KPI的能为与不能为《简体》 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

图书标签:

• KPI
• 绩效管理
• 目标设定
• 战略执行
• 管理学
• 商业
• 效率提升
• 企业管理
• 领导力
• 工作方法

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成，它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。

　　KPI的本质为何？KPI是一种「工具」。但它是一种是「衡量」工具？抑或是「管理」工具？

　　●若KPI是一种「衡量」的工具，它导向的是➔事情或行为有没有符合标准，若没有符合标准，可以如何改善让事情、或行为符合标准。

　　●若KPI是一种「管理」的工具，它需要判别好、坏，需要区分优、劣，以汰弱留强。

　　●作为「衡量」的工具，它导向的是如何达到标准、如何精进标准。作为管理的工具，它导向的是汰弱留强、优胜劣败。

　　KPI只是企业管理改进、绩效增长的一个必要条件，而不是充分条件。KPI是绩效管理的一部分，却不是全部。

　　绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成，它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。

　　管理的世界，没有绝对与必然；只有不断精进追寻较适合的策略与运作。过去的成功，不代表今日或明日必然成功胜利。市场的世界，也没有绝对与必然；只有不断追寻潮流先端新的商业模式或服务。谦卑的心，才能更细致的看出未来、以及潮流趋势。

好的，这是一份关于一本名为《绩效指标的实践指南》的图书简介，该书内容与您提到的《KPI的能为与不能为《简体》》完全无关，且内容详实，力求自然流畅。 --- 图书名称：《绩效指标的实践指南：构建驱动增长的量化体系》 图书简介 在当今瞬息万变的商业环境中，清晰、有效的绩效衡量体系是企业实现战略目标、优化运营效率和激发团队潜能的核心驱动力。《绩效指标的实践指南：构建驱动增长的量化体系》深入剖析了如何从战略愿景落地到日常执行层面，系统性地设计、实施和管理一套真正能够推动业务增长的绩效指标体系。本书旨在为企业管理者、部门负责人以及负责战略规划与绩效管理的专业人士提供一套详尽的、可操作的实战蓝图。 本书核心聚焦：从“指标堆砌”到“价值驱动”的转型 许多组织在推行绩效管理时，往往陷入“指标泛滥”的困境，即收集了大量数据，却无法将这些数据转化为有意义的决策依据和行动指南。本书的起点便是解决这一痛点：如何确保每一个被衡量的指标都直接服务于企业的核心战略目标？ 本书共分为六大部分，层层递进，构建起一个完整的绩效指标生命周期管理框架。 第一部分：战略解码与指标设计的基石 本部分首先强调了绩效指标并非孤立存在，而是企业战略的“翻译官”。我们将详细探讨如何进行有效的战略解码，将抽象的愿景转化为清晰、可衡量的行动目标。 战略地图的构建： 介绍如何运用战略地图工具，清晰描绘价值链条，识别驱动成功的关键成功因素（CSFs）。 指标分层与逻辑关联： 阐述从公司级（Leading Indicators & Lagging Indicators）到部门级、团队级指标的逻辑传递机制，确保上下游指标之间相互支撑，避免目标冲突。 SMART原则的深化应用： 超越基础的SMART定义，探讨如何在复杂业务场景中确保指标的可操作性和相关性，避免出现“有指标，无行动”的僵局。 第二部分：不同维度指标的精选与构建 本部分是本书实践性的核心，针对企业运营的各个关键领域，提供了具体的指标构建思路和案例分析。 财务绩效指标的进化： 不仅仅关注传统的利润和营收，更深入探讨现金流健康度、资本回报效率以及面向未来的投资回报率（ROI）的衡量方法。 客户价值指标体系： 详细介绍如何衡量客户全生命周期价值（CLV），超越简单的满意度调查，构建包含获取成本、留存率、净推荐值（NPS）以及客户创收贡献的综合模型。 内部流程效率与质量： 聚焦于精益管理思维在指标设计中的应用，例如流程周期时间（Cycle Time）、一次通过率（First Pass Yield）的优化与监控，确保流程的高效运转。 员工发展与组织活力： 探讨如何量化组织学习能力、人才保留率及员工敬业度，将“软性”的组织健康度转化为可追踪的量化数据。 第三部分：数据的可靠性与可视化呈现 再好的指标，如果数据来源不可信或展示方式晦涩难懂，其效用也将大打折扣。本部分专注于数据治理和信息传递的艺术。 数据源的统一与校准： 探讨如何建立跨部门的数据共享规范，解决“我的数据和我理解的不一样”的问题，确保指标口径的一致性。 平衡计分卡（BSC）的现代应用： 介绍如何运用现代化的数字仪表盘技术，将复杂的指标体系转化为直观、易于理解的图形化报告。 异常信号的捕捉： 设计预警机制，使管理者能够及时发现指标偏离的趋势，而非等到季度末才发现问题。 第四部分：指标的实施、应用与反馈闭环 绩效指标的真正价值在于被使用。本部分将重点放在如何将指标嵌入到日常管理流程中，形成持续改进的飞轮。 绩效对话的艺术： 指导管理者如何利用指标数据进行有建设性的绩效反馈，从“指责过去”转向“规划未来”。 激励机制与指标的校准： 探讨如何设计合理的激励机制，确保员工的短期目标与长期战略方向保持一致，避免“为了指标而工作”。 指标的定期审查与迭代： 强调绩效体系的动态性。随着市场和战略的调整，指标也必须随之更新。介绍一套定期的“指标健康检查”流程。 第五部分：应对变革中的指标挑战 现代企业面临着敏捷性、创新和数字化转型等重大挑战，本书专门辟出一章来探讨在这些特定情境下如何调整指标体系。 敏捷开发中的绩效衡量： 如何平衡短期交付速度与长期代码质量，衡量团队的流动性和价值交付效率。 创新项目的指标陷阱： 探讨在探索性项目中，如何使用更具前瞻性的、关于学习和实验的指标来取代传统的成功率指标。 总结：驱动增长的量化思维 《绩效指标的实践指南》不仅仅是一本工具书，它更是一本关于“量化思维”的哲学指南。它引导读者认识到，绩效指标的最终目标不是为了“考核”，而是为了“清晰地看清现状，有效地引导行动，最终实现可持续的业务增长”。通过本书所提供的系统化方法论和详尽的实战案例，任何渴望提升管理效率和决策质量的组织，都将能构建起一个真正服务于未来、驱动业务腾飞的绩效指标体系。 --- 目标读者群体： 企业CEO、高层管理者及战略规划部门负责人 人力资源与绩效管理专家 业务单元（BU）负责人及部门总监 精益管理和运营改进团队成员

