具体描述
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成，它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。
KPI的本质为何？KPI是一种「工具」。但它是一种是「衡量」工具？抑或是「管理」工具？
●若KPI是一种「衡量」的工具，它导向的是➔事情或行为有没有符合标准，若没有符合标准，可以如何改善让事情、或行为符合标准。
●若KPI是一种「管理」的工具，它需要判别好、坏，需要区分优、劣，以汰弱留强。
●作为「衡量」的工具，它导向的是如何达到标准、如何精进标准。作为管理的工具，它导向的是汰弱留强、优胜劣败。
KPI只是企业管理改进、绩效增长的一个必要条件，而不是充分条件。KPI是绩效管理的一部分，却不是全部。
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成，它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。
管理的世界，没有绝对与必然；只有不断精进追寻较适合的策略与运作。过去的成功，不代表今日或明日必然成功胜利。市场的世界，也没有绝对与必然；只有不断追寻潮流先端新的商业模式或服务。谦卑的心，才能更细致的看出未来、以及潮流趋势。
KPI的本质为何？KPI是一种「工具」。但它是一种是「衡量」工具？抑或是「管理」工具？
●若KPI是一种「衡量」的工具，它导向的是➔事情或行为有没有符合标准，若没有符合标准，可以如何改善让事情、或行为符合标准。
●若KPI是一种「管理」的工具，它需要判别好、坏，需要区分优、劣，以汰弱留强。
●作为「衡量」的工具，它导向的是如何达到标准、如何精进标准。作为管理的工具，它导向的是汰弱留强、优胜劣败。
KPI只是企业管理改进、绩效增长的一个必要条件，而不是充分条件。KPI是绩效管理的一部分，却不是全部。
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成，它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。
管理的世界，没有绝对与必然；只有不断精进追寻较适合的策略与运作。过去的成功，不代表今日或明日必然成功胜利。市场的世界，也没有绝对与必然；只有不断追寻潮流先端新的商业模式或服务。谦卑的心，才能更细致的看出未来、以及潮流趋势。
著者信息
作者简介
杨晴辉
学历：
东吴大学社研所硕士（1989）
东海大学社会学系（1983）
经历：
1.（TOYOTA）国瑞汽车股份有限公司：人事课
2.东和钢铁股份有限公司：管理部
3.楠梓电子股份有限公司：行政部
4.致韦计算机股份有限公司：总经理
5.铭仁关系企业集团：总经理特别助理
6.同乔实业集团：人资顾问
7.树人医护管理专校推广教育班兼任讲师（2002－2004）
8.树德科技大学国际企业与贸易系兼任讲师（2002）
9.树德科技大学创新育成中心顾问（2002－2004）
10.高雄市工业会人资顾问（2004－2013）
11.劳动力发展署TTQS（台湾训练质量系统）辅导顾问（2007－现在）
12.台南科学园区南科产学学会人资课程讲师（2004、2012）
13.高雄生产力中心人资课程讲师（2012－现在）
着作
薪酬福利的规划、设计、分析与管理
职能与人力资源（Competence in Human Resource）
KPI的能为与不能为
杨晴辉
学历：
东吴大学社研所硕士（1989）
东海大学社会学系（1983）
经历：
1.（TOYOTA）国瑞汽车股份有限公司：人事课
2.东和钢铁股份有限公司：管理部
3.楠梓电子股份有限公司：行政部
4.致韦计算机股份有限公司：总经理
5.铭仁关系企业集团：总经理特别助理
6.同乔实业集团：人资顾问
7.树人医护管理专校推广教育班兼任讲师（2002－2004）
8.树德科技大学国际企业与贸易系兼任讲师（2002）
9.树德科技大学创新育成中心顾问（2002－2004）
