具体描述
☆《纽约时报》誉为最好的财经企管书
☆《哈佛商业评论》誉为年度最具突破性概念
企业内攸关成败九大关键决策一次完整解答
唯有成为市场的破坏者，才能不被淘汰！
全方位应用破坏性创新理论，挖掘显而未见的未被满足需求
掌握从解读竞争、发展产品、到建立团队的思考方式
解析75个破坏性创新案例的成功关键
为什么开发新市场与满足现有顾客永远是难以兼顾的两难？
面对创新，什么样的经理人才能避免太过保守、判断需求的盲点？
破坏，才能成长，但是该如何切入市场？
克里斯汀生是全球最受推崇的创新大师，他的破坏性创新理论是《经济学人》评为有史以来最重要的六大管理着作之一，尤其当今无一产业不面临被科技颠覆的威胁。
克里斯汀生认为，不论是成熟企业还是新创企业，只有成为市场的破坏者，才能不被颠覆、持续成长。本书是他结合理论与实务，将破坏性创新理论全面应用在企业创新的架构中，图解呈现三大需求缺口：低阶市场、新市场、未消费市场，都是发展创新、颠覆市场游戏规则的切入口。
克里斯汀生同时指出组织要建立持续创新系统，必须掌握9大关键决策，任何行业都可以应用这些关键思考架构，打造自己持续创新的引擎：
．如何打败最强的竞争者？
．顾客想买怎样的产品？
．谁是产品的最佳顾客？
．产品该外包吗？
．如何避免大量商品化？
．组织适合破坏性创新吗？
．策略发展流程如何订定？
．该为企业引进怎样的资金？
．高阶经理人该扮演什么角色？
本书是克里斯汀生研究破坏性创新的精髓，详列75个破坏性创新案例，包括英特尔微处理器、Google搜寻引擎、麦当劳、玩具反斗城等多种产业的创新案例。解答每个经理人疑惑的必读创新经典！
重量推荐
联发科技董事长 蔡明介
台湾大学管理学院名誉教授 江炯聪
政治大学商学院教授 吴思华
英特尔前董事长 安迪．葛洛夫
「本书探究了企业共通的挑战：如何让组织不断向上成长。作者并未陷入化繁为简的陷阱；相反地，他们带领读者进入结构严谨的理论架构，指出让组织成长受限的因素，以及切实可行的解决方案。」——安迪．葛洛夫（Andy Grove），前Intel 董事长
「一本好的管理着作能让经理人思考；一本伟大的管理着作能告诉经理人如何思考。这本书则是伟大的着作。很难想像企业经理人读了本书没感觉到获益。」——杰佛瑞．墨尔（Geoffrey More）TCG Advisors 董事长兼创办人，《龙卷风暴》作者
「克里斯汀生与雷诺在本书中提出非常卓越的理论架构，帮助经理人了解产业动态，规划成功的策略，以创造持续性的成长。」——佩提拉（Pekka Ala-Pietila），前Nokia 总裁
「本书一针见血地指出绩优企业为何无法持续创新的原因。不仅对创新事业面临的挑战提出独特见解，也对创新者面临的两难提出实际可行的解决方案。想追求新成长的经理人都能从中获益。」——比尔．乔治（Bill George），前医疗技术公司Medtronic 执行长、哈佛商学院教授
「新加坡是个小国，比其他国家更需要创新，更需要留意环境发生的破坏性变动。本书提供了非常卓越的架构，能有效降低追求创新的风险，以及帮助组织创造具破坏性的新事业。」——张铭坚（Teo Ming Kian），前新加坡经济发展局主席
著者信息
克雷顿‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）
哈佛商学院的克拉克讲座教授，着有9本书，发表在《哈佛商业评论》的文章曾五度荣获麦肯钖的最佳论文奖，合创过四家公司，包括创见顾问公司（Innosight）。在两年一度的「五十大思想家」（Thinkers50）排名中，于2011年与2013年获选为全球最具影响力的商业思想家。
迈可．雷诺（Michael E. Raynor）