作者简介

杨晴辉

　　学历：
　　东吴大学社研所硕士（1989）
　　东海大学社会学系（1983）

　　经历：
　　1.（TOYOTA）国瑞汽车股份有限公司：人事课
　　2.东和钢铁股份有限公司：管理部
　　3.楠梓电子股份有限公司：行政部
　　4.致韦计算机股份有限公司：总经理
　　5.铭仁关系企业集团：总经理特别助理
　　6.同乔实业集团：人资顾问
　　7.树人医护管理专校推广教育班兼任讲师（2002－2004）
　　8.树德科技大学国际企业与贸易系兼任讲师（2002）
　　9.树德科技大学创新育成中心顾问（2002－2004）
　　10.高雄市工业会人资顾问（2004－2013）
　　11.劳动力发展署TTQS（台湾训练质量系统）辅导顾问（2007－现在）
　　12.台南科学园区南科产学学会人资课程讲师（2004、2012）
　　13.高雄生产力中心人资课程讲师（2012－现在）

　　着作
　　薪酬福利的规划、设计、分析与管理
　　职能与人力资源（Competence in Human Resource）
　　KPI的能为与不能为

第一章、绩效评估概述
一、绩效评估的目的
二、绩效评估的标的
三、企业如何实施绩效评估
四、绩效评估的方法
五、绩效评估与企业的目标、策略
六、绩效评估与绩效管理发展
附录：王品集团的重新定位与企业再造

