栽培領袖：持續五百年的人纔培育學 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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原文作者： Chris Lowney

　　奉命行事的時代已經過去，每個人都要學習當個獨當一麵的領導人，成功的領導者隻有兩個關鍵字：「更」(more)與「使命」(mission)！

　　彼得．杜拉剋在《下一個社會》中預言，奉命行事的時代已經過去，每個人都要學習當個獨當一麵的領導人。然而，真正瞭解如何讓自身與其他人成為偉大領導人的人，卻是少之又少。人類曆史上最偉大的組織之一－－耶穌會，就為領導人的塑造創建瞭獨特的法門。

　　成立於一五四○年的耶穌會，自成立以來，一直是革新與拓展的泉源，其成就與影響力鮮有其他機構能夠匹敵。這個蓬勃發展近五世紀的跨國組織，在工作EQ、360度迴饋、知識經濟等名詞尚未誕生的年代，就已經在實踐這些經營管理的實務。

　　本書作者剋裏斯．勞尼實地與耶穌會士相處，發覺耶穌會之所以可以成為一個曆久不衰的事業體，除瞭實踐「SILH」四項英雄領導方式，更重要的是以「隨時舉著一隻腳過日子」的觀念麵對任何挑戰，讓每個領導者都能習慣隨時隨地跨齣下一步，以掌握時代的變遷與湧現的機會。之後剋裏斯利用此方法進入金融界，成績斐然。

　　「SILH」英雄領導特質包括：
　　◆自覺（Self-awareness）：能瞭解自己的長處、短處、價值和世界觀。
　　◆纔智（Ingenuity）：能在不斷變化的世界裏充滿自信地創新與調適。
　　◆愛心（Love）：能以正麵及關懷的態度與他人交往。
　　◆英雄豪氣（Heroism）：能以豪情奔放的雄圖激勵自己與他人。

　　五百年前的耶穌會教士麵臨與現在同樣的問題：艱睏的經濟環境、多變的媒體，以及遭受質疑的領導方式，但耶穌會教士憑藉著「更」(more)與「使命」(mission)這兩個關鍵字，要求自己具有「做得更好、瞭解更多、推廣更遠」的使命，與現代企業的經營概念不謀而閤。時至今日，耶穌會以這套方法培育齣來的領導人纔遍及世界各地，包括被人稱為「政壇不倒翁」的前法國總統密特朗、前美國總統柯林頓、奧斯卡影帝丹佐華盛頓、已故的單國璽樞機主教等等。

　　本書提供的經營智慧，不論身處任何年代，都同樣能廣泛應用、造就成功的領導人。一個成功的領導者想在變化莫測的商場政局立穩腳步，就該嚮蓬勃發展近五百年的耶穌會學習！

本書特色

　　★美國《齣版人週刊》星號推薦，眾多知名企業領導人一緻好評！
　　★纍積五百年的管理經營智慧，提供現代企業永不枯竭的領導力！
　　★所有商界領導人與想要自我提升人士的必讀書籍！

作者簡介

剋裏斯．勞尼（Chris Lowney）

　　曾入耶穌會見習七年，於一九八三年的一個星期五離開耶穌會，在三天後的星期一，進入連續多年高踞《財星》雜誌最受推崇金融公司排行榜榜首的摩根投資銀行，展開一段新的職業生涯。他在摩根服務瞭十七年，曆任常務理事及駐紐約、東京、新加坡、倫敦管理委員會委員。勞尼現居紐約市，擔任天主教醫療傳道會顧問。

譯者簡介

陳曉夫

　　颱大政治係畢業，曾任聯閤報編譯主任、自由時報副總編輯等職，現旅居海外，專事譯作。譯有《隆美爾傳》、《巴頓將軍》、《策略聯盟》、《新工業國》等領導與企管書籍，約四十餘本。

第一章　耶穌會和摩根投資銀行
第二章　領導人，做什麼？
第三章　耶穌會：成立於無意之間，但目標明確的事業體
第四章　三個非典型的領導者
第五章　以自覺為領導基礎
第六章　神操：畢生受用的發展工具
第七章　全球化、多角化、本土化：十六世紀版本
第八章　檢驗人纔的至上標準：愛
第九章　思想的巨人、也是行動的英雄
第十章　膽識與生存
第十一章　我們的行事之道
第十二章　英雄式領導

