綠色成長企業：更強健、更環保、更賺錢的四大策略 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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原文作者： Andrew S. Wiston

綠色成長超簡單。
迪士尼、豐田、微軟都在做的綠色管理，
如何凝聚員工嚮心力、打造環保綠策略，讓企業省事、省錢、省能源？
除瞭産品要永續環保，營運、財務更可以綠色成長的策略，就在本書中

　　企業投身環保永續，一定得花大錢嗎？
　　麵對成本居高不下、環境風險益增的今天，如何繼續獲利？
　　要求企業減碳環保的呼聲愈烈，該如何迴應這股的綠色浪潮？

　　事實上，環境議題正是企業未來提升競爭力的重要關鍵。
　　對的環保策略不僅可以為地球盡心，還能創造更多利潤，
　　更是企業做好管理的強效利器。

　　這是一本讓環保人士和企業主皆大歡喜的書。

　　本書作者、也是永續問題專傢溫斯頓認為，綠色管理的精髓在於以少搏多。基於這個觀點，綠色環保策略從高價奢侈品變身為強效工具組，讓企業不畏蕭條、賺取更多利潤。

　　本書詳述波音、迪士尼、杜邦、微軟、寶鹼、豐田汽車、沃爾瑪……等龍頭的成功綠色方案。為使企業更強健、更環保、更賺錢，書中提齣四大麵嚮，幫助企業落實綠色管理，找到緻勝的關鍵。重點包括：

　　．求精實：減低能源用量、垃圾減量，讓資本立即迴收、損益立即平衡。

　　．學聰明：依據「價值鏈數字」削減成本、降低風險，並且緻力創新。

　　．有創意：盡量設想各種問題，迫使自己現在就開始思索未來考驗的應戰方案。

　　．重參與：藉由綠色管理激發員工拚戰鬥誌。

　　本書廣泛地從經理人的角度來看待商業運作，無論哪種經理人都能從中獲得啓發；簡單明瞭、引人入勝，勾勒齣企業與環境雙贏的美好藍圖。

作者簡介

安德魯．溫斯頓　Andrew S. Wiston

　　安德魯溫斯頓為全球公認的綠色企業專傢，專門為企業龍頭提供具有環保利益的建言。他的客戶有美國銀行（Bank of America）、拜耳（Bayer）、波音、惠普和百事可樂等。安德魯也是暢銷書《綠色商機》的閤著者，並且在《哈佛商業在綫》（Harvard Business Online）的每週專欄撰寫商業策略；他的文章也經常刊登於全國各大媒體，像是《紐約時報》、《華爾街日報》與《商業周刊》等。安德魯還是一位備受尊敬、炙手可熱的企業演說傢，觸角廣及世界各地。他的演說既充滿熱忱又實用，對「綠色」企業與社會的評論趣味盎然、與時俱進且富戰略考量。

　　先前，安德魯曾擔任過波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）的企業策略分析工作，以及執掌時代華納公司（Time Warner）和音樂電視網（MTV）的管理職務。他在普林斯頓取得經濟學學士、在哥倫比亞取得商管碩士、在耶魯取得環境管理碩士。目前他和妻子及兩個年幼的兒子一同居住在康乃狄剋州的河濱市。www.andrewwinston.com有更多有關他的訊息。

譯者簡介

高若凞

　　英國伯明翰大學國際關係研究博士，學術領域以歐洲聯盟經濟決策為主。曾任職於伯明翰大學與德國曼海姆大學，業餘從事中英對譯及學術會議口譯。因個人興趣，曾於英國倫敦都會大學修習建築三年。2010年迴颱後，兼職中英對譯，題材涵蓋政治學、國際關係、國際貿易、建築設計、室內設計、電腦繪圖、攝影與藝術美學。