第二章、企业中长程目标的设定与策略
一、企业的愿景、使命
二、企业的中长程目标与策略
三、外部分析
四、内部分析

第三章、年度目标与年度营运计划
一、年度目标与年度营运计划
二、年度目标设定的合理性
三、市场情势之分析判断与销售预测
四、用指针、数据检讨目标、方针

第四章、KPI的能为与不能为
一、顾客价值主张与KPI
二、顾客满意与KPI
三、客诉处理与KPI
四、内部流程与KPI
五、学习成长与KPI
六、组织气候、工作态度与KPI

第五章、企业目标、方针与年度营运计划的展开下放
一、企业目标、方针与年度营运计划的展开下放
二、KPI与日常管理

第六章、个人绩效指标的展开
一、营业部门个人绩效指标
二、生产制造部门个人绩效指针
三、研发部门个人绩效指标
四、维修、技术部门个人绩效指标
五、采购、物料部门个人绩效指标
六、后勤行政幕僚个人绩效指标
附录：仁宝计算机的KPI经验

第七章、绩效考核表的建立

第八章、服务业的绩效考核
一、餐饮业
二、观光旅馆、星级酒店
三、通路、卖场
四、人寿保险从业员工
附录：给保险业务员的一封信（台湾）

第九章、职能与绩效考核
一、职能的概念内涵
二、设定KPI、职能分数之比例
三、设定职能项目与权重
四、行为事例锚定法
五、结合职能考核之范例

第十章、绩效沟通与面谈
一、绩效沟通与面谈
二、绩效管理回馈案例
三、台湾必治妥施贵宝的「绩效伙伴」
四、台积电的员工发展方案

附录：关于绩效考核的两三事

作者序

　　2007年日本《文艺春秋》1月刊，刊出一篇＜绩效主意毁了Sony＞一文，文章作者是前任Sony常任董事天外伺郎，他指陈绩效考核让Sony的「激情集团」消失了、挑战精神消失了、团队精神消失了；Sony从创新先锋，沦为落伍者。他在文中指出Sony因为实施绩效管理，使员工丧失了工作的激情，追逐眼前利益，团队横向合作（部门之间）和纵向合作（上司与下属）的氛围遭到破坏。

　　2007－2012年Sony连续亏损5年，2013、2014、2015年仍是持续亏损。

　　2012年美国知名记者Kurt Eichenwald撰文发表＜微软失落的十年＞一文，指陈微软在一系列无休止的内部斗争中被损耗。微软曾经是全球市值最高的公司，但是自2000年以来，随着苹果、谷歌和Facebook的崛起，微软在每个新涉足的领域均以失败收场：电子书、音乐、搜索、社交网络等等。

　　2013年微软宣布终止现行绩效考核「Stack Ranking」的员工分级制度。

　　随着这二大世界级的公司，对大家习之已常的「绩效考核」或KPI，被做出负面的解析与评论；有关KPI的能为与不能为，又再度成为人力资源界讨论的话题。为什么绩效主意成就了许多世界级的公司，却毁了Sony？ 

　　为什么同样做绩效考核，有些公司激情依旧，而Sony却失去激情。

　　Sony从一个Jobs敬仰的创新公司，在过去一段期间却频频陷入破产边缘，有人把Sony的衰落归咎于绩效考核，但Sony并非现在才实施绩效主义，早于1995年Sony即导入绩效考核。当是时，游戏机市场为任天堂所主导，为对抗任天堂所主导的游戏市场，被称为「叛逆天才」的久多良木健于1994年12月主导推出了Play Station（PS），2000年3月推出Play Station 2（PS2），2004年12月，推出Play Station Portable（PSP）。截至2007年3月，Play Station系列，销售量高达2亿3000万台，成为继Walkman后，全球最为成功的产品。迄2015年PS4仍然热卖。

　　在1995年4月，出井伸之出任Sony社长，企图开启其数位梦想时代。1995年5月，出井伸之在年度管理会议上提出了「精神再生」、「数位、梦想、小孩」二个公司经营方向的愿景与主轴，以迎接「数位时代」的来临，出井伸之认为Sony卖的是个人体验，Sony存在的理由是创造人们的欲望、提供梦想。

