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　　奉命行事的时代已经过去，每个人都要学习当个独当一面的领导人，成功的领导者只有两个关键字：「更」(more)与「使命」(mission)！

　　彼得．杜拉克在《下一个社会》中预言，奉命行事的时代已经过去，每个人都要学习当个独当一面的领导人。然而，真正了解如何让自身与其他人成为伟大领导人的人，却是少之又少。人类历史上最伟大的组织之一－－耶稣会，就为领导人的塑造创建了独特的法门。

　　成立于一五四○年的耶稣会，自成立以来，一直是革新与拓展的泉源，其成就与影响力鲜有其他机构能够匹敌。这个蓬勃发展近五世纪的跨国组织，在工作EQ、360度回馈、知识经济等名词尚未诞生的年代，就已经在实践这些经营管理的实务。

　　本书作者克里斯．劳尼实地与耶稣会士相处，发觉耶稣会之所以可以成为一个历久不衰的事业体，除了实践「SILH」四项英雄领导方式，更重要的是以「随时举着一只脚过日子」的观念面对任何挑战，让每个领导者都能习惯随时随地跨出下一步，以掌握时代的变迁与涌现的机会。之后克里斯利用此方法进入金融界，成绩斐然。

　　「SILH」英雄领导特质包括：
　　◆自觉（Self-awareness）：能了解自己的长处、短处、价值和世界观。
　　◆才智（Ingenuity）：能在不断变化的世界里充满自信地创新与调适。
　　◆爱心（Love）：能以正面及关怀的态度与他人交往。
　　◆英雄豪气（Heroism）：能以豪情奔放的雄图激励自己与他人。

　　五百年前的耶稣会教士面临与现在同样的问题：艰困的经济环境、多变的媒体，以及遭受质疑的领导方式，但耶稣会教士凭借着「更」(more)与「使命」(mission)这两个关键字，要求自己具有「做得更好、了解更多、推广更远」的使命，与现代企业的经营概念不谋而合。时至今日，耶稣会以这套方法培育出来的领导人才遍及世界各地，包括被人称为「政坛不倒翁」的前法国总统密特朗、前美国总统柯林顿、奥斯卡影帝丹佐华盛顿、已故的单国玺枢机主教等等。

　　本书提供的经营智慧，不论身处任何年代，都同样能广泛应用、造就成功的领导人。一个成功的领导者想在变化莫测的商场政局立稳脚步，就该向蓬勃发展近五百年的耶稣会学习！

本书特色

　　★美国《出版人週刊》星号推荐，众多知名企业领导人一致好评！
　　★累积五百年的管理经营智慧，提供现代企业永不枯竭的领导力！
　　★所有商界领导人与想要自我提升人士的必读书籍！

作者简介

克里斯．劳尼（Chris Lowney）

　　曾入耶稣会见习七年，于一九八三年的一个星期五离开耶稣会，在三天后的星期一，进入连续多年高踞《财星》杂志最受推崇金融公司排行榜榜首的摩根投资银行，展开一段新的职业生涯。他在摩根服务了十七年，历任常务理事及驻纽约、东京、新加坡、伦敦管理委员会委员。劳尼现居纽约市，担任天主教医疗传道会顾问。

译者简介

陈晓夫

　　台大政治系毕业，曾任联合报编译主任、自由时报副总编辑等职，现旅居海外，专事译作。译有《隆美尔传》、《巴顿将军》、《策略联盟》、《新工业国》等领导与企管书籍，约四十余本。

第一章　耶稣会和摩根投资银行
第二章　领导人，做什么？
第三章　耶稣会：成立于无意之间，但目标明确的事业体
第四章　三个非典型的领导者
第五章　以自觉为领导基础
第六章　神操：毕生受用的发展工具
第七章　全球化、多角化、本土化：十六世纪版本
第八章　检验人才的至上标准：爱
第九章　思想的巨人、也是行动的英雄
第十章　胆识与生存
第十一章　我们的行事之道
第十二章　英雄式领导

在耶稣会生活七年，誓言奉行贫穷、贞节、与服从耶稣会总会长谕令，之后，我改头换面，成为一个企业人。离开耶稣会的那个星期五下午，我的角色典范是耶稣会创始人依纳爵．罗耀拉，他的着述提醒我们这些神学院学生「「要爱贫，因为贫穷是修道生活的坚固保护墙」」。

三天后，星期一，我在投资银行界展开全新的职业生涯，也有了新的角色典范。一位投资银行的常务理事对着亟欲延揽的英才，为这一行许下一幅令人垂涎的美景；他说，进入这一行能使人「富有得连猪也疯狂」。我始终无法想像「猪也抓狂」究竟是甚么景象，但我确实明白他的意思。