推薦序一 環保是王道，不是時尚 溫肇東
推薦序二 綠色創新──競爭力重新洗牌的關鍵 黃正忠
作者序 打造強健、充滿活力的企業
導 讀 綠色復甦之路

第一章 迎嚮綠色浪潮
綠色管理不是額外、不相乾的要求，
它並沒有偏離商業運作的原則；
現在，它纔是營運的中樞 。
本章將告訴你如何將環保壓力轉為成長動力。

第二章 求精實
在經營風險愈來愈高的時代，
保住現金是首要之務，
其中，節約能源、減少浪費更是至關重要。
本章將揭露成功企業如何提高存活率與短期收益。

第三章 學聰明
且看知名企業如何掌握節約與創新時機，
運用産品與價值鏈的各項環保數據節流、創新，
創造競爭優勢。

第四章 有創意
不斷激活組織創造力、設想各種問題，
例如「沒有石油，我們還能照常營運嗎？」
將創新納入管理的企業纔能搶佔市場先機。

第五章 重參與
鼓勵員工剋服自己、公司，甚至是世界的環境挑戰。
企業的永續策略不僅為你贏得人纔，
更是激發員工拚戰鬥誌的最佳手段。

結語 與時俱進的最佳管理工具

推薦序1
環保是王道，不是時尚
溫肇東

　　作者溫斯頓在二○○六年曾與人閤著齣瞭《綠色商機》(Green to Gold），原文的副標題是「明智的公司如何運用環境策略來創新、創造價值與建立競爭優勢」。本書則是溫斯頓在金融危機後齣版的，藉以鼓勵大傢以綠色策略來突圍，基調和前一本書相似。問題是，綠色的策略和景氣的好壞或「時機」究竟有沒有關係？

　　我在一九九一到九四年念博士期間開始研究「企業環境管理」，相對於當時比較多人是念環境工程、科學或法律，算是綠色管理的先行者，至今颱灣商管學院開設這方麵的課程仍然不多。我從一九九五到二○○○年在政大科管所連續六年都開「企業環境管理」的課，修課同學不多，當然影響也有限。這段期間在實務界，有ISO14000係列、企業永續發展協會、一九九七京都議定書、歐盟廢電機/電子設備指令(WEEE)、歐盟電子電機設備有害物質限用指令(RoHS)等陸續推齣，企業逐漸在適應與遵循；但另一方麵，哥本哈根會談以至今年的坎肯會議，都很難得到全球各國一緻的結論。

　　環境的議題和政治、經濟交互牽扯，十分復雜。國際之間，甚至一國之內，不同産業與地區、階級利益都不相同。一般人不至於天真到用「道德訴求」就可以讓企業變綠，而本書作者引用著名公司，包括杜邦、優比速（UPS）、昇陽（Sun Microsystems）、Dow Chemical、COSCO等許多由綠變金的個案，試著來說服讀者及企業主，運用綠色策略可以達成多贏的局麵。

永續，做就對瞭

　　剛好二○一一年鼕季號MIT《史隆管理評論》有篇文章「First Look: The Second Annual Sustainability & Innovation Survey」（2011,Haanaes），針對三韆多位經理人，對環境壓力及企業創新的意見進行調查。剛好可以補充本書個彆公司的諸多案例，給讀者一個較整體的輪廓，見樹的同時也可以看到森林的全貌。

　　調查結果顯示這一群屬於「先知先覺者」的公司，他們的環境作為比較持久且傾嚮於核心策略的考量，至於那些將環境作為視為暫時性且非核心的後知後覺者，所得到的效益相對也較少。

　　環境問題在國際政治的麵嚮上雖然有紛爭，但在産業界，如同書上所描述的，重視環保企業的績效與股價超越大盤已是常識，例如道瓊永續性指數(Dow Jones Sustainability Indexes, DJSI)。他們運用綠色策略的減廢、減費、甚至創新，已有一定的成效，和十五、二十年前不可同日而語。大環境的幾個趨勢（megatrend）已不可逆轉，亦即推動綠色浪潮的六股力量已不為經濟一時的睏境所撼動。這六股力量就是：變化無常的原油價格；氣候變遷相關法規再受矚目；更透明、更開放的時代；商業客戶與供應鏈的綠化；消費者什麼都想要；員工企求綠色的信念。

　　從這六方麵來的力量，已讓企業不做也不行。為此，溫斯頓提齣「求精實、學聰明、有創意、重參與」的作法，我想最核心的訊息便是「做就對瞭」（just do it）。特彆是大陸在十二五計劃中，似乎決心要執行環保節流，並藉此超越發達國傢，值得還在觀望的人注意。

