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为什么努力了那么久，依然没有看到质的飞跃？
　　为什么明明比别人更认真，依然没有看到成长的收获？
　　为什么有些人比别人更有绩效？
　　为什么麦肯钖顾问工作做不完也准时下班？
　　
　　努力是好事，但如果方法不对，就会掉入低等勤奋陷阱。
　　许多人都想学习如何聪明工作、不加班还是能达成业绩，工作品质不打折还能升官发财。
　　但到底该怎么做才能让努力弹无虚发？
　　进麦肯钖5年便快速荣升合伙人的超强顾问，
　　首度公开让所有付出「快、准、好」的菁英工作术──
　　
　　・环境、意志、个性，决定努力的品质
　　・时间长短等于努力多寡是错觉
　　・第一次讨论先「空手」
　　・「具体的想法」得靠双脚创造
　　・不正确但独到的想法，是好想法
　　・讨论必须要「起争执」
　　・如何让烂软伙伴也成为战力？
　　
　　努力的品质可以被定义、被测量、被分析。
　　每个人在行动之前都必须懂得区分「有用的努力」和「无用的努力」。
　　只要懂得正确的努力，工作就像一路开绿灯般顺畅！
　　麦肯钖式最实用，也最省力的工作方式，就在这里。
　　
各界推荐
　　
　　我在《精准学习》一书中提出：要避免掉入「低等勤奋陷阱」。而山梨广一先生进一步提出：要做「有用的努力」。可怎么才能做到呢？山梨先生把毕生经验总结成75个具体的方法，总有一个会让你深受启发。──成甲，「罗辑思维」点评中国最受欢迎说书人

作者简介

山梨广一

　　1954年出生于东京。东京大学经济学院毕业，史丹佛大学商学院MBA。

　　原本任职于富士软片，1990年跳槽进入麦肯钖公司。1995年成为合伙人，2003年成为资深合伙人。曾协助过零售业、消费性产品制造商以及其他业界的企业进行战略构筑、组职改革、市场调查、实战改革等，在麦肯钖日本分公司中拥有最丰富的顾问经验。

　　2010年至2014年在东京大学工学研究所技术管理战略学组主持「企业战略论」讲座，也在东大担任「消费论」讲师。

　　2014年离开麦肯钖之后，在永旺股份有限公司担任执行董事，后来任职特别顾问。2016年成为骊住集团董事。

　　着作包括《Provocative Thinking　刺激性思考》《简单的战略》（以上为东洋经济新报社出版）、《麦肯钖　价格》（合着）、《专业的市场调查》（以上由DIAMOND公司出版）、《新成长战略》（合着，NTT出版）等。

译者简介

林咏纯

　　台湾大学物理系、地质系双学士，日本九州大学艺术工学府硕士。现为专职日文译者。

　　译有《一天付36万去帮他提公事包，为什么大家抢着做？》《杜拉克过时了，然后呢？：贴近时代脉动的管理学》《霸气：孙正义冲向未来的领导学》等书。

前言  你的努力是「有用」还是「无用」？
 
第1章  只要改变努力的品质，工作就像一路开绿灯般顺畅
思维模式的「转换」
01改变先入为主的否定思考
02环境、意志、个性，决定努力的品质
03时间长短等于努力多寡是错觉
04工作做不完也要准时下班
05把加班当成「机会损失」
06定义自己的工作
07设定明确、有挑战性的目标
 
环境的「障碍」
08上司是有用努力的巨大障碍
09利用「槓桿」克服组织障碍
10避免陷入「例行化」困境
11克服繁杂手续的障碍
12了解「评鑑」的障碍，并试着改变
13提升「掌控度」
 
行动改革
14朝「远大目标」前进
15成果才是目标
16请别人帮忙也是一种责任
17第一次讨论先「空手」
18腾出思考时间
19做好「提前负载」
20不排斥团队合作
21勇于承担风险
22最擅长的事要做到极致
23大脑与身体都保持灵敏
 
第2章  催生有用努力的思考训练
目标与课题
01正确掌握「目标」
02扩大「边界条件」
03拥有共同「目标」与「边界条件」
04行动前先找出「课题」
05靠自己的判断锁定「重要课题」
 
洞察与假设
06资讯只要收集七成
07从各种不同立场「洞察」资讯
08从洞察中建立假设
09建立独特的假设
10写下来、说出来，强化假设
11以数字验证假设
12让假设持续进化
 
