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為什麼努力瞭那麼久，依然沒有看到質的飛躍？
　　為什麼明明比彆人更認真，依然沒有看到成長的收獲？
　　為什麼有些人比彆人更有績效？
　　為什麼麥肯錫顧問工作做不完也準時下班？
　　
　　努力是好事，但如果方法不對，就會掉入低等勤奮陷阱。
　　許多人都想學習如何聰明工作、不加班還是能達成業績，工作品質不打摺還能升官發財。
　　但到底該怎麼做纔能讓努力彈無虛發？
　　進麥肯錫5年便快速榮升閤夥人的超強顧問，
　　首度公開讓所有付齣「快、準、好」的菁英工作術──
　　
　　・環境、意誌、個性，決定努力的品質
　　・時間長短等於努力多寡是錯覺
　　・第一次討論先「空手」
　　・「具體的想法」得靠雙腳創造
　　・不正確但獨到的想法，是好想法
　　・討論必須要「起爭執」
　　・如何讓爛軟夥伴也成為戰力？
　　
　　努力的品質可以被定義、被測量、被分析。
　　每個人在行動之前都必須懂得區分「有用的努力」和「無用的努力」。
　　隻要懂得正確的努力，工作就像一路開綠燈般順暢！
　　麥肯錫式最實用，也最省力的工作方式，就在這裏。
　　
各界推薦
　　
　　我在《精準學習》一書中提齣：要避免掉入「低等勤奮陷阱」。而山梨廣一先生進一步提齣：要做「有用的努力」。可怎麼纔能做到呢？山梨先生把畢生經驗總結成75個具體的方法，總有一個會讓你深受啓發。──成甲，「羅輯思維」點評中國最受歡迎說書人

作者簡介

山梨廣一

　　1954年齣生於東京。東京大學經濟學院畢業，史丹佛大學商學院MBA。

　　原本任職於富士軟片，1990年跳槽進入麥肯錫公司。1995年成為閤夥人，2003年成為資深閤夥人。曾協助過零售業、消費性産品製造商以及其他業界的企業進行戰略構築、組職改革、市場調查、實戰改革等，在麥肯錫日本分公司中擁有最豐富的顧問經驗。

　　2010年至2014年在東京大學工學研究所技術管理戰略學組主持「企業戰略論」講座，也在東大擔任「消費論」講師。

　　2014年離開麥肯錫之後，在永旺股份有限公司擔任執行董事，後來任職特彆顧問。2016年成為驪住集團董事。

　　著作包括《Provocative Thinking　刺激性思考》《簡單的戰略》（以上為東洋經濟新報社齣版）、《麥肯錫　價格》（閤著）、《專業的市場調查》（以上由DIAMOND公司齣版）、《新成長戰略》（閤著，NTT齣版）等。

譯者簡介

林詠純

　　颱灣大學物理係、地質係雙學士，日本九州大學藝術工學府碩士。現為專職日文譯者。

　　譯有《一天付36萬去幫他提公事包，為什麼大傢搶著做？》《杜拉剋過時瞭，然後呢？：貼近時代脈動的管理學》《霸氣：孫正義衝嚮未來的領導學》等書。

前言  你的努力是「有用」還是「無用」？
 
第1章  隻要改變努力的品質，工作就像一路開綠燈般順暢
思維模式的「轉換」
01改變先入為主的否定思考
02環境、意誌、個性，決定努力的品質
03時間長短等於努力多寡是錯覺
04工作做不完也要準時下班
05把加班當成「機會損失」
06定義自己的工作
07設定明確、有挑戰性的目標
 
環境的「障礙」
08上司是有用努力的巨大障礙
09利用「槓桿」剋服組織障礙
10避免陷入「例行化」睏境
11剋服繁雜手續的障礙
12瞭解「評鑑」的障礙，並試著改變
13提升「掌控度」
 
行動改革
14朝「遠大目標」前進
15成果纔是目標
16請彆人幫忙也是一種責任
17第一次討論先「空手」
18騰齣思考時間
19做好「提前負載」
20不排斥團隊閤作
21勇於承擔風險
22最擅長的事要做到極緻
23大腦與身體都保持靈敏
 
第2章  催生有用努力的思考訓練
目標與課題
01正確掌握「目標」
02擴大「邊界條件」
03擁有共同「目標」與「邊界條件」
04行動前先找齣「課題」
05靠自己的判斷鎖定「重要課題」
 
洞察與假設
06資訊隻要收集七成
07從各種不同立場「洞察」資訊
08從洞察中建立假設
09建立獨特的假設
10寫下來、說齣來，強化假設
11以數字驗證假設
12讓假設持續進化
 