(本文作者為政治大學創新與創造力研究中心主任)

推薦序2
綠色創新──競爭力重新洗牌的關鍵
黃正忠

　　環保與經濟發展間的衝突如何調和？自一九九二年聯閤國在巴西裏約熱內盧舉辦的環境與發展會議（俗稱地球高峰會）以來，爭論至今已將近二十年。現在，全球因為麵臨瞭「受資源限製」與「受碳限製」的挑戰，特彆是在金融海嘯發生後，清潔生産與提升資源生産力，逐漸成為世界先進企業節約成本與綠色創新的主要利器。本書作者從國際趨勢與實例引證，反覆說明瞭我國大多數企業傢、經理人、甚至主流管理學界至今仍無法參透的事實與原委。

　　為瞭擺脫金融海嘯的睏境，各國領袖亟思因應之道，綠色議題不約而同浮上颱麵，受到空前的重視。美國總統歐巴馬提齣「綠色振興經濟方案」、聯閤國祕書長潘基文大力疾呼「綠色新政」後，各國紛紛響應。韓國即積極發展「綠色成長」國傢策略與方案。

　　二○○九年，美國CNN有綫電視在檢視金融海嘯後全球産業與科技發展趨勢時，就認為「綠色」和「低碳」、「高資源效率」已經變成競爭力的議題，歐美日各國都想成為世界的領導者，連中國也不例外。為什麼？作者特彆引用吉歐夫．柯文（Geoff Colvin）在《財星》雜誌所提及的：「……上坡路段是比賽中最艱難的部分，卻正也是領先權易手的所在……」的確是與我心有戚戚焉。

不跟上，就淘汰

　　低碳、綠能、高資源效率，早已是這個世界要邁嚮可持續發展不變的趨勢。我們比較金融海嘯前後全球的能、資源價格；我們看看二○一○到一一年氣候變遷及天然災害重創北美、歐洲、紐、澳及日本等先進國傢後的世界，不都是繼續強化此趨勢主流化的提醒嗎？

　　颱灣最大的風險，不是不知道此訊號的意義，而是轉嚮綠化與低碳的訊號當前，然國傢的發展結果已顯現未來低碳經濟的競爭力快速弱化，卻仍沒有高度警戒。很簡單的一個事實，就是我國的綠能産業蓬勃發展，但是98%以齣口為主，導緻我國過去十年對進口化石燃料的依賴度，不降反升，攀升到99.4%，這是發展綠能産業國傢中的「負麵奇蹟」──我們讓自己陷入能源供應安全持續惡化的高度危機。

　　綠色創新可以說已是主流競爭的關鍵，麵對當前悄然登場的第三次工業革命，國際觀察傢均認同這場綠色革命的主要特質，就是「清潔」（clean）、「資源稀少」（lean），以及「考驗嚴苛」（mean）。換句話說，我國企業必須嚴陣以待，若不積極朝低汙染與高效能的方嚮創新，這場世界性的綠色競賽會是贏競爭力重新洗牌的關鍵，包括從環境麵考量進而提升資源生産力的生態效益（eco-efficiency），以及水資源和碳管理等新興議題的技術創新等，都應該逐步納入公司核心産品與技術創新的策略及議程，怠於因應的企業將會麵臨被淘汰齣局的命運。

環境與經濟雙贏

　　目前全球公認以綠色科技改造公司最成功的案例就是奇異（GE），其將旗下的淨水與綠能相關的科技、産品與服務，全都整閤到「綠色創想」（ecomagination）的發展新軸心上，研發經費不斷提高，綠色營收也不斷創新高。二○一○年綠色研發預算達十五億美元，綠色營收則上看二五○億美元。豐田汽車也是資源生産力的翹楚，自一九九○年以來，豐田汽車産齣一噸廢棄物的汽車産量成長超過350%，而排放一噸二氧化碳的汽車産量成長超過100%。我國的宏□公司在二○○九年推齣全球第一颱整閤型且是主流價格的氣候友善筆電Aspire Timeline，其超薄超輕、省能大於40%，以及低錶麵溫度的設計，使得充電一次就能達到超過八小時的長效運用。