德勤管理顾问公司研究总监。对「企业如何透过创新维持成长」的相关研究有极大兴趣。
译者简介
李芳龄
译作超过百本，包括近期译《谢谢你迟到了》、《心态致胜》、《人生本来就涂涂改改》、《黑天鹅与不叫的狗》、《被讨厌的商机》、《TED TALKS说话的力量》、《每天最重要的2小时》、《平台经济模式》、《Google模式》等。
李田树
东吴大学企管系毕业，美国东伊利诺大学企业管理研究所硕士。曾任中兴大学法商学院台北夜间部兼任讲师、台湾广告公司文案。译作近二十本，集中于财经企管方面，曾获经济部中小企业处金书奖。
图书目录
推荐序 克里斯汀生其人与其着作 江炯聪
推荐序 启发思考的管理佳作 蔡明介
各界推荐
第一章 成长的魔咒
第二章 如何打败最强竞争者？
第三章 顾客想完成什么任务？
第四章 谁是产品的最佳顾客？
第五章 什么该外包、什么该自己做？
第六章 如何避免大量商品化？
第七章 你的组织适合破坏性创新吗？
第八章 有效管理策略发展流程
第九章 有好资金，也有坏资金
第十章 高阶经理人的角色
后记 传递接力棒
致谢
图书序言
克里斯汀生其人与其着作
本书作者之一克里斯汀生是科技管理学术界的重要人物。他的主要着作， 特别是一九九二年的论文（Exploring the limits of the technology S-curve）和围绕一九九七年着书《创新的两难》（The Innovator's Dilemma）中有关 disruptive innovation 的系列作品，堪称奠定了他在学术界的地位，因为根据他严谨实证的理论，可以对大量技术创新与市场交织的轨迹做系统性的研究，并衍生出对实务深具指导作用的策略性意涵，他一九九九年编着的教科书Innovation and the General Manager可以说明其理论与方法的应用范围和潜力。
克里斯汀生的作品让我想起威廉．亚伯那齐（William Abernathy）一九七八年的名着The Productivity Dilemma，对组装类产品与制程的创新提出了三阶段演进模式。这两位学者都对产业技术创新系统的发展做出极具原创性的贡献。
兼顾理论与实务
克里斯汀生这部新书《创新者的解答》是为实务界人士而写，其主要立论不脱上述的基本架构。本书全面性地论及企业范畴与规模、策略、行销、财务、组织与领导等课题，系作者延伸应用自己的学说，亦属不可多得的佳作。不过严格来说，此书不若其一九九七年的着作聚焦清楚，故不宜视为是作者吾道一以贯之的严谨着作，虽然实用意义或许更高，而这也是管理学里学术与实务导向不易两全的dilemma。话说回来，克里斯汀生先以学术研究奠基，再以实务应用发扬，应值得我国管理学界效法。
对于本书的读者，如有可能，不妨也阅读作者前一本着作《创新的两难》，同时参考其他特别是综合技术创新与市场行销的论着，以免流于过度简化本书所揭橥solution（解决方案）背后的基本论证。对于愿意更深入探讨的读者，可以取材本书有兴趣的章节，先分辨其论述是属于descriptive、normative 或 prescriptive，再检视其符合以下三原则的程度如何：一是有事实为基础的客观性原则，二是论理严谨的科学性原则，三是能考量有限资源与经营能力的可行性原则。以此方式与本书进行对话，相信必能收获丰硕。
也是启发个人的佳作
我对书中将 disruptive innovation 翻译成「破坏性创新」 有不同的意见。disruptive 原意是分裂性的，在本书中有另立门户、另起炉灶的涵义，是技术创新轨迹的差异化。即使许多 disruptive 创新最终颠覆了既有主流地位的系统，发挥了破坏性效果，但这不能说是克里斯汀生（和其共同作者）围绕此主题之系列着作的核心立论。他要强调的应该是，企业经营应智慧地透视市场机会与趋势，避免与既有的强大厂商在维持型创新（sustaining innovation）上进行少有胜算的正面冲突。