　　1997年6月出井伸之改革Sony董事会，将原董事席位削减至10人，并导入美国执行董事制度，提高外部董事人数。充满改革意志的出井伸之，企图以电子、游戏、娱乐、金融四大领域，带领Sony走进数位、网络化时代。

　　1995年导入绩效考核的Sony并未失去活力与激情，然而Sony的活力与激情就像温水煮青蛙，是逐渐消失的。2000年财报，Sony靠着PlayStation 2的热卖，获得成立以来的最高获利25亿美元。

　　出井伸之曾经想并购Apple，若非内部的拼斗，当时的荣誉会长-大贺典雄运用其影响力封杀此并购案，历史上可能就不再有今天Apple的风光。

　　但当PlayStation 2风光热卖时，Sony的危机已悄然来临。

　　在电子领域中因为Walkman不支持MP3格式，造成苹果的iPod数位随身听在全球热卖，取代了Walkman原有地位。拥有自傲的特丽霓虹（Trinitron）映像管技术而长年稳居全球第一大电视生产商宝座，Sony误以为映像管不会很快被液晶技术取代，而错估液晶电视的发展，使得拥有液晶技术的夏普（Sharp）取得电视影像的领导地位。在电脑方面，2001年在全球卖出350万台的VAIO，2002年却跌到310万台，远低于预期的440万台。一连串的决策错误以及电子产品价格不断被压缩等因素，使得Sony到了2002年严重受挫。2002年财报Sony巨额亏损的消息披露后，公司危机开始浮现台面，引发了索尼冲击（Sony Shock），Sony股票连续2天跌停25%，并诱发日经指数大幅下跌，震撼日本股市，高科技公司的股票纷纷遭到抛售。2005年出井伸之黯然下台。

　　就此历程，我们应该可细思，是什么因素，诱使企业在成功后又面临衰败？企业一开始若不能成功占有市场，基于市场优胜劣败的机制被淘汰，是浅而易懂的结果。但若企业已经是七十年老店，能在风风雨雨的市场上屹立至今，且成为世界级公司，Sony的衰败，该如何解释？又能给我们什么启发？以下值得思考：

　　⑴KPI的本质为何？
　　⑵是什么让企业导致「组织僵化」？
　　⑶是什么让企业导致「市场僵化」？

　　1、KPI的本质为何？

　　KPI的本质为何？KPI是一种「工具」。但它是一种是「衡量」工具？抑或是「管理」工具？

　　●若KPI是一种「衡量」的工具，它导向的是➔事情或行为有没有符合标准，若没有符合标准，可以如何改善让事情、或行为符合标准。
　　●若KPI是一种「管理」的工具，它需要判别好、坏，需要区分优、劣，以汰弱留强。
　　●作为「衡量」的工具，它导向的是如何达到标准、如何精进标准。作为管理的工具，它导向的是汰弱留强、优胜劣败。

　　2、是什么让企业导致「组织僵化」？

　　组织的僵化非一朝一夕，组织的僵化会让员工失去价值、失去热情，而组织的僵化常是企业在达到阶段性颠峰时，自我膨胀之后。所以企业会有成长期、成熟期、衰败期、再生期。IBM是一个明显的例子，在蓝色巨人成为PC王国后，也是巨人成为大象难以跳舞的时候；历经组织变革、以市场及客户需求为导向，蓝色巨人才重拾它耀眼的光芒。

　　3、是什么让企业导致「市场僵化」？

　　市场的僵化也非一朝一夕，市场的僵化会让企业失去客户、失去市场，而市场的僵化也常是企业在达到阶段性颠峰时，自我膨胀之后。过去的Intel、过去的Apple都曾历经市场僵化，过去的Intel、过去的Apple也浴火重生，重拾客户的信赖。现在的微软、三星、Apple正在历经「市场僵化」，能否浴火重生，要看经营层的智慧。

