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☆ 美国《商业週刊》评选年度十大好书
☆《纽约时报》誉为最好的财经企管书
☆《哈佛商业评论》誉为年度最具突破性概念

　　企业内攸关成败九大关键决策一次完整解答

　　唯有成为市场的破坏者，才能不被淘汰！
　　全方位应用破坏性创新理论，挖掘显而未见的未被满足需求
　　掌握从解读竞争、发展产品、到建立团队的思考方式
　　解析75个破坏性创新案例的成功关键

　　为什么开发新市场与满足现有顾客永远是难以兼顾的两难？
　　面对创新，什么样的经理人才能避免太过保守、判断需求的盲点？

　　破坏，才能成长，但是该如何切入市场？

　　克里斯汀生是全球最受推崇的创新大师，他的破坏性创新理论是《经济学人》评为有史以来最重要的六大管理着作之一，尤其当今无一产业不面临被科技颠覆的威胁。

　　克里斯汀生认为，不论是成熟企业还是新创企业，只有成为市场的破坏者，才能不被颠覆、持续成长。本书是他结合理论与实务，将破坏性创新理论全面应用在企业创新的架构中，图解呈现三大需求缺口：低阶市场、新市场、未消费市场，都是发展创新、颠覆市场游戏规则的切入口。

　　克里斯汀生同时指出组织要建立持续创新系统，必须掌握9大关键决策，任何行业都可以应用这些关键思考架构，打造自己持续创新的引擎：

　　．如何打败最强的竞争者？
　　．顾客想买怎样的产品？
　　．谁是产品的最佳顾客？
　　．产品该外包吗？
　　．如何避免大量商品化？
　　．组织适合破坏性创新吗？
　　．策略发展流程如何订定？
　　．该为企业引进怎样的资金？
　　．高阶经理人该扮演什么角色？

　　本书是克里斯汀生研究破坏性创新的精髓，详列75个破坏性创新案例，包括英特尔微处理器、Google搜寻引擎、麦当劳、玩具反斗城等多种产业的创新案例。解答每个经理人疑惑的必读创新经典！

重量推荐

　　联发科技董事长 蔡明介
　　台湾大学管理学院名誉教授  江炯聪
　　政治大学商学院教授 吴思华
　　英特尔前董事长 安迪．葛洛夫

　　「本书探究了企业共通的挑战：如何让组织不断向上成长。作者并未陷入化繁为简的陷阱；相反地，他们带领读者进入结构严谨的理论架构，指出让组织成长受限的因素，以及切实可行的解决方案。」——安迪．葛洛夫（Andy Grove），前Intel 董事长

　　「一本好的管理着作能让经理人思考；一本伟大的管理着作能告诉经理人如何思考。这本书则是伟大的着作。很难想像企业经理人读了本书没感觉到获益。」——杰佛瑞．墨尔（Geoffrey More）TCG Advisors 董事长兼创办人，《龙卷风暴》作者

　　「克里斯汀生与雷诺在本书中提出非常卓越的理论架构，帮助经理人了解产业动态，规划成功的策略，以创造持续性的成长。」——佩提拉（Pekka Ala-Pietila），前Nokia 总裁

　　「本书一针见血地指出绩优企业为何无法持续创新的原因。不仅对创新事业面临的挑战提出独特见解，也对创新者面临的两难提出实际可行的解决方案。想追求新成长的经理人都能从中获益。」——比尔．乔治（Bill George），前医疗技术公司Medtronic 执行长、哈佛商学院教授

　　「新加坡是个小国，比其他国家更需要创新，更需要留意环境发生的破坏性变动。本书提供了非常卓越的架构，能有效降低追求创新的风险，以及帮助组织创造具破坏性的新事业。」——张铭坚（Teo Ming Kian），前新加坡经济发展局主席
 

作者简介

克雷顿‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）

　　哈佛商学院的克拉克讲座教授，着有9本书，发表在《哈佛商业评论》的文章曾五度荣获麦肯钖的最佳论文奖，合创过四家公司，包括创见顾问公司（Innosight）。在两年一度的「五十大思想家」（Thinkers50）排名中，于2011年与2013年获选为全球最具影响力的商业思想家。