不只新进厂商应如是，既有厂商亦然。后者除了要防备disruptive 创新的突击，本身也应自我惕励，主动推行 disruptive 创新。毕竟，破坏性创新不是绝大多数厂商能力所及，但是众多经营者却可以设法在不同程度的 disruptive 创新方面努力，机会很多，而这也是我认为克里斯汀生教授的主要贡献。
这本以 disruptive 创新为主轴的着作远比以 destructive 创新为焦点的着作更值得世人阅读，其实做为规划自己更有意义人生的参考也蛮不错的。至于disruptive这个英文字应如何翻译成简洁的中文，可以再想想。
台湾大学管理学院名誉教授 江炯聪
推荐序２
企业持续成长的祕诀
台湾欠缺自然资源，随着劳密集产业的外移，高素质、有创新能力的人力资源将是台湾未来生存唯一的凭借，这一点已逐渐成为社会大众普遍的共识。打开电视机，愈来愈多的创意故事出现在大家眼前，创新俨然成为社会上新的流行名词。对转型中的台湾而言，让社会充满创新活力，应是一件好事。
企业在台湾社会中扮演积极角色，更应成为创新的火车头。这几年来许多企业致力于新产品、新技术的开发，带来良好的业绩成长，也给台湾的经济带来一些希望。要做好这个工作，创新型企业应该把握其中的关键原则，才能确实有效。
首先，应以人本的情怀激发创意。很多科技商品在技术驱动下，功能、效率皆有进展，但没有给顾客太多新的价值。台湾社会需要的应是一些能够改变社会经济价值的跳跃式创新（本书称为破坏性创新），环顾台北的街头巷尾，速食餐饮、便利商店、婚纱礼服店，这些经营模式的创新都没有科技成分，但都让社会大众分享到创新的好处，这才是有价值的创新。企业的创新应从消费者的需求出发，透过市场不断的区隔及产业价值链不断的细分，深刻体会消费者在现有消费过程中的缺口与不足，才能找到足以引起消费者共鸣的创新商品。设计、通路的创新如此，电脑、手机等科技性的产品创新更应如此。
换言之，真正的创新不在科技发明，而在于能够用心感受消费者的需求，创造出新颖、有用的商品，带给顾客新的价值，这是创新型企业应遵循的第一个法则。
其次，在创新型企业中，能够深刻感受顾客需求与创新机会的，是在第一线经常与顾客打交道的基层员工，以及站在边陲位置时常能够观察到其他产业发展的业务与研发人员。给与这些人员较大的发言权与实验机会，是创新型企业经营应遵循的第二个法则。
为了让这样的创新成果能具体产生，高阶主管应调整本身的角色。他不再是策略发想的主导者，而是创意的守护神，对于有价值的创意点子给与足够的自主空间，让创意能够萌芽。当然，组织在一定期限内也应以理性方式加以评鑑督促，要求各创意团队达到既定目标。
持续创新才是真本事
能够持续不断进行创新的企业才是卓越的创新型企业，要达到这个目标，首先需要有一个良好的创新平台。创新平台指的是组织内存在激发出各种新点子机制、可立即使用资源协助点子进行实验，同时有一套良好的跨单位整合作业流程，让创意者能够快速动员组织内既有资源，将创意转换成有价值的创新产品或服务。
除了组织内部的创新平台，企业必须同时搭建联结各个知识领域的创新网路，促进和其他组织间经常性的资讯交流、专业互动与知识分享。企业建构优质的创新平台与创新网路，才能不断地成长。
创新的观念正在台湾社会扩散，企业更应加速转型。克里斯汀生所着的《创新者的解答》一书，说明了企业应遵循的经营法则。这些法则不仅能帮助企业创造持续成长，也能让个人有突破性的成长。
推荐序３
启发思考的管理佳作