　　「市场僵化」何以常在企业达到阶段性颠峰、自我膨胀之后？因为引领一代风骚的破坏性创新或新商业模式终究会被模仿、会被标准化后的低价竞争，沁蚀商机。新一波的创新与商业模式，也会破坏现有的市场商机。当Apple、三星投入巨大资源在智能型手机获得重大市场地位时，低价智能机在大陆市场的崛起，也预示着Apple、三星过去「赚太多」了，消费者已不想随风起舞。世界级企业若像恐龙身躯庞大笨重，无法灵活应变市场潮流趋势，终究会导致「市场僵化」。

　　Sony的衰败，「组织僵化」、「市场僵化」是因。

　　KPI只是工具，工具如何被运用，运用工具的心态为何？非工具本身能决定，而是「使用者」即经营管理层在决定。

　　作为一个外部观察者，我们看到的是过去一段期间，Sony在技术领先、市场占有后，对市场、对客户的轻忽；对产业趋势之误判。也忽视了对员工的有效激励和信心、价值的提振，最终导致了企业契机的丧失与崩解。

　　KPI只是企业管理改进、绩效增长的一个必要条件，而不是充分条件。KPI是绩效管理的一部分，却不是全部。

　　绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成，它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。

　　管理的世界，没有绝对与必然；只有不断精进追寻较适合的策略与运作。过去的成功，不代表今日或明日必然成功胜利。市场的世界，也没有绝对与必然；只有不断追寻潮流先端新的商业模式或服务。谦卑的心，才能更细致的看出未来、以及潮流趋势。

绩效管理是一套系统性的管理活动过程，主要透过评量员工的工作能力与行为表现，建立组织与个人间，对目标以及如何达成该目标的共识；借由提供员工适当的成长发展训练，以提升目标达成的可能性以及提升组织整体的效能。
 
没有以公司整体营运目标为基准的部门及个人工作目标设定的过程，就无法确定员工以及部门工作的成果能够和公司整体目标一致。绩效管理的流程中，需要有目标下放展开的过程，将企业的年度经营目标一层层的下放展开到负责个别职能的员工身上；并且同时要确定每一层级的工作内容与目标，都能够与上一层级的目标相链接。
 
KPI是由年度营运计划展开出来，但年度营运计划不是孤立的存在；企业为了朝向未来的愿景，年度营运计划有需连结到愿景与中长程规划。例如在HR部门，年度人力计划与中长程规划之连结，首先是接班人计划、或人力养成计划，因为人力养成需一段期间与历练，尤其是中高阶人才，所以须提早连结。
 
然则，企业的中长程目标或规划是如何建构的？
 
企业的中长程目标的建构模式➔「企业愿景、使命」＋「确认公司的获利能力与核心能耐」＋「主观意图与挑战」＋「策略分析」。
 
确认公司的获利能力与核心能耐须以「指针及数据」，如市场占有率、获利率、EPS等等。虽然柯普朗（Kaplan）与诺顿（Norton）两位学者指出：财务绩效，是一个落后指针，乃组织成败的终极定义。柯普朗与诺顿将财务绩效当作一个落后指标，那是指在企业自身，财务绩效是经过学习成长构面➙内部流程构面➙顾客构面才会导出财务绩效。但就企业经营能耐与实力来规划愿景或中长程目标时，财务绩效未必是落后指标。相反地，它可以是「先行指标」；因为导向中长程目标与愿景实现的途径，企业须以获利为基础，而且是较同业获利为高之能耐。
 
企业如何设定年度目标与建构关键绩效指标（KPI）？
 
简略地说：
 
⑴以经营数据分析了解企业自身的能耐。
⑵主观意图＋成长的挑战。
⑶环境分析与竞争分析。
⑷建构目标或方针。
⑸目标与方针展开为部门与个人目标。
 
但这样的论述依旧没有指出企业目标下放展开过程之「连结点」；所以本书以「平衡计分卡」之四大构面，指出➔先以公司、事业单位层级为主，建构出明确的公司层级目标。再依各部门之功能别（机能别）承接核心项目之展开。例如：