一开始，我保持低调。一切事物对我而言都那么新奇，令我应接不暇。即便随意几句闲聊，也让我惊觉自己的背景与摩根的那些新同事们确实有些不同，而这还是最客气的说法。

当同样都是新进员工的大伙们欢聚一堂，相互吹嘘着那年夏天情场追逐的丰功伟绩时，我能谈些甚么？ 要谈我做了最后一次整周守静默的避静灵修活动，还是我买了第一套不是黑色的服装？

能够在离开一个「行业」顶尖的组织以后，随即进入另一行数一数二的组织，实在是我莫大的福份与荣幸。在我服务摩根投资银行的十七年间，除两年例外，这家公司每年高踞《财富》（Fortune，或译为财星）杂志最受推崇金融公司排行榜的榜首。我得赶紧声明，我加入摩根、与摩根的辉煌成就这两件事，纯属巧合，而不是因果关系。

领导的挑战
「摩根金融帝国」尽管势力庞大，我们仍必须在一长列的各种挑战中苦苦挣扎，而这些挑战，无论对摩根或对投资银行业而言，没有一项是独特的。一个核心议题再三反覆地困扰着我们：如何从我们的团队中培养领导人才，使摩根能在这个竞争剧烈的行业中取胜。我曾以常务理事的身份在东京、新加坡、伦敦与纽约为摩根公司服务，发现我们面对的领导挑战并不因地理位置而有所不同。我同时也有幸，得以接连在公司的亚太、欧洲与投资金融等几个管理委员会服务。在这些工作岗位上，无论出身修道院的我，以及我那些出身世界一流商学院的管理委员会同事们，都必须应付招募与塑造胜利团队的同样挑战。

我们聘用的都是聪明绝顶、抱负远大、意志力又坚强的一时之选，汤姆．渥尔夫在《走夜路的男人》创造的名词「天之骄子」，正是这批菁英的写照。而且，如同渥尔夫书中那位主人翁，我们的天之骄子也经常惨遭败绩。仅凭才赋与雄心壮志，未必能成就长远的功业。许多新起之秀彷彿流星陨石般划过摩根的星空：一开始，在以新进可造之材的身份，接受公司交付的数字处理任务时，他们光华灿烂。但一旦跨入公司领导境界、面对「成人」任务的挑战时，他们却骤然光芒尽逝、陨落长空。要他们做重大决策，一些人吓破胆，另一些人呢，若是没和他们商量便做决定，他们绝不善罢甘休。有些人在只需管理数字的情况下做得有声有色；可惜他们的管理长才在会思考、有感情的人身上施展不开，毕竟与电脑报表相形之下，人是比较难以操控的。讽刺的是，尽管他们最初所以投身这一行，看上的正是投资金融业迅速变化的步调，后来令他们受不了的正是变化与承担个人风险（当然，富有得连猪也抓狂的美景也让他们心向往之）。投资金融业不仅具有高度周期性，也因袭卷整个业界的结构性变动而动盪：当我离开摩根时，美国十大银行都已历经转型性的整併，无一得以倖免。

在我们这行，改变和整併如同家常便饭，最后仅有少数几家银行会成为赢家。而且这些胜出银行的员工应该是能够冒险与革新，能够顺利推动团队合作与相互激励，能够不仅应付改变、还能刺激改变。一言以蔽之，领导决胜负。

在摩根，我们总是採取一切可能採取的行动，以营造我们需要的思维与行为。就在一次这样的行动过程中，一束小小的灵光在我心中闪过。当时摩根正在建立所谓「三百六十度回」，这在当年是一种划时代的先驱做法。根据这项新制度，员工的年度绩效考核不仅纳入直属长官的意见，部属与同侪的看法也将纳入其中。我们得意非凡地拍着胸脯，夸称摩根是首开先河、大规模实施这项「最佳实务」的少数几家公司之一。

但实情果真如此？

我难道不曾在其他地方见过这种做法？ 在遥远的年代、另一个世界之中，我整天穿着黑袍、视贫穷为「宗教生活的坚固保护墙」而甘之如饴的那段岁月，依稀出现在我的记忆之中。耶稣会事业体也有一种类似的三百六十度回馈系统。事实上，早在《财富》杂志多年来推崇有加的摩根投资银行以及其他美国大公司开始建立它以前大约四百三十五年，耶稣会已经推出它的三百六十度回馈作业。

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