一九九○年代创新策略大师、哈佛商学院教授克里斯汀生，继其前着《创新的两难》（The Innovator's Dilemma）后，于二○○三年十月出版的新书《创新者的解答》推出后，立即排入全美财经畅销书前三名，而此书中的「有吸引力利润不灭定律」也在《哈佛商业评论》中被列为二○○四年的Breakthrough idea之一。前一阵子，有外资经理人来访，亦与我讨论此书观点，可见此书的确是当时的焦点。
个人在科技产业多年，创新策略与管理也算是工作上的挑战与必备的训练之一，因而对克里斯汀生教授之研究与着作亦略知一二，我曾试着把克里斯汀生教授一九九七年着作《创新的两难》提出的概念，拿来在实务上做为参考，也曾引用克里斯汀生教授在二○○一年十一月《哈佛商业评论》的一篇分析产业链中利润流向何处之文章（此文获得二○○二年哈佛商业评论最佳论文奖，亦为本书第五、六章之基础）作为分析IC设计产业竞争环境的参考，在不同的机会，介绍给公司内同仁及业界。
看完这本书，深受其论理方式吸引，我的第一感觉正如同本书推荐者之一《龙卷风暴》作者墨尔（Geoffrey More）所言，「好的管理书让一个经理人停下来思考，很棒的管理书教一个经理人如何停下来思考，这的确是一本很棒的管理书」，书中章节说明「破坏性创新」与「维持性创新」之差异，也由产业结构价值移动、客户真正需求、公司组织惯性、经理人行为模式、投资人习性检视如何处理一个可能的新事业或投资机会，对于科技业及投资银行业经理人的确是一本实用的参考书籍。此书思考逻辑与论证严谨，也对过去不同时期大师的重要管理概念，如竞争优势、核心竞争力、创新的来源有深入的说明其运用之环境与背景。例如：
麦可．波特（Michael E Porter）——竞争优势的五力说，有其动态特性而非静态。以低成本之竞争，当大家成本一致时，即陷入微利，此二点皆指出竞争优势之时间函数特性。
汉默尔（Gary Hamel）／普哈拉（CK Prahalad）——核心竞争力一词，使用时因文生意，导致局限化，公司现在的核心竞争力未必是未来的需要，而必须以较广的「公司能力」面向来看待。
彼得．杜拉克（Peter Drucker）——创新一个重要来源是非预期的成功，此也成为书中第八章不确定之新事业要用发现式规划法之基础。
这几点，也是我时常陷入的「两难式」疑惑，读到大师指点，颇有茅塞顿开之感。若用此书检视台湾目前科技产业的发展，也会是一个很好的「如何思考」之课题。台湾过去二十年之科技产业发展过程，其实也是在「全球委外制造」与「产业分工」两大「破坏性创新」趋势下的结果，随着产业日趋成熟，大家熟悉的微笑曲线、ODM、EMS或是品牌经营、微利化等「表象式分类」（Attribute based）引导的论证，都可用此书第一章建议的思考方式重新检视，先研究产业发展的情境背景，建立合理的理论，避免用表象式的分类来思考未来发展，而失之简化，或以偏概全，甚至误导到错误方向。对于如何建立「商业模式理论」有兴趣的读者，亦可参考作者在二○○三年九月《哈佛商业评论》的专文，应能对思考方向有较大帮助。
研读此书，读者若能再参考《创新的两难》的确较能贯通，而此书虽名为「解答」，但应无法提供真正解答，而是较正确的思考方式而已，由于文字翻译之差异对于原书逻辑不见得能完全掌握，真正有兴趣的读者，我建议有时间可再看原文，原文每章的註解更是了解本书论证背景的重要材料与进一步深思的依据，毕竟策略的起点，也在于「思考方式」而已。
图书试读
金融市场无情逼迫企业主管追求成长，而且是持续地、快速地成长，企业能达成这项使命吗？ 创新能够满足投资人要求的成长，但是，他们能接受企业追求创新必须承担的风险吗？ 这样的两难有没有出路？