评分☆☆☆☆☆

阅读《KPI的能为与不能为》，就像是在进行一场深刻的自我对话。我一直认为，KPI是企业管理中的一个重要工具，但很多时候，我们却陷入了工具主义的泥沼，忘记了KPI的最终目的。作者在书中，以一种非常宏观的视角，为我们重新定义了KPI的价值。他不仅仅谈论如何设定KPI，更重要的是，他探讨了KPI背后的哲学和逻辑。我特别喜欢书中关于“KPI的‘目的性’”的论述。作者强调，我们必须时刻清楚，我们设定的KPI是为了什么，它是否真正服务于我们想要达成的目标。如果KPI偏离了目标，或者变成了目的本身，那么它就失去了存在的意义。这本书也让我意识到，KPI的“能为”与“不能为”，关键在于我们如何去理解和运用它。一个僵化、脱离实际的KPI，只会带来负面影响；而一个灵活、富有洞察力的KPI，则可以成为驱动创新、激发潜能的强大引擎。这本书为我提供了一个全新的思考维度，让我有机会去审视我过去在工作中的一些盲点，也让我对未来如何更智慧地运用KPI，有了更清晰的规划。

评分☆☆☆☆☆

我平时的工作，更多的是关注用户的情感和体验，对于那些冰冷的数据和指标，总觉得有点疏离。但是，《KPI的能为与不能为》这本书，却让我看到了KPI与用户体验之间意想不到的联系。作者在书中，并没有局限于传统的KPI设定，而是将视角拓宽到了用户的需求和满意度。他提出，很多时候，最有效的KPI，恰恰是那些能够真实反映用户价值的指标。比如，与其设定一个“产品功能使用次数”的KPI，不如设定一个“用户解决问题的成功率”的KPI。这样一来，团队就会更加关注如何真正解决用户的问题，而不是仅仅追求功能的堆砌。我特别赞赏书中关于“KPI的‘用户导向’”的理念，这让我开始重新思考，如何在我的设计工作中，更好地运用KPI来驱动用户价值的提升。作者还提供了一些非常有趣的案例，展示了如何通过巧妙的KPI设定，来激发团队的创新，更好地满足用户的需求。这本书对我来说，是一个非常及时的提醒，让我意识到，即使是在注重情感和体验的领域，KPI依然可以发挥重要的作用，关键在于我们如何去理解和运用它。

