具體描述
績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和主管之間達成的協議與承諾來保證完成，它也是主管同員工之間持續的雙嚮溝通以及共同學習和提升的過程。
KPI的本質為何？KPI是一種「工具」。但它是一種是「衡量」工具？抑或是「管理」工具？
●若KPI是一種「衡量」的工具，它導嚮的是➔事情或行為有沒有符閤標準，若沒有符閤標準，可以如何改善讓事情、或行為符閤標準。
●若KPI是一種「管理」的工具，它需要判彆好、壞，需要區分優、劣，以汰弱留強。
●作為「衡量」的工具，它導嚮的是如何達到標準、如何精進標準。作為管理的工具，它導嚮的是汰弱留強、優勝劣敗。
KPI隻是企業管理改進、績效增長的一個必要條件，而不是充分條件。KPI是績效管理的一部分，卻不是全部。
績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和主管之間達成的協議與承諾來保證完成，它也是主管同員工之間持續的雙嚮溝通以及共同學習和提升的過程。
管理的世界，沒有絕對與必然；隻有不斷精進追尋較適閤的策略與運作。過去的成功，不代錶今日或明日必然成功勝利。市場的世界，也沒有絕對與必然；隻有不斷追尋潮流先端新的商業模式或服務。謙卑的心，纔能更細緻的看齣未來、以及潮流趨勢。
KPI的本質為何？KPI是一種「工具」。但它是一種是「衡量」工具？抑或是「管理」工具？
●若KPI是一種「衡量」的工具，它導嚮的是➔事情或行為有沒有符閤標準，若沒有符閤標準，可以如何改善讓事情、或行為符閤標準。
●若KPI是一種「管理」的工具，它需要判彆好、壞，需要區分優、劣，以汰弱留強。
●作為「衡量」的工具，它導嚮的是如何達到標準、如何精進標準。作為管理的工具，它導嚮的是汰弱留強、優勝劣敗。
KPI隻是企業管理改進、績效增長的一個必要條件，而不是充分條件。KPI是績效管理的一部分，卻不是全部。
績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和主管之間達成的協議與承諾來保證完成，它也是主管同員工之間持續的雙嚮溝通以及共同學習和提升的過程。
管理的世界，沒有絕對與必然；隻有不斷精進追尋較適閤的策略與運作。過去的成功，不代錶今日或明日必然成功勝利。市場的世界，也沒有絕對與必然；隻有不斷追尋潮流先端新的商業模式或服務。謙卑的心，纔能更細緻的看齣未來、以及潮流趨勢。
著者信息
作者簡介
楊晴輝
學曆：
東吳大學社研所碩士（1989）
東海大學社會學係（1983）
經曆：
1.（TOYOTA）國瑞汽車股份有限公司：人事課
2.東和鋼鐵股份有限公司：管理部
3.楠梓電子股份有限公司：行政部
4.緻韋計算機股份有限公司：總經理
5.銘仁關係企業集團：總經理特彆助理
6.同喬實業集團：人資顧問
7.樹人醫護管理專校推廣教育班兼任講師（2002－2004）
8.樹德科技大學國際企業與貿易係兼任講師（2002）
9.樹德科技大學創新育成中心顧問（2002－2004）
10.高雄市工業會人資顧問（2004－2013）
11.勞動力發展署TTQS（颱灣訓練質量係統）輔導顧問（2007－現在）
12.颱南科學園區南科産學學會人資課程講師（2004、2012）
13.高雄生産力中心人資課程講師（2012－現在）
著作
薪酬福利的規劃、設計、分析與管理
職能與人力資源（Competence in Human Resource）
KPI的能為與不能為
楊晴輝
學曆：
東吳大學社研所碩士（1989）
東海大學社會學係（1983）
經曆：
1.（TOYOTA）國瑞汽車股份有限公司：人事課
2.東和鋼鐵股份有限公司：管理部
3.楠梓電子股份有限公司：行政部
4.緻韋計算機股份有限公司：總經理
5.銘仁關係企業集團：總經理特彆助理
6.同喬實業集團：人資顧問
7.樹人醫護管理專校推廣教育班兼任講師（2002－2004）
8.樹德科技大學國際企業與貿易係兼任講師（2002）
9.樹德科技大學創新育成中心顧問（2002－2004）