本书谈的是企业如何创造新成长。成长很重要，因为有成长，企业才能创造股东价值。不幸的是，许多证据显示，企业的核心事业一旦进入成熟阶段后，在追求新的成长舞台时，必须承担令人却步的风险。每十家公司中，大约只有一家能够维持多年的成长，使股东报酬成长率高于市场的平均水准，太多公司为了追求成长而失败、倒闭。因此，多数企业领导人都处于稳输不赢的困境：资本市场要求他们创造成长，但该如何成长，却是艰鉅的难题，如果选错了路，结果可能比没有成长还糟。
AT&T的併购失败史
让我们来看看美国电话电报公司（AT&T）的例子。一九八四年，美国政府下令AT&T出售区域性电话服务事业后，AT&T转型为以长途电信服务业为主的公司。原有事业解体后，AT&T开始投资新事业，并且立即寻找新成长途径，以创造更高的股东价值。
当时，市场与业界普遍认为电脑系统将和电话网络结合。看准这个市场趋势，AT&T成立了电脑部门，准备涉足这两大领域，但这项决定却让AT&T每年至少亏损两亿美元。面对这样的结果，AT&T并未撤退，反而在一九九一年下了更大赌注，以七十四亿美元收购当时全球第五大电脑制造商安讯资讯（NCR），事实证明，这笔钱只是头期款，为了经营这个併购事业，AT&T再损失了二十亿美元。AT&T终于在一九九六年放弃这个成长愿景，以三十四亿美元卖掉安讯资讯，等于只拿回了三分之一的投资成本。
无论如何，公司还是得想办法成长。即使在併购安讯资讯上栽了觔斗，AT&T仍继续向外寻找成长机会。这次，AT&T 试图寻找接近既有核心事业的领域。在看到公司分出去的几个小公司，纷纷在行动电话市场告捷后，一九九四年AT&T决定，以一百一十六亿美元买下当时全美最大的行动电话业者麦克考行动电话（McCaw Cellular）。砸下一百五十亿美元之后，AT&T终于建立了行动电话事业。然而，华尔街分析师却陆续抱怨不知该如何评估AT&T 公司的投资价值，因为公司里併存着高成长的行动电话事业与低成长的有线电话事业，成长态势呈现对比。二○○○年，AT&T只好让行动电话事业独立。这个新事业价值一百零六亿美元，大约是当初投资额的三分之二。
用户评价
這本《創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策（暢銷改版）》，我是在逛誠品的時候偶然翻到的，當時就被它厚實的內容和精美的設計吸引住了。我平常就對商業策略、企業成長這類議題很感興趣，尤其是有關「創新」這個話題，更是現代企業生存發展的命脈。翻閱目錄的時候，就被「9大關鍵決策」這個架構深深吸引，感覺這不是一本空泛的理論書，而是有著具體、可操作的指南，能夠幫助讀者一步一步釐清創新過程中的難點。我特別喜歡書中提到的一些案例，像是 Netflix 從實體 DVD 租賃轉型為串流影音，或是 Amazon 如何從網路書店不斷拓展到雲端服務，這些都是非常經典的破壞性創新案例。書中對於決策點的剖析相當深入，從市場的選擇、技術的評估，到組織結構的調整、領導者的角色等等，都提供了非常有價值的觀點。我尤其欣賞作者對於「破壞性創新」的定義，以及如何辨識潛在的破壞者，這對於身處快速變遷市場的企業家和管理者來說，是至關重要的能力。書中的語言雖然是學術性的，但透過大量貼近實際的案例，讓枯燥的理論變得生動易懂。我認為這本書對於任何想要在產業中脫穎而出，甚至重新定義市場的讀者，都具有極大的參考價值。它不只是一本教你「如何做」，更是引導你「為何要這麼做」的深度思考工具。我會把它放在我的書架上，時常翻閱，並且鼓勵我的團隊一起閱讀，共同探討書中的智慧， Hopefully 也能在我們的事業上激發出新的火花。