10.高雄市工业会人资顾问（2004－2013）
11.劳动力发展署TTQS（台湾训练质量系统）辅导顾问（2007－现在）
12.台南科学园区南科产学学会人资课程讲师（2004、2012）
13.高雄生产力中心人资课程讲师（2012－现在）
着作
薪酬福利的规划、设计、分析与管理
职能与人力资源（Competence in Human Resource）
KPI的能为与不能为
图书目录
第一章、绩效评估概述
一、绩效评估的目的
二、绩效评估的标的
三、企业如何实施绩效评估
四、绩效评估的方法
五、绩效评估与企业的目标、策略
六、绩效评估与绩效管理发展
附录：王品集团的重新定位与企业再造
第二章、企业中长程目标的设定与策略
一、企业的愿景、使命
二、企业的中长程目标与策略
三、外部分析
四、内部分析
第三章、年度目标与年度营运计划
一、年度目标与年度营运计划
二、年度目标设定的合理性
三、市场情势之分析判断与销售预测
四、用指针、数据检讨目标、方针
第四章、KPI的能为与不能为
一、顾客价值主张与KPI
二、顾客满意与KPI
三、客诉处理与KPI
四、内部流程与KPI
五、学习成长与KPI
六、组织气候、工作态度与KPI
第五章、企业目标、方针与年度营运计划的展开下放
一、企业目标、方针与年度营运计划的展开下放
二、KPI与日常管理
第六章、个人绩效指标的展开
一、营业部门个人绩效指标
二、生产制造部门个人绩效指针
三、研发部门个人绩效指标
四、维修、技术部门个人绩效指标
五、采购、物料部门个人绩效指标
六、后勤行政幕僚个人绩效指标
附录：仁宝计算机的KPI经验
第七章、绩效考核表的建立
第八章、服务业的绩效考核
一、餐饮业
二、观光旅馆、星级酒店
三、通路、卖场
四、人寿保险从业员工
附录：给保险业务员的一封信（台湾）
第九章、职能与绩效考核
一、职能的概念内涵
二、设定KPI、职能分数之比例
三、设定职能项目与权重
四、行为事例锚定法
五、结合职能考核之范例
第十章、绩效沟通与面谈
一、绩效沟通与面谈
二、绩效管理回馈案例
三、台湾必治妥施贵宝的「绩效伙伴」
四、台积电的员工发展方案
附录：关于绩效考核的两三事
一、绩效评估的目的
二、绩效评估的标的
三、企业如何实施绩效评估
四、绩效评估的方法
五、绩效评估与企业的目标、策略
六、绩效评估与绩效管理发展
附录：王品集团的重新定位与企业再造
第二章、企业中长程目标的设定与策略
一、企业的愿景、使命
二、企业的中长程目标与策略
三、外部分析
四、内部分析
第三章、年度目标与年度营运计划
一、年度目标与年度营运计划
二、年度目标设定的合理性
三、市场情势之分析判断与销售预测
四、用指针、数据检讨目标、方针
第四章、KPI的能为与不能为
一、顾客价值主张与KPI
二、顾客满意与KPI
三、客诉处理与KPI
四、内部流程与KPI
五、学习成长与KPI
六、组织气候、工作态度与KPI
第五章、企业目标、方针与年度营运计划的展开下放
一、企业目标、方针与年度营运计划的展开下放
二、KPI与日常管理
第六章、个人绩效指标的展开
一、营业部门个人绩效指标
二、生产制造部门个人绩效指针
三、研发部门个人绩效指标
四、维修、技术部门个人绩效指标
五、采购、物料部门个人绩效指标
六、后勤行政幕僚个人绩效指标
附录：仁宝计算机的KPI经验
第七章、绩效考核表的建立
第八章、服务业的绩效考核
一、餐饮业
二、观光旅馆、星级酒店
三、通路、卖场
四、人寿保险从业员工
附录：给保险业务员的一封信（台湾）
第九章、职能与绩效考核
一、职能的概念内涵
二、设定KPI、职能分数之比例
三、设定职能项目与权重
四、行为事例锚定法
五、结合职能考核之范例
第十章、绩效沟通与面谈
一、绩效沟通与面谈
二、绩效管理回馈案例
三、台湾必治妥施贵宝的「绩效伙伴」
四、台积电的员工发展方案
附录：关于绩效考核的两三事
图书序言
绩效管理是一套系统性的管理活动过程，主要透过评量员工的工作能力与行为表现，建立组织与个人间，对目标以及如何达成该目标的共识；借由提供员工适当的成长发展训练，以提升目标达成的可能性以及提升组织整体的效能。