迈可．雷诺（Michael E. Raynor）

　　德勤管理顾问公司研究总监。对「企业如何透过创新维持成长」的相关研究有极大兴趣。

译者简介

李芳龄

　　译作超过百本，包括近期译《谢谢你迟到了》、《心态致胜》、《人生本来就涂涂改改》、《黑天鹅与不叫的狗》、《被讨厌的商机》、《TED TALKS说话的力量》、《每天最重要的2小时》、《平台经济模式》、《Google模式》等。

李田树

　　东吴大学企管系毕业，美国东伊利诺大学企业管理研究所硕士。曾任中兴大学法商学院台北夜间部兼任讲师、台湾广告公司文案。译作近二十本，集中于财经企管方面，曾获经济部中小企业处金书奖。
 

推荐序  企业持续成长的祕诀         吴思华
推荐序  克里斯汀生其人与其着作     江炯聪
推荐序  启发思考的管理佳作         蔡明介
各界推荐

第一章 成长的魔咒
第二章 如何打败最强竞争者？
第三章 顾客想完成什么任务？
第四章 谁是产品的最佳顾客？
第五章 什么该外包、什么该自己做？
第六章 如何避免大量商品化？
第七章 你的组织适合破坏性创新吗？
第八章 有效管理策略发展流程
第九章 有好资金，也有坏资金
第十章 高阶经理人的角色
后记 传递接力棒

致谢
 

成长的魔咒
 
金融市场无情逼迫企业主管追求成长，而且是持续地、快速地成长，企业能达成这项使命吗？ 创新能够满足投资人要求的成长，但是，他们能接受企业追求创新必须承担的风险吗？ 这样的两难有没有出路？
 
本书谈的是企业如何创造新成长。成长很重要，因为有成长，企业才能创造股东价值。不幸的是，许多证据显示，企业的核心事业一旦进入成熟阶段后，在追求新的成长舞台时，必须承担令人却步的风险。每十家公司中，大约只有一家能够维持多年的成长，使股东报酬成长率高于市场的平均水准，太多公司为了追求成长而失败、倒闭。因此，多数企业领导人都处于稳输不赢的困境：资本市场要求他们创造成长，但该如何成长，却是艰鉅的难题，如果选错了路，结果可能比没有成长还糟。
 
AT&T的併购失败史

让我们来看看美国电话电报公司（AT&T）的例子。一九八四年，美国政府下令AT&T出售区域性电话服务事业后，AT&T转型为以长途电信服务业为主的公司。原有事业解体后，AT&T开始投资新事业，并且立即寻找新成长途径，以创造更高的股东价值。

当时，市场与业界普遍认为电脑系统将和电话网络结合。看准这个市场趋势，AT&T成立了电脑部门，准备涉足这两大领域，但这项决定却让AT&T每年至少亏损两亿美元。面对这样的结果，AT&T并未撤退，反而在一九九一年下了更大赌注，以七十四亿美元收购当时全球第五大电脑制造商安讯资讯（NCR），事实证明，这笔钱只是头期款，为了经营这个併购事业，AT&T再损失了二十亿美元。AT&T终于在一九九六年放弃这个成长愿景，以三十四亿美元卖掉安讯资讯，等于只拿回了三分之一的投资成本。

无论如何，公司还是得想办法成长。即使在併购安讯资讯上栽了觔斗，AT&T仍继续向外寻找成长机会。这次，AT&T 试图寻找接近既有核心事业的领域。在看到公司分出去的几个小公司，纷纷在行动电话市场告捷后，一九九四年AT&T决定，以一百一十六亿美元买下当时全美最大的行动电话业者麦克考行动电话（McCaw Cellular）。砸下一百五十亿美元之后，AT&T终于建立了行动电话事业。然而，华尔街分析师却陆续抱怨不知该如何评估AT&T 公司的投资价值，因为公司里併存着高成长的行动电话事业与低成长的有线电话事业，成长态势呈现对比。二○○○年，AT&T只好让行动电话事业独立。这个新事业价值一百零六亿美元，大约是当初投资额的三分之二。

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