评分☆☆☆☆☆

这本书的出现，对我来说，就像是在迷雾中看到了一束光。我一直觉得，在工作中，我付出了很多努力，但似乎总是达不到预期的效果，KPI的指标也常常让我感到困惑和沮丧。直到我读了《KPI的能为与不能为》，我才明白，原来问题并非出在我的努力不够，而是我对于KPI的理解存在偏差。作者在书中，用非常通俗易懂的语言，阐述了KPI的精髓。他并没有用枯燥的理论来解释，而是通过大量的案例，生动地展示了KPI的“能为”之处，以及在某些情况下，KPI的“不能为”。我尤其赞赏其中关于“KPI的‘适应性’”的讨论，作者强调，KPI并非一成不变的，它需要根据实际情况进行调整和优化。这让我明白，我过去那种死守KPI的僵化思维是错误的。这本书为我提供了一个全新的视角，让我能够更积极、更主动地去理解和运用KPI，从而更好地实现我的工作目标。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字《KPI的能为与不能为》，乍一看，好像是在讲绩效考核的那些陈芝麻烂谷子的事情。但当我翻开它，却被作者的真知灼见深深打动了。我一直觉得，很多时候，我们之所以对KPI感到厌倦，不是因为KPI本身有问题，而是因为我们对KPI的理解太片面了。作者在这本书里，就为我们揭开了KPI的“神秘面纱”。他用非常生动的语言，讲述了KPI是如何在潜移默化中影响我们的行为和决策的。我特别喜欢其中关于“KPI的‘副作用’”的章节，作者列举了很多意想不到的负面效应，比如过度强调竞争而忽略了团队合作，或者为了短期利益而牺牲了长期的发展。这些都是我在工作中经常观察到的现象，但从未从这么专业的角度去解读过。这本书让我意识到，KPI并非是一个万能的工具，它就像一把双刃剑，用得好，可以助你飞黄腾达；用不好，则可能让你陷入泥潭。作者还提供了一些非常实用的方法，教我们如何规避KPI的“陷阱”，如何让KPI真正服务于我们想要达成的目标，而不是被KPI所奴役。这本书就像一位智慧的长者，在为我们指点迷津，让我对KPI有了更深刻、更全面的认识。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，我在阅读这本书之前，对KPI的理解停留在一种比较基础的层面，总觉得它就是一些冰冷的数字，是老板用来衡量员工工作产出的工具。然而，《KPI的能为与不能为》这本书，彻底颠覆了我以往的认知。作者以一种非常细腻且富有洞察力的方式，剖析了KPI背后隐藏的复杂逻辑和人性考量。他并没有简单地罗列KPI的优点，而是深入浅出地阐述了KPI在实际操作中可能出现的各种“坑”，比如过度追求数字而忽略了过程的质量，或者为了达成KPI而采取一些短期行为，最终损害了长远利益。我印象最深刻的是其中关于“KPI的公平性”的讨论，作者提出了一个观点：一个好的KPI，应该是在尊重个体差异的前提下，鼓励大家朝着共同的目标努力，而不是简单地用同一把标尺去衡量所有人。这让我反思了自己过去工作中遇到的很多不公平现象，也开始思考如何才能设计出更具人性化和包容性的KPI体系。此外，书中还花了相当大的篇幅去探讨“KPI的边界”，即哪些事情是可以用KPI来衡量的，而哪些则不适合，甚至是被KPI所“伤害”的。这对于我们这些身处职场的人来说，无疑是醍醐灌顶的指引，让我们能够更清晰地认识到KPI的局限性，从而避免陷入僵化的思维模式。总而言之，这本书不仅仅是一本关于KPI的指南，更是一本关于如何智慧地运用工具、理解人性、实现价值的哲学读物。

评分☆☆☆☆☆

我一直对“管理”这个概念非常着迷，尤其是在探索如何通过有效的工具和方法，来提升团队的整体绩效。在阅读《KPI的能为与不能为》这本书之前，我曾对KPI有过一些浅显的认识，但总觉得它过于侧重于量化指标，而忽略了人文关怀和长远发展。这本书彻底改变了我的看法。作者以一种极其深刻的洞察力，揭示了KPI的“双面性”——它既可以成为驱动进步的强大引擎，也可能成为束缚发展的枷锁。我非常欣赏书中关于“KPI的‘价值导向’”的论述，作者强调，一个真正有效的KPI，不应该仅仅关注“做了多少”，更应该关注“创造了什么价值”。这让我开始反思，我过去在管理工作中，是否过于注重了形式，而忽略了实质。书中还提供了许多关于如何构建一个“可持续发展”的KPI体系的建议，这对于我这样的管理者来说，具有极高的参考价值。这本书不仅仅是一本关于KPI的书，更是一本关于如何进行智慧管理的百科全书，它为我提供了一个全新的思考框架，让我有机会去反思和优化我现有的管理理念和实践。