思考要领
13拉动最有效的槓桿
14随时想好答案
15抛开犹豫，果断决定
16把脑中想的事摊在阳光下
17「具体的想法」得靠双脚创造
18决定之后，再重新思考一遍
19反覆五次多方面的深入思考
20敞开心胸接受他人的想法
 
第3章  正确的行动管理与时间管理，你不再看起来很努力
行动管理
01总是「快一步」
02彻底执行「提前负载」
03所有的行动都在规定时间内完成
 
时间管理
04让会议更扎实，减少时间浪费
05准备开会的「脚本」
06早下班能锻练工作爆发力
07每週一次，中断工作的节奏
08把时间花在无关的事物上
09一有时间就外出
10让行事历色彩缤纷
 
第4章  使自己持续成长， 让有用的努力进化的法则
向上提升的行动法则
01「早一步」与「快一点」
02迅速勐攻致胜关键
03画出工作设计图
04舍弃隐藏动机
05借助正确的人、正确的力量
06你的工作是否有「重点」？
07放眼未来
 
第5章  活用团队、把猪队友变战友，让努力弹无虚发
团队的经营
01团队生产力极大化
02对「全员的目标」有明确共识
03在「扁平的关系」中工作
04写下「规范」与「行动计画」
 
领导力的真谛
05以「权威之外」的特质带领团队
06从一开始就实际参与
 
讨论与会议
07把所有会议都变成「有意义的时间」
08让烂软伙伴也成为战力
09讨论必须要「起争执」
10彻底追查「后续有什么变化」
11靠众人的力量让讨论进化
12不正确但独到的想法，是好想法
13结论要明确
14在会议记录中决定下一步
15改变，再改变
 
结语  有用的努力，从容做自己
 
 

01改变先入为主的否定思考
 
「山梨先生，你总是先从否定的角度思考喔。」
 
应该是在进入麦肯钖的第三年或第四年吧？那是我刚开始以顾问身分从事消费性产品相关工作的时候，有位很熟的前辈这么对我说。这句话让我深深反省，而这次的经验也带给我深刻的印象。
 
不过有这种思考惯性的人不只我一个。这不是借口，因为我成为顾问后，也在工作中遇过不少从否定角度思考的人。尤其在大企业的管理部门内，这种类型的员工特别多。
 
举例来说，假设某个制造业的分公司，向总公司提出新的提案：「关于这个问题，用这个新方法或许就能解决了吧？」
 
总公司的第一句话一定是「但是……」接着再根据过去的数据与案例，说明新方法行不通的理由。总公司会做出这样的回应，有三个原因。
 
第一是「优越感」。当人站在接受提案、判断好坏的立场时，就算没有恶意，仍然会在不知不觉间变得傲慢。如果总是站在这样的立场，譬如一直待在公司同一个单位，也有不少人会同时变得视野狭窄并产生优越感。于是，他们就会经常提出这样的意见：「我们公司一直都是那样做的。」「我们公司真的有必要做这个吗？」等。
 
另一个原因是「纸上谈兵」的经验丰富。管理部门熟知过去的数据与事例，对各种摸索的结果了然于胸，因此驳回提案的理由要多少就有多少。他们在不知不觉间变得只会纸上谈兵，觉得自己在做之前就已经知道结果了。
 
最后一个最严重的原因是「扣分主义」。业务现场可以明确知道卖了多少，工厂可以用数字展现「生产力提高了○○％」「减少了几千万的生产成本」等；产品开发部门也能用「开发了这项产品」留下具体的工作成果。但是公司里也有无论成果好坏，都难以化为数字等具体形式的部门。这些部门的工作，只有在失败时才会特别显眼。假设十件工作当中有九件顺利进行大家也看不见成果，但只要有一件工作失败就会造成问题，那么对风险变得神经质也无可厚非。于是，他们出于习惯，养成了从否定角度思考的工作方式，在面对新工作时，把时间、精神与脑力都耗在提出「为何做不到的理由」上。
 
这项提案为什么困难呢？有哪些风险呢？为什么会没有效果呢……他们只会不断产生从挑战中抽身而出的想法。什么都不做确实不会被扣分。「避开会被扣分的提案，分数就不至于减少，所以相当于加分」也是他们的借口。如果只会从否定的角度思考，生产力就永远都是零。

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终结低等勤奋，麦肯钖菁英教你有用的努力 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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