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　　策略联盟
　　是一种和竞争者联手合作的竞争策略
　　既要竞争，又要合作
　　是一件非常不容易的事
　　企业双方该如何调适？如何合作？如何达成双赢的目标？

　　从1980年代开始，策略联盟成为企业所採取的一项竞争策略，以达成单一公司无法达成的策略目标。这种现象每日在媒体报导上俯拾皆是，几乎无日无之。但是採取策略联盟作为竞争手段，首先必须改变心态，与竞争者联手合作，但维持「竞合」关系并非易事，必须具备相当的沟通技巧与解决冲突的能力。另一方面，合作双方必须适应环境的变迁，调适彼此的策略作为，以避免合作触礁或破局。因此伙伴之间相互调适、建立紧密关系；合作关系又能适应环境的变迁，调整经营策略，是策略联盟成功的两项关键因素，这就是本书取名为「两难」的原由。

作者简介

吴克

　　毕业于政大历史系，台大历史研究所，专攻中国上古思想之研究。毕业之后进入中国时报工作，从编辑到记者，从报纸到杂志，历任各项编採工作职务。在媒体服务期间最后几年，又至台北大学企研所攻读博士学位，前后长达七年半，研究领域一直围绕在策略联盟的相关议题。从中国时报退休后，即转至清云科技大学国企系任教。

序

第一章　策略联盟的两难
一、离婚率有多高
二、联盟定义与类型
三、联盟不稳的原因
四、本书架构：戴什么眼镜看联盟

第二章　个别利益或共同利益
一、什么是交易成本
二、对交易成本的批评
三、交易成本理论和策略联盟
四、联盟法律合约受到重视
五、小结

第三章　人际关系在主导：网络理论
一、人不是活在真空里
二、组织形式随着环境演化
三、地区产业的网络优势
四、网络组织的四种形式
五、网络的一些重要概念
六、网络结构的全貌
七、网络结构重组
八、如何建立网络关系
九、网路理论与策略联盟
十、动态信任
十一、小结

第四章　资源基础论
一、由内往外看
二、改变角度：公司拥有什么资源
三、资源真的存在？
四、如何选择盟友？
五、资源基础论与策略联盟研究的途径：
六、小结

第五章　动态能力
一、什么是动态能力
二、动态能力发展模式
三、动态能力有哪些
四、动态能力与策略联盟
五、小结

第六章　共演化与结构化
一、组织与环境的关系
二、什么是共演化
三、共演化的种类
四、共演化与策略联盟
五、结构或结构化
六、结构化理论的应用
七、结构化理论与策略联盟
八、小结

第七章　选择适当的伙伴
一、前置作业
二、相互选择盟友
三、大公司与小公司能合作吗？
四、小结

第八章　如何达成协议
一、谁来出马
二、竞合关系
三、文化的差异
四、谈判过程
五、联盟目标
六、小结

第九章　执行的困难
一、联盟结构
二、反思性监控
三、实践智能
四、自我组织
五、小结

第十章　时间的试炼
一、时间是不可逆的
二、联盟发展不再回到原点
三、结盟条件会改变
四、联盟如情境管理
五、联盟绩效
六、联盟管理能力
七、小结

第十一章　结论

第一章 策略联盟的两难

一、离婚率有多高？
根据内政部的统计，在2008年，台湾国人有偶离婚率约为11.11%，外籍配偶离婚率为28.11％，这个数字引起婚姻专家的重视，显示现代夫妻关系亮起红灯，男女关系白头偕老、永浴爱河的祝福成了沙滩上的城堡，婚姻关系成为现代人的梦魇，以致拒婚或晚婚的现象比比皆是。可是如果与联盟伙伴的离婚率相比，就目前的统计数字而言，夫妻关系还算是相对稳定，联盟伙伴分手的比率远远高过于离婚率。

