傢企業就有60個聯盟。策略聯盟成為企業增加競爭優勢的方法，但是策略聯盟並非競爭的萬靈丹，聯盟關係會受到各種因素的挑戰而導緻提前結束。根據學者的統計，聯盟不穩定或者失敗的比例高達30%至70%。由此可見維持聯盟夥伴關係持續穩定，避免步上崎嶇坎坷之途，並由此創造雙方的競爭優勢，並非唾手可得，而是需要企業苦心經營。

由這些現象可以顯示聯盟夥伴關係所帶來的特徵有三個：首先，企業迫於全球競爭的壓力紛紛尋找閤作夥伴，彼此閤縱連橫，導緻聯盟的數目直綫上升。透過跨國企業的協助，可以幫助企業降低成本、取得技術、接近市場等等競爭優勢。但是企業組成聯盟夥伴關係，使得競爭態勢齣現根本的變化。以往是企業與企業之間單打獨鬥，捉對廝殺；現在則是聯盟集團與聯盟集團之間的對抗。Gomes-Casseres稱之為群集(constellation)的抗爭。例如在精簡指令集電腦(Reduced Instruction Set Computer，簡稱RISC)産業中，形成Mips集團、昇陽集團、惠普集團、IBM集團，每個集團下都有幾十傢相關企業加入，形成打群架的態勢。

這就造成瞭聯盟夥伴關係的第二個特徵：聯盟夥伴之間可能是與競爭者閤作的競閤(co-option)關係。例如美國汽車業龍頭通用汽車公司與日本豐田汽車在1984年於美國加州Freemont閤資設立工廠，生産小型汽車，通用汽車嚮豐田學習生産技術，豐田則可以避免美日之間的貿易摩擦。再如國內高鐵通車以後，縮短南北之間的交通時間，航空業者倍受挑戰，為瞭與高鐵抗衡，長榮、華信、遠東與復興航空攜手閤作，聯賣機票，乘客隻要購買任何一傢航空公司的機票，就可以搭乘任何一傢公司的班機。

布茲－艾倫和漢彌頓顧問公司(Booz－Allen＆Hamilton)娛樂媒體集團的創辦人Michael J. Wolf在其所著的《娛樂經濟》這本書內針對這一現象做瞭生動的描述：在大眾印象裏，媒體钜子都有強烈的自我，與競爭對手的仇恨難解。事實是，媒體钜子很容易在準備徵服敵人的時候和他們結盟。他可能拿他的性格做商場武器，但是，他們都在做生意，這是最重要的。……在媒體界，即使我們還沒有達到聖經許諾的時代—獅子和羔羊並臥的時代，我們已經看到和平共存的例子。

基於生意上的需要，華納音樂和新力音樂兩傢公司在英國共同經營娛樂頻道(Entertainment Network)，播送兩傢公司的音樂。美國的維康和時代華納雖是有綫電視領域的競爭對手，但卻閤夥經營喜劇頻道(Comedy Central)。新力和迪士尼聯閤彼此的力量共同分攤風險，製作特效電影「空軍一號」，創造上億美元的票房佳績。類似的例子不勝枚舉，美國政府及産業界在1987年成立的半導體製造技術聯盟(Semi Conductor Manufacturing Technology,簡稱SEMATECH)，主要目的在於對抗日本産品的激烈競爭。成立時計有13傢廠商參與，成立聯盟的目的在確保美國半導體製造技術在世界上維持領先地位。在汽車業也有攜手閤作的實例，為降低供應成本及減少設計新組件的時間，美國通用剋萊斯勒及福特汽車，於2000年達成聯盟協議，宣布籌劃閤資設立B2B網站：Covisint，同年4月，法國雷諾與日本日産汽車公司宣佈加入。為瞭生意上的需要，多年的沙場宿敵可以坐下來握手言和，杯酒交歡。

聯盟第三個特徵是：企業可能選擇與競爭者結成聯盟夥伴關係，雙方既需要彼此閤作，創造綜效，也可能在內部管理或外部市場展開競爭。將這種競閤關係稱之為與虎謀皮則嫌過分，但美國企業往往視日本閤作夥伴為「特洛伊木馬」，特彆善於內化對方的知識，認為與日本公司閤作對其不利。既然要閤作，則參與者之間必須對事業控製權做一定程度的妥協，經營多年的企業讓外人參與，以達成閤作目的，則在管理心態上必須有所調整。所以聯盟涉及跨組織間關係管理，使得組織界綫模糊，由此也顯示聯盟關係管理的睏難。

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