评分我是在一次偶然的機會下，得知《創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策（暢銷改版）》這本書的，當時正是我在思考公司業務轉型的重要階段。書中的內容，可以說是為我及時遞上了一盞明燈。作者深入淺出地解析了「破壞性創新」的核心邏輯，以及企業在面臨新興技術和商業模式挑戰時，應該如何做出正確的決策。書中提出的九個關鍵決策，涵蓋了從策略定位到資源配置，再到組織架構等各個層面，提供了一套非常系統性的思考框架。我尤其對書中關於「資源分配」的討論印象深刻。許多企業在推動創新時，往往將資源過度集中於現有業務，而忽略了對新興業務的投入。作者強調，要讓破壞性創新得以生存和發展，就必須為其提供獨立的資源和空間，甚至需要成立獨立的事業單位。這讓我深刻反思了我們公司目前的資源分配策略。書中引用的案例，從早期的汽車產業對馬車業的衝擊，到近年的串流媒體對傳統電視業的顛覆，都極具啟發性。這些案例不僅展示了破壞性創新的巨大力量，更揭示了那些未能及時應對變革的企業，所面臨的困境。這本書的閱讀，對我而言，不僅是知識的獲取，更是一種戰略思維的重塑。它讓我明白了，創新並非偶然，而是可以透過有策略的決策來實現的。
评分當我第一次拿起《創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策（暢銷改版）》這本書時，我就知道這將會是一趟不同尋常的閱讀體驗。書中的內容，如同書名所暗示的，不僅僅是關於創新的概念，更是關於如何在眾多不確定性中，找到正確的決策路徑。我對於書中探討的「破壞性創新」與「持續性創新」之間的區別，感到非常深刻。很多時候，我們誤以為只要不斷地改進現有的產品或服務，就是創新，但事實上，真正的顛覆往往來自於那些看似微不足道，卻能改變遊戲規則的新模式。書中詳細拆解了創新的九個關鍵決策點，讓我能夠系統性地去思考，在一個新的商業機會出現時，應該從哪些角度去評估其潛力，以及如何規避潛在的風險。我特別喜歡書中對於「產品定位」的闡述，作者提醒我們，有時候，一個成功的破壞性創新，並不需要一開始就追求完美，反而是要找到一個能夠快速迭代、滿足特定用戶需求的核心功能，然後再逐步擴張。這給了我很大的啟發。在閱讀過程中，我聯想到台灣許多在地產業的轉型挑戰，許多傳統企業面臨著被新興科技或商業模式取代的危機，這本書正好提供了一套解決方案的框架，幫助這些企業重新思考自己的定位和發展方向。書中引用的案例，涵蓋了不同產業，從科技、製造到服務業，都具有高度的借鑑意義。這本改版後的書籍，想必是在原有基礎上進行了更新和補充，對於緊跟時代潮流的讀者來說，無疑是更具價值的。
评分我記得當時是在一家知名的網路書店看到《創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策（暢銷改版）》這本書的推薦，由於我本身在一家新創公司擔任產品經理，一直以來都對於如何創造能夠引起市場巨大迴響的產品感到好奇。這本書的封面設計就給人一種專業且充滿力量的感覺，翻開後，立刻被其內容的深度和廣度所折服。書中對於「破壞性創新」的定義，以及它如何與傳統的「持續性創新」區分開來，做出了非常清晰的解析。作者並沒有停留在理論的層面，而是透過大量的真實案例，例如柯達是如何錯失數位相機的機遇，以及Netflix如何從DVD租賃服務轉型為全球性的串流媒體巨頭，來闡述每一個關鍵決策的重要性。我尤其對書中關於「商業模式的設計」這一部分的內容印象深刻。作者強調，一個成功的破壞性創新，往往伴隨著一個全新的、顛覆性的商業模式。這可能意味著改變定價策略，或是創造全新的價值鏈，又或者重新定義客戶關係。這讓我反思我們公司目前產品的商業模式，是否還有進一步優化的空間。書中還深入探討了創新的組織架構和領導者的角色，強調了創新的驅動力往往來自於那些願意挑戰現狀、擁抱變革的團隊。這本書的閱讀體驗，就像是在進行一場深度商業諮詢，讓我能夠從全新的視角去審視自己所處的產業和企業。對於任何想要在這個快速變化的時代中，找到新的成長動能的讀者，這本書絕對是一本寶藏。