没有以公司整体营运目标为基准的部门及个人工作目标设定的过程，就无法确定员工以及部门工作的成果能够和公司整体目标一致。绩效管理的流程中，需要有目标下放展开的过程，将企业的年度经营目标一层层的下放展开到负责个别职能的员工身上；并且同时要确定每一层级的工作内容与目标，都能够与上一层级的目标相链接。
KPI是由年度营运计划展开出来，但年度营运计划不是孤立的存在；企业为了朝向未来的愿景，年度营运计划有需连结到愿景与中长程规划。例如在HR部门，年度人力计划与中长程规划之连结，首先是接班人计划、或人力养成计划，因为人力养成需一段期间与历练，尤其是中高阶人才，所以须提早连结。
然则，企业的中长程目标或规划是如何建构的？
企业的中长程目标的建构模式➔「企业愿景、使命」＋「确认公司的获利能力与核心能耐」＋「主观意图与挑战」＋「策略分析」。
确认公司的获利能力与核心能耐须以「指针及数据」，如市场占有率、获利率、EPS等等。虽然柯普朗（Kaplan）与诺顿（Norton）两位学者指出：财务绩效，是一个落后指针，乃组织成败的终极定义。柯普朗与诺顿将财务绩效当作一个落后指标，那是指在企业自身，财务绩效是经过学习成长构面➙内部流程构面➙顾客构面才会导出财务绩效。但就企业经营能耐与实力来规划愿景或中长程目标时，财务绩效未必是落后指标。相反地，它可以是「先行指标」；因为导向中长程目标与愿景实现的途径，企业须以获利为基础，而且是较同业获利为高之能耐。
企业如何设定年度目标与建构关键绩效指标（KPI）？
简略地说：
⑴以经营数据分析了解企业自身的能耐。
⑵主观意图＋成长的挑战。
⑶环境分析与竞争分析。
⑷建构目标或方针。
⑸目标与方针展开为部门与个人目标。
但这样的论述依旧没有指出企业目标下放展开过程之「连结点」；所以本书以「平衡计分卡」之四大构面，指出➔先以公司、事业单位层级为主，建构出明确的公司层级目标。再依各部门之功能别（机能别）承接核心项目之展开。例如：
没有以公司整体营运目标为基准的部门及个人工作目标设定的过程，就无法确定员工以及部门工作的成果能够和公司整体目标一致。绩效管理的流程中，需要有目标下放展开的过程，将企业的年度经营目标一层层的下放展开到负责个别职能的员工身上；并且同时要确定每一层级的工作内容与目标，都能够与上一层级的目标相链接。
KPI是由年度营运计划展开出来，但年度营运计划不是孤立的存在；企业为了朝向未来的愿景，年度营运计划有需连结到愿景与中长程规划。例如在HR部门，年度人力计划与中长程规划之连结，首先是接班人计划、或人力养成计划，因为人力养成需一段期间与历练，尤其是中高阶人才，所以须提早连结。
然则，企业的中长程目标或规划是如何建构的？
企业的中长程目标的建构模式➔「企业愿景、使命」＋「确认公司的获利能力与核心能耐」＋「主观意图与挑战」＋「策略分析」。
确认公司的获利能力与核心能耐须以「指针及数据」，如市场占有率、获利率、EPS等等。虽然柯普朗（Kaplan）与诺顿（Norton）两位学者指出：财务绩效，是一个落后指针，乃组织成败的终极定义。柯普朗与诺顿将财务绩效当作一个落后指标，那是指在企业自身，财务绩效是经过学习成长构面➙内部流程构面➙顾客构面才会导出财务绩效。但就企业经营能耐与实力来规划愿景或中长程目标时，财务绩效未必是落后指标。相反地，它可以是「先行指标」；因为导向中长程目标与愿景实现的途径，企业须以获利为基础，而且是较同业获利为高之能耐。
企业如何设定年度目标与建构关键绩效指标（KPI）？
简略地说：
⑴以经营数据分析了解企业自身的能耐。
⑵主观意图＋成长的挑战。
⑶环境分析与竞争分析。
⑷建构目标或方针。
⑸目标与方针展开为部门与个人目标。
但这样的论述依旧没有指出企业目标下放展开过程之「连结点」；所以本书以「平衡计分卡」之四大构面，指出➔先以公司、事业单位层级为主，建构出明确的公司层级目标。再依各部门之功能别（机能别）承接核心项目之展开。例如：
图书试读
None
用户评价
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有