　　經過業界的努力，其實我國鋼鐵、造紙與半導體等行業的資源生産力與能源效率均已達世界水準。愈來愈多企業掌握到環境與經濟雙贏的科技和商業模式，也深切期待我國的資本市場可以加速催生企業體質轉型綠色創新的風潮。綠色創新不可能一天到位，若我們不能從未來市場受資源與受碳限製的長綫趨勢中，孕育齣長綫布局的耐心和運籌帷幄的魄力，那麼多的是將會捷足先登、迎接綠色與低碳革命曙光的企業和國傢，準備擠掉颱灣在世界經濟版圖中前二十的位置。

（本文作者為社團法人中華民國企業永續發展協會祕書長）

綠色成長之路
二○○九年年初，麥剋．杜剋（Mike Duke）上任全球最大的零售業沃爾瑪執行長的前五天，親自對員工講述當今世界的轉變。他說，現在是個煩人的時刻，有著新式的領導人、新思維，還有一個全球經濟危機。杜剋認為，沒有人能倖免於這種窘況。盡管他絕大部分的演説內容和任何一個執行長在時局蕭條時會講的如齣一轍；不過，杜剋隨即轉瞭個彎，詢問演講廳裏數以百計的員工和數以韆計的網友：「現在，永續發展已經變得更重要瞭，不是嗎？」

杜剋錶示，沃爾瑪將繼續實施許多環保計劃，像是降低公司的運輸費用、減少能源使用。爲瞭凸顯要點，他總結說：「希望今天我錶達得夠清楚──我們不僅打算加速永續發展的步調，還要拓寬永續所涵蓋的層麵。」聽起來完全不像會讓不景氣拖慢綠化進程。

爲什麼一個坐擁四韆億美元公司的執行長，會在這個時候想到綠化？沒錯，最聰明的企業都會緻力於永續發展，不僅運用環保思維來維持營利，更會利用它來推動改革創新，進而協助客戶度過黑暗時期。最優秀的企業機構都已蓄勢待發，想要比同行的競爭者早一天走齣低榖。在不景氣的時候，當然隻會想找活路，很難優先考慮其他事情；然而，公司的生死存亡與永續發展並不相互掣肘。相反地，永續發展正是生死存亡的關鍵所在。無論公司行號還是社群團體，唯有麵麵俱到，顧及所有的人力、財力、環境資源與資本，否則難以支撐到最後。

綠色思維可以為企業和國傢帶來經濟復甦。我所謂的復甦，可不像那種把你推進重癥加護病房、接受二十四小時的全天候看護，而是比較類似美國短跑選手潔兒．狄弗絲（Gail Devers）在九○年代初的那種東山再起。狄弗絲在培訓、準備參加一九八八年的奧運時，齣現甲狀腺機能亢進的癥狀，後來被診斷齣罹患葛瑞夫茲癥（Graves’　disease）。在接受放射綫治療後，接連在一九九二、一九九六年的奧運會中奪得三麵金牌。狄弗絲式的東山再起意味著：重新振作，而且比以往更堅強。

逆境能成就某些特定人士和機構的大業。吉歐夫．柯文（Geoff Colvin）在二○○九年一月的《財星》雜誌（Fortune Magazine）裏發錶瞭一篇文章，闡述艱難時期的管理理念：

「實在很難在經濟衰退時保持樂觀，但這種時候卻也是如假包換的轉機。如同馬拉鬆和環法自行車大賽的選手會說，上坡路段是比賽中最難的部分，卻正也是領先權易手的所在……。這波不景氣結束之後，平坦的道路會再次齣現、世界再度前程似錦，你在新一輪競爭中的位置將取決於你現在的管理韜略。」

本書將證實，「現在」比過去任何時刻都還需要綠化你的企業。綠化的核心在於以少搏多，讓你轉眼就能節約；綠化還能活化資金，用來締造一個更加朝氣蓬勃的企業，讓你的企業準備好帶領腳步較慢的競爭對手。在景氣低迷時，邁嚮綠化最能引領企業往更高利潤的方嚮前進，使企業長久居於優勢地位。