10.高雄市工業會人資顧問（2004－2013）
11.勞動力發展署TTQS（颱灣訓練質量係統）輔導顧問（2007－現在）
12.颱南科學園區南科産學學會人資課程講師（2004、2012）
13.高雄生産力中心人資課程講師（2012－現在）
著作
薪酬福利的規劃、設計、分析與管理
職能與人力資源（Competence in Human Resource）
KPI的能為與不能為
圖書目錄
第一章、績效評估概述
一、績效評估的目的
二、績效評估的標的
三、企業如何實施績效評估
四、績效評估的方法
五、績效評估與企業的目標、策略
六、績效評估與績效管理發展
附錄：王品集團的重新定位與企業再造
第二章、企業中長程目標的設定與策略
一、企業的願景、使命
二、企業的中長程目標與策略
三、外部分析
四、內部分析
第三章、年度目標與年度營運計劃
一、年度目標與年度營運計劃
二、年度目標設定的閤理性
三、市場情勢之分析判斷與銷售預測
四、用指針、數據檢討目標、方針
第四章、KPI的能為與不能為
一、顧客價值主張與KPI
二、顧客滿意與KPI
三、客訴處理與KPI
四、內部流程與KPI
五、學習成長與KPI
六、組織氣候、工作態度與KPI
第五章、企業目標、方針與年度營運計劃的展開下放
一、企業目標、方針與年度營運計劃的展開下放
二、KPI與日常管理
第六章、個人績效指標的展開
一、營業部門個人績效指標
二、生産製造部門個人績效指針
三、研發部門個人績效指標
四、維修、技術部門個人績效指標
五、采購、物料部門個人績效指標
六、後勤行政幕僚個人績效指標
附錄：仁寶計算機的KPI經驗
第七章、績效考核錶的建立
第八章、服務業的績效考核
一、餐飲業
二、觀光旅館、星級酒店
三、通路、賣場
四、人壽保險從業員工
附錄：給保險業務員的一封信（颱灣）
第九章、職能與績效考核
一、職能的概念內涵
二、設定KPI、職能分數之比例
三、設定職能項目與權重
四、行為事例錨定法
五、結閤職能考核之範例
第十章、績效溝通與麵談
一、績效溝通與麵談
二、績效管理迴饋案例
三、颱灣必治妥施貴寶的「績效夥伴」
四、颱積電的員工發展方案
附錄：關於績效考核的兩三事
一、績效評估的目的
二、績效評估的標的
三、企業如何實施績效評估
四、績效評估的方法
五、績效評估與企業的目標、策略
六、績效評估與績效管理發展
附錄：王品集團的重新定位與企業再造
第二章、企業中長程目標的設定與策略
一、企業的願景、使命
二、企業的中長程目標與策略
三、外部分析
四、內部分析
第三章、年度目標與年度營運計劃
一、年度目標與年度營運計劃
二、年度目標設定的閤理性
三、市場情勢之分析判斷與銷售預測
四、用指針、數據檢討目標、方針
第四章、KPI的能為與不能為
一、顧客價值主張與KPI
二、顧客滿意與KPI
三、客訴處理與KPI
四、內部流程與KPI
五、學習成長與KPI
六、組織氣候、工作態度與KPI
第五章、企業目標、方針與年度營運計劃的展開下放
一、企業目標、方針與年度營運計劃的展開下放
二、KPI與日常管理
第六章、個人績效指標的展開
一、營業部門個人績效指標
二、生産製造部門個人績效指針
三、研發部門個人績效指標
四、維修、技術部門個人績效指標
五、采購、物料部門個人績效指標
六、後勤行政幕僚個人績效指標
附錄：仁寶計算機的KPI經驗
第七章、績效考核錶的建立
第八章、服務業的績效考核
一、餐飲業
二、觀光旅館、星級酒店
三、通路、賣場
四、人壽保險從業員工
附錄：給保險業務員的一封信（颱灣）
第九章、職能與績效考核
一、職能的概念內涵
二、設定KPI、職能分數之比例
三、設定職能項目與權重
四、行為事例錨定法
五、結閤職能考核之範例
第十章、績效溝通與麵談
一、績效溝通與麵談
二、績效管理迴饋案例
三、颱灣必治妥施貴寶的「績效夥伴」
四、颱積電的員工發展方案
附錄：關於績效考核的兩三事
圖書序言
績效管理是一套係統性的管理活動過程，主要透過評量員工的工作能力與行為錶現，建立組織與個人間，對目標以及如何達成該目標的共識；藉由提供員工適當的成長發展訓練，以提升目標達成的可能性以及提升組織整體的效能。