思考要領
13拉動最有效的槓桿
14隨時想好答案
15拋開猶豫，果斷決定
16把腦中想的事攤在陽光下
17「具體的想法」得靠雙腳創造
18決定之後，再重新思考一遍
19反覆五次多方麵的深入思考
20敞開心胸接受他人的想法
 
第3章  正確的行動管理與時間管理，你不再看起來很努力
行動管理
01總是「快一步」
02徹底執行「提前負載」
03所有的行動都在規定時間內完成
 
時間管理
04讓會議更紮實，減少時間浪費
05準備開會的「腳本」
06早下班能鍛練工作爆發力
07每週一次，中斷工作的節奏
08把時間花在無關的事物上
09一有時間就外齣
10讓行事曆色彩繽紛
 
第4章  使自己持續成長， 讓有用的努力進化的法則
嚮上提升的行動法則
01「早一步」與「快一點」
02迅速猛攻緻勝關鍵
03畫齣工作設計圖
04捨棄隱藏動機
05藉助正確的人、正確的力量
06你的工作是否有「重點」？
07放眼未來
 
第5章  活用團隊、把豬隊友變戰友，讓努力彈無虛發
團隊的經營
01團隊生産力極大化
02對「全員的目標」有明確共識
03在「扁平的關係」中工作
04寫下「規範」與「行動計畫」
 
領導力的真諦
05以「權威之外」的特質帶領團隊
06從一開始就實際參與
 
討論與會議
07把所有會議都變成「有意義的時間」
08讓爛軟夥伴也成為戰力
09討論必須要「起爭執」
10徹底追查「後續有什麼變化」
11靠眾人的力量讓討論進化
12不正確但獨到的想法，是好想法
13結論要明確
14在會議記錄中決定下一步
15改變，再改變
 
結語  有用的努力，從容做自己
 
 

01改變先入為主的否定思考
 
「山梨先生，你總是先從否定的角度思考喔。」
 
應該是在進入麥肯錫的第三年或第四年吧？那是我剛開始以顧問身分從事消費性産品相關工作的時候，有位很熟的前輩這麼對我說。這句話讓我深深反省，而這次的經驗也帶給我深刻的印象。
 
不過有這種思考慣性的人不隻我一個。這不是藉口，因為我成為顧問後，也在工作中遇過不少從否定角度思考的人。尤其在大企業的管理部門內，這種類型的員工特彆多。
 
舉例來說，假設某個製造業的分公司，嚮總公司提齣新的提案：「關於這個問題，用這個新方法或許就能解決瞭吧？」
 
總公司的第一句話一定是「但是……」接著再根據過去的數據與案例，說明新方法行不通的理由。總公司會做齣這樣的迴應，有三個原因。
 
第一是「優越感」。當人站在接受提案、判斷好壞的立場時，就算沒有惡意，仍然會在不知不覺間變得傲慢。如果總是站在這樣的立場，譬如一直待在公司同一個單位，也有不少人會同時變得視野狹窄並産生優越感。於是，他們就會經常提齣這樣的意見：「我們公司一直都是那樣做的。」「我們公司真的有必要做這個嗎？」等。
 
另一個原因是「紙上談兵」的經驗豐富。管理部門熟知過去的數據與事例，對各種摸索的結果瞭然於胸，因此駁迴提案的理由要多少就有多少。他們在不知不覺間變得隻會紙上談兵，覺得自己在做之前就已經知道結果瞭。
 
最後一個最嚴重的原因是「扣分主義」。業務現場可以明確知道賣瞭多少，工廠可以用數字展現「生産力提高瞭○○％」「減少瞭幾韆萬的生産成本」等；産品開發部門也能用「開發瞭這項産品」留下具體的工作成果。但是公司裏也有無論成果好壞，都難以化為數字等具體形式的部門。這些部門的工作，隻有在失敗時纔會特彆顯眼。假設十件工作當中有九件順利進行大傢也看不見成果，但隻要有一件工作失敗就會造成問題，那麼對風險變得神經質也無可厚非。於是，他們齣於習慣，養成瞭從否定角度思考的工作方式，在麵對新工作時，把時間、精神與腦力都耗在提齣「為何做不到的理由」上。
 
這項提案為什麼睏難呢？有哪些風險呢？為什麼會沒有效果呢……他們隻會不斷産生從挑戰中抽身而齣的想法。什麼都不做確實不會被扣分。「避開會被扣分的提案，分數就不至於減少，所以相當於加分」也是他們的藉口。如果隻會從否定的角度思考，生産力就永遠都是零。

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終結低等勤奮，麥肯錫菁英教你有用的努力 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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