推薦序

不是英雄，就彆領導！　文∕金惟純

　　近年來，我常陷入「無書可讀」的窘境。

　　沒事買本新書，理論講得頭頭是道，可裏麵舉的「成功典範」，常有公司已破産或正紓睏中，而人物已從英雄變成瞭狗熊。每遇此況，都覺得自己傻得可以，很想把書從窗子丟齣去，所以我改讀舊書。最近讓我最驚艷的，是剋裏斯．勞尼（Chris Lowney）六年前所寫的《栽培領袖：耶穌會的人纔學》。

　　耶穌會創立於一五四○年，迄今已運作長達四百七十年，目前仍是世界最大的天主教修會組織。在長達五世紀間，她所纍積的成就，包括在科學、教育、濟弱扶傾和宣揚教義上，遠非任何現代組織可比。這樣一個經過長期曆史巨變考驗，卻始終能因應茁壯的團體，所依恃的，正是永不枯竭的領導力。

　　作者剋裏斯對此感受最深，因為他曾在耶穌會生活七年，然後進入摩根投資銀行，工作十七年做到常務理事。在剋裏斯眼裏，包括世界頂尖企業的最新管理思潮及實踐，若不是雕蟲小技、不值一提，就是耶穌會幾百年前早就在做、而且成效斐然者。從領導或管理的觀點看，任何現代企業站在耶穌會旁，都有如侏儒。

　　事實上，早在我年輕時讀近代史，耶穌會傳教士就曾是心目中的英雄，他們所曾寫下的英雄事跡曆久不衰、傳誦不絕。他們所奉行的，也正是「英雄式的領導」（本書原名：Heroic Leadership）。什麼人是英雄呢？必須兼具以下四種特質：

　　◆自覺（self-awareness）：能瞭解自己的長處、短處、價值和世界觀。
　　◆纔智（ingenuity）：能在不斷變化的世界裏充滿自信地創新與調適。
　　◆愛心（love）：能以正麵及關懷的態度與他人交往。
　　◆英雄豪氣（heroism）：能以豪情奔放的雄圖激勵自己與他人。

　　近五世紀前，以羅耀拉（St. Ignatius Loyola）為首的十位好朋友，就是兼具這四種特質的英雄，他們因英雄相惜而創辦瞭耶穌會，從此被他們吸引而來的，全都是英雄（必須經過自我及前輩的檢測）。而他們幾百年所做的一切努力，就是持續不斷地保持及延續這種英雄特質。所以說，耶穌會的管理、領導、組織文化……，一言以蔽之：誓為英雄，英雄相惜。如此而已。

　　講完瞭。人類曆史上最偉大的組織之一，就是這麼運作瞭近五百年。不學這個，還有什麼彆的好學？

　　怎麼學？很簡單。先檢查自己是否兼具自覺、纔智、愛心、英雄豪氣四種特質（必須四種都有，缺一不可），如果答案是肯定的，無論職位高低、所為何事，你已經是領袖瞭，你已經在領導瞭。你所需要做的，就是繼續保持並強化這些特質，然後不斷鏈接更多具有相同特質的人，並且發掘、培養更多這樣的人。隻要持續地這麼做，終有一天你們會像耶穌會一樣偉大。

　　如果答案是否定的呢？唉，我也不知該怎麼說，也許你的人生還需要些曆練。在那之前，最好不要想太多。因為這些特質不僅是領導所需，缺瞭它們，你的人生也難免味如嚼蠟。

（本文作者為《商業周刊》發行人）

在耶穌會生活七年，誓言奉行貧窮、貞節、與服從耶穌會總會長諭令，之後，我改頭換麵，成為一個企業人。離開耶穌會的那個星期五下午，我的角色典範是耶穌會創始人依納爵．羅耀拉，他的著述提醒我們這些神學院學生「「要愛貧，因為貧窮是修道生活的堅固保護牆」」。

三天後，星期一，我在投資銀行界展開全新的職業生涯，也有瞭新的角色典範。一位投資銀行的常務理事對著亟欲延攬的英纔，為這一行許下一幅令人垂涎的美景；他說，進入這一行能使人「富有得連豬也瘋狂」。我始終無法想像「豬也抓狂」究竟是甚麼景象，但我確實明白他的意思。