沒有以公司整體營運目標為基準的部門及個人工作目標設定的過程，就無法確定員工以及部門工作的成果能夠和公司整體目標一緻。績效管理的流程中，需要有目標下放展開的過程，將企業的年度經營目標一層層的下放展開到負責個彆職能的員工身上；並且同時要確定每一層級的工作內容與目標，都能夠與上一層級的目標相鏈接。
KPI是由年度營運計劃展開齣來，但年度營運計劃不是孤立的存在；企業為瞭朝嚮未來的願景，年度營運計劃有需連結到願景與中長程規劃。例如在HR部門，年度人力計劃與中長程規劃之連結，首先是接班人計劃、或人力養成計劃，因為人力養成需一段期間與曆練，尤其是中高階人纔，所以須提早連結。
然則，企業的中長程目標或規劃是如何建構的？
企業的中長程目標的建構模式➔「企業願景、使命」＋「確認公司的獲利能力與核心能耐」＋「主觀意圖與挑戰」＋「策略分析」。
確認公司的獲利能力與核心能耐須以「指針及數據」，如市場占有率、獲利率、EPS等等。雖然柯普朗（Kaplan）與諾頓（Norton）兩位學者指齣：財務績效，是一個落後指針，乃組織成敗的終極定義。柯普朗與諾頓將財務績效當作一個落後指標，那是指在企業自身，財務績效是經過學習成長構麵➙內部流程構麵➙顧客構麵纔會導齣財務績效。但就企業經營能耐與實力來規劃願景或中長程目標時，財務績效未必是落後指標。相反地，它可以是「先行指標」；因為導嚮中長程目標與願景實現的途徑，企業須以獲利為基礎，而且是較同業獲利為高之能耐。
企業如何設定年度目標與建構關鍵績效指標（KPI）？
簡略地說：
⑴以經營數據分析瞭解企業自身的能耐。
⑵主觀意圖＋成長的挑戰。
⑶環境分析與競爭分析。
⑷建構目標或方針。
⑸目標與方針展開為部門與個人目標。
但這樣的論述依舊沒有指齣企業目標下放展開過程之「連結點」；所以本書以「平衡計分卡」之四大構麵，指齣➔先以公司、事業單位層級為主，建構齣明確的公司層級目標。再依各部門之功能彆（機能彆）承接核心項目之展開。例如：
沒有以公司整體營運目標為基準的部門及個人工作目標設定的過程，就無法確定員工以及部門工作的成果能夠和公司整體目標一緻。績效管理的流程中，需要有目標下放展開的過程，將企業的年度經營目標一層層的下放展開到負責個彆職能的員工身上；並且同時要確定每一層級的工作內容與目標，都能夠與上一層級的目標相鏈接。
KPI是由年度營運計劃展開齣來，但年度營運計劃不是孤立的存在；企業為瞭朝嚮未來的願景，年度營運計劃有需連結到願景與中長程規劃。例如在HR部門，年度人力計劃與中長程規劃之連結，首先是接班人計劃、或人力養成計劃，因為人力養成需一段期間與曆練，尤其是中高階人纔，所以須提早連結。
然則，企業的中長程目標或規劃是如何建構的？
企業的中長程目標的建構模式➔「企業願景、使命」＋「確認公司的獲利能力與核心能耐」＋「主觀意圖與挑戰」＋「策略分析」。
確認公司的獲利能力與核心能耐須以「指針及數據」，如市場占有率、獲利率、EPS等等。雖然柯普朗（Kaplan）與諾頓（Norton）兩位學者指齣：財務績效，是一個落後指針，乃組織成敗的終極定義。柯普朗與諾頓將財務績效當作一個落後指標，那是指在企業自身，財務績效是經過學習成長構麵➙內部流程構麵➙顧客構麵纔會導齣財務績效。但就企業經營能耐與實力來規劃願景或中長程目標時，財務績效未必是落後指標。相反地，它可以是「先行指標」；因為導嚮中長程目標與願景實現的途徑，企業須以獲利為基礎，而且是較同業獲利為高之能耐。
企業如何設定年度目標與建構關鍵績效指標（KPI）？
簡略地說：
⑴以經營數據分析瞭解企業自身的能耐。
⑵主觀意圖＋成長的挑戰。
⑶環境分析與競爭分析。
⑷建構目標或方針。
⑸目標與方針展開為部門與個人目標。
但這樣的論述依舊沒有指齣企業目標下放展開過程之「連結點」；所以本書以「平衡計分卡」之四大構麵，指齣➔先以公司、事業單位層級為主，建構齣明確的公司層級目標。再依各部門之功能彆（機能彆）承接核心項目之展開。例如：
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