为了因应全球市场的快速变迁与激烈竞争，从1980年代开始，在企业界兴起一股策略联盟的风潮。企业界进行策略联盟的数目每年急速成长，甚至是与宿敌握手合作、化敌为友，这种敌我界线模煳的现象，更是令旁观者跌破眼镜。以美国为例，在2000年就增加10,200个联盟。根据统计，全球五百大企业中，平均每家企业就有60个联盟。策略联盟成为企业增加竞争优势的方法，但是策略联盟并非竞争的万灵丹，联盟关系会受到各种因素的挑战而导致提前结束。根据学者的统计，联盟不稳定或者失败的比例高达30%至70%。由此可见维持联盟伙伴关系持续稳定，避免步上崎岖坎坷之途，并由此创造双方的竞争优势，并非唾手可得，而是需要企业苦心经营。

由这些现象可以显示联盟伙伴关系所带来的特征有三个：首先，企业迫于全球竞争的压力纷纷寻找合作伙伴，彼此合纵连横，导致联盟的数目直线上升。透过跨国企业的协助，可以帮助企业降低成本、取得技术、接近市场等等竞争优势。但是企业组成联盟伙伴关系，使得竞争态势出现根本的变化。以往是企业与企业之间单打独斗，捉对厮杀；现在则是联盟集团与联盟集团之间的对抗。Gomes-Casseres称之为群集(constellation)的抗争。例如在精简指令集电脑(Reduced Instruction Set Computer，简称RISC)产业中，形成Mips集团、昇阳集团、惠普集团、IBM集团，每个集团下都有几十家相关企业加入，形成打群架的态势。

这就造成了联盟伙伴关系的第二个特征：联盟伙伴之间可能是与竞争者合作的竞合(co-option)关系。例如美国汽车业龙头通用汽车公司与日本丰田汽车在1984年于美国加州Freemont合资设立工厂，生产小型汽车，通用汽车向丰田学习生产技术，丰田则可以避免美日之间的贸易摩擦。再如国内高铁通车以后，缩短南北之间的交通时间，航空业者倍受挑战，为了与高铁抗衡，长荣、华信、远东与复兴航空携手合作，联卖机票，乘客只要购买任何一家航空公司的机票，就可以搭乘任何一家公司的班机。

布兹－艾伦和汉弥顿顾问公司(Booz－Allen＆Hamilton)娱乐媒体集团的创办人Michael J. Wolf在其所着的《娱乐经济》这本书内针对这一现象做了生动的描述：在大众印象里，媒体鉅子都有强烈的自我，与竞争对手的仇恨难解。事实是，媒体鉅子很容易在准备征服敌人的时候和他们结盟。他可能拿他的性格做商场武器，但是，他们都在做生意，这是最重要的。……在媒体界，即使我们还没有达到圣经许诺的时代—狮子和羔羊并卧的时代，我们已经看到和平共存的例子。

基于生意上的需要，华纳音乐和新力音乐两家公司在英国共同经营娱乐频道(Entertainment Network)，播送两家公司的音乐。美国的维康和时代华纳虽是有线电视领域的竞争对手，但却合伙经营喜剧频道(Comedy Central)。新力和迪士尼联合彼此的力量共同分摊风险，制作特效电影「空军一号」，创造上亿美元的票房佳绩。类似的例子不胜枚举，美国政府及产业界在1987年成立的半导体制造技术联盟(Semi Conductor Manufacturing Technology,简称SEMATECH)，主要目的在于对抗日本产品的激烈竞争。成立时计有13家厂商参与，成立联盟的目的在确保美国半导体制造技术在世界上维持领先地位。在汽车业也有携手合作的实例，为降低供应成本及减少设计新组件的时间，美国通用克莱斯勒及福特汽车，于2000年达成联盟协议，宣布筹划合资设立B2B网站：Covisint，同年4月，法国雷诺与日本日产汽车公司宣佈加入。为了生意上的需要，多年的沙场宿敌可以坐下来握手言和，杯酒交欢。

联盟第三个特征是：企业可能选择与竞争者结成联盟伙伴关系，双方既需要彼此合作，创造综效，也可能在内部管理或外部市场展开竞争。将这种竞合关系称之为与虎谋皮则嫌过分，但美国企业往往视日本合作伙伴为「特洛伊木马」，特别善于内化对方的知识，认为与日本公司合作对其不利。既然要合作，则参与者之间必须对事业控制权做一定程度的妥协，经营多年的企业让外人参与，以达成合作目的，则在管理心态上必须有所调整。所以联盟涉及跨组织间关系管理，使得组织界线模煳，由此也显示联盟关系管理的困难。

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