一開始，我保持低調。一切事物對我而言都那麼新奇，令我應接不暇。即便隨意幾句閑聊，也讓我驚覺自己的背景與摩根的那些新同事們確實有些不同，而這還是最客氣的說法。

當同樣都是新進員工的大夥們歡聚一堂，相互吹噓著那年夏天情場追逐的豐功偉績時，我能談些甚麼？ 要談我做瞭最後一次整周守靜默的避靜靈修活動，還是我買瞭第一套不是黑色的服裝？

能夠在離開一個「行業」頂尖的組織以後，隨即進入另一行數一數二的組織，實在是我莫大的福份與榮幸。在我服務摩根投資銀行的十七年間，除兩年例外，這傢公司每年高踞《財富》（Fortune，或譯為財星）雜誌最受推崇金融公司排行榜的榜首。我得趕緊聲明，我加入摩根、與摩根的輝煌成就這兩件事，純屬巧閤，而不是因果關係。

領導的挑戰
「摩根金融帝國」盡管勢力龐大，我們仍必須在一長列的各種挑戰中苦苦掙紮，而這些挑戰，無論對摩根或對投資銀行業而言，沒有一項是獨特的。一個核心議題再三反覆地睏擾著我們：如何從我們的團隊中培養領導人纔，使摩根能在這個競爭劇烈的行業中取勝。我曾以常務理事的身份在東京、新加坡、倫敦與紐約為摩根公司服務，發現我們麵對的領導挑戰並不因地理位置而有所不同。我同時也有幸，得以接連在公司的亞太、歐洲與投資金融等幾個管理委員會服務。在這些工作崗位上，無論齣身修道院的我，以及我那些齣身世界一流商學院的管理委員會同事們，都必須應付招募與塑造勝利團隊的同樣挑戰。

我們聘用的都是聰明絕頂、抱負遠大、意誌力又堅強的一時之選，湯姆．渥爾夫在《走夜路的男人》創造的名詞「天之驕子」，正是這批菁英的寫照。而且，如同渥爾夫書中那位主人翁，我們的天之驕子也經常慘遭敗績。僅憑纔賦與雄心壯誌，未必能成就長遠的功業。許多新起之秀彷彿流星隕石般劃過摩根的星空：一開始，在以新進可造之材的身份，接受公司交付的數字處理任務時，他們光華燦爛。但一旦跨入公司領導境界、麵對「成人」任務的挑戰時，他們卻驟然光芒盡逝、隕落長空。要他們做重大決策，一些人嚇破膽，另一些人呢，若是沒和他們商量便做決定，他們絕不善罷甘休。有些人在隻需管理數字的情況下做得有聲有色；可惜他們的管理長纔在會思考、有感情的人身上施展不開，畢竟與電腦報錶相形之下，人是比較難以操控的。諷刺的是，盡管他們最初所以投身這一行，看上的正是投資金融業迅速變化的步調，後來令他們受不瞭的正是變化與承擔個人風險（當然，富有得連豬也抓狂的美景也讓他們心嚮往之）。投資金融業不僅具有高度周期性，也因襲捲整個業界的結構性變動而動盪：當我離開摩根時，美國十大銀行都已曆經轉型性的整併，無一得以倖免。

在我們這行，改變和整併如同傢常便飯，最後僅有少數幾傢銀行會成為贏傢。而且這些勝齣銀行的員工應該是能夠冒險與革新，能夠順利推動團隊閤作與相互激勵，能夠不僅應付改變、還能刺激改變。一言以蔽之，領導決勝負。

在摩根，我們總是採取一切可能採取的行動，以營造我們需要的思維與行為。就在一次這樣的行動過程中，一束小小的靈光在我心中閃過。當時摩根正在建立所謂「三百六十度迴」，這在當年是一種劃時代的先驅做法。根據這項新製度，員工的年度績效考核不僅納入直屬長官的意見，部屬與同儕的看法也將納入其中。我們得意非凡地拍著胸脯，誇稱摩根是首開先河、大規模實施這項「最佳實務」的少數幾傢公司之一。

但實情果真如此？

我難道不曾在其他地方見過這種做法？ 在遙遠的年代、另一個世界之中，我整天穿著黑袍、視貧窮為「宗教生活的堅固保護牆」而甘之如飴的那段歲月，依稀齣現在我的記憶之中。耶穌會事業體也有一種類似的三百六十度迴饋係統。事實上，早在《財富》雜誌多年來推崇有加的摩根投資銀行以及其他美國大公司開始建立它以前大約四百三十五年，耶穌會已經推齣它的三百六十度迴饋作業。