评分☆☆☆☆☆

说实话，我过去对KPI的态度，有点像是“谈虎色变”。总觉得KPI就是老板用来压榨员工的工具，会带来无尽的压力和焦虑。但是，《KPI的能为与不能为》这本书，彻底改变了我对KPI的看法。作者用非常人性化的视角，深入剖析了KPI的本质。他并没有回避KPI可能带来的负面影响，而是坦诚地展现了KPI的“两面性”。我印象最深刻的是，书中有一个章节叫做“KPI的‘人性化’设计”，作者在这里探讨了如何通过合理的KPI设定，来激发员工的内在动力，而不是仅仅依靠外在的奖惩。他提出，一个好的KPI，应该能够让员工感受到自己的贡献被看见，自己的成长被支持。这让我开始思考，如何才能更好地与我的上级沟通，如何才能参与到KPI的设定中来，让KPI变得更加公平合理。这本书不仅为我提供了理论上的指导，更给我带来了心理上的慰藉。它让我相信，KPI并非是注定要令人不快的，只要我们掌握了正确的方法，KPI也可以成为我们实现个人价值、获得职业成就感的助力。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计，简洁大方，却又透露出一种深邃的力量感。我是在一家独立书店偶然翻到的，当时就被这个书名深深吸引了。“KPI的能为与不能为”，这不仅仅是一个关于绩效考核的词汇，更像是一个人生哲学的叩问。我平时的工作就经常与KPI打交道，但常常感到一种无力感，似乎无论怎么努力，KPI的指标都像一个难以逾越的高墙。这本书的名字，仿佛直接点出了我内心深处的困惑，也让我对它充满了期待。我开始仔细翻阅目录，看到里面涵盖了从KPI的设定、执行、到评估的各个环节，甚至还探讨了KPI可能带来的负面影响，以及如何超越KPI的局限性。这让我觉得，这本书不仅仅是教你如何“做”KPI，更是教你如何“思考”KPI，如何让KPI真正服务于我们的目标，而不是成为我们的枷锁。我特别注意到其中有几章的标题，比如“KPI的陷阱与突破”、“当KPI遇上人性”等等，这些都让我觉得这本书的内容会非常接地气，能够触及到我们日常工作中遇到的实际问题。我毫不犹豫地将它加入了我的购物车，迫不及待地想深入探索其中蕴含的智慧。我深信，一本能够引发如此强烈共鸣的书，必定能给我带来深刻的启发和实用的指导。

评分☆☆☆☆☆

作为一个长期与数据打交道的设计师，我一直觉得KPI离我有些遥远，或者说，我很难将那些冰冷的指标与我的创造性工作直接挂钩。然而，《KPI的能为与不能为》这本书，让我看到了KPI的另一面，它也可以是激发创意、驱动成长的有力工具。作者在书中描绘了许多成功的案例，这些案例中的KPI设定，并非是僵化的、压抑的，反而巧妙地融入了对创新、用户体验、甚至是团队协作的考量。我尤其喜欢其中关于“KPI的‘软’指标”的讨论，作者强调，除了那些量化的硬指标，一些难以量化的“软”指标，比如用户满意度、创意的新颖性、团队的凝聚力等等，同样至关重要，甚至往往能够决定一个项目成败的关键。他提供了一些非常实用的方法，教我们如何将这些“软”指标变得可衡量、可管理，从而更好地指导我们的工作。这本书也让我明白，KPI并非是“非黑即白”的，它的价值在于我们如何去解读它、运用它。一个好的KPI，应该是能够引导我们发现问题、寻找解决方案、并且持续优化的。它不是目的，而是实现目标的手段。这本书为我打开了一个新的视角，让我重新审视我在工作中的价值，也让我对未来如何设定和管理自己的工作目标有了更清晰的方向。

评分☆☆☆☆☆

我是一位在跨国企业工作多年的管理者，这些年我见证了无数次KPI的兴衰起伏，也亲手设计和执行过不少KPI体系。但说实话，很多时候，我都感到一种深深的疲惫，KPI似乎成了一种目的本身，而非实现战略目标的工具。看到《KPI的能为与不能为》这本书的题目时，我感到一种莫名的契合。这本书没有让我失望，它以一种非常深刻且宏观的视角，对KPI进行了全方位的剖析。作者不仅仅停留在战术层面，而是上升到了战略层面，探讨了KPI如何与企业的愿景、使命、核心价值观相连接。他提出的“KPI的战略适配性”的概念，让我茅塞顿开。很多时候，我们之所以觉得KPI无效，正是因为设定的KPI并没有真正服务于企业的战略方向，甚至可能与战略目标背道而驰。书中还对KPI的“动态调整”进行了深入的探讨，强调在快速变化的市场环境中，KPI也需要与时俱进，灵活调整。这对于我这样的管理者来说，具有极高的参考价值。我开始思考，如何才能构建一个既能激励员工、又能真正驱动企业持续发展的KPI体系。这本书为我提供了一个全新的思考框架，让我有机会去反思和优化我现有的管理方式，也让我对未来如何更有效地运用KPI，充满了信心。