评分《創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策（暢銷改版）》這本書，是我近幾年來讀過最能啟發我對商業世界產生全新思考的一本。我一直對那些能夠改變遊戲規則的創新感到好奇，而這本書，以其清晰的邏輯和豐富的案例，將「破壞性創新」的奧秘一一揭示。作者並非空談理論，而是將複雜的創新決策過程，細化為九個關鍵的步驟，每一個步驟都提供了可行的建議和方法。我對書中關於「技術演進與市場需求」的關係有著更深刻的理解。許多時候，我們過度關注技術的先進性，卻忽略了市場真正需要的是什麼。作者強調，破壞性創新往往來自於那些能夠以更低的成本、更便捷的方式，滿足主流市場無法觸及或不屑於滿足的客戶需求的產品或服務。這讓我聯想到台灣許多中小企業，是如何透過靈活的產品設計和貼近市場需求的策略，在激烈的競爭中找到自己的生存空間。書中對於「組織文化」的分析也讓我受益匪淺。它指出，一個鼓勵實驗、容忍失敗的組織環境，是孕育破壞性創新的溫床。許多時候，成功的創新，恰恰是來自於那些敢於挑戰傳統、不畏犯錯的團隊。這本書的價值，在於它提供了一個具體的行動指南，幫助我們理解如何在充滿不確定性的市場中，做出明智的決策，抓住創新的機遇。
评分我是在一次偶然的機會下，在一家書店的「商業管理」專區看到《創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策（暢銷改版）》這本書的。當時，我正為公司的業務發展感到有些停滯不前而苦惱，希望能找到一些新的靈感和方向。書中的內容，可以說是為我打開了一個全新的視界。作者對於「破壞性創新」的定義和其產生的機制，有著極為深入且清晰的闡述。他並沒有停留在理論的層面，而是透過大量的實例，像是宜家如何改變家具零售業，以及PayPal如何顛覆傳統支付方式，來闡述每一個關鍵決策的重要性。我尤其對書中關於「資源配置」的探討印象深刻。許多時候，企業在面臨創新機會時，往往會因為害怕風險，而將資源過度集中於現有的、成熟的業務。作者強調，要推動破壞性創新，就必須為其提供獨立的資源和決策空間，甚至需要成立專門的團隊去負責。這讓我想到了許多台灣的科技公司，是如何透過設立新創實驗室或獨立子公司，來探索新的業務領域。書中對於「人才的選拔與培養」的觀點也讓我受益匪淺。它指出，創新的驅動力往往來自於那些敢於挑戰權威、擁抱變革的人。這本書的價值，在於它提供了一套完整的創新決策框架，幫助我們在複雜的商業環境中，更有信心地去規劃和執行自己的創新策略，從而抓住未來的發展機遇。
评分閱讀《創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策（暢銷改版）》的過程中，我經常會停下來，陷入沉思。這本書的內容，不僅僅是關於「創新」這個概念，更是關於如何在創新的洪流中，找到屬於自己的定位和發展方向。作者將複雜的創新決策過程，梳理成了九個清晰的關鍵點，每一個點都像是一把鑰匙，能夠解鎖企業發展的新思路。我對書中探討的「價值鏈重塑」有著特別深刻的印象。許多成功的破壞性創新，並非只是在現有的價值鏈上做文章，而是透過全新的商業模式，重新定義了整個產業的運作方式。例如，共享經濟的興起，就是一個典型的例子。它打破了傳統的擁有和消費模式，創造了一個全新的價值體系。這讓我反思，在我們的產業中，是否有類似的機會，能夠透過重塑價值鏈，來創造新的競爭優勢。書中大量的案例分析，從過去的工業革命到現代的數位化浪潮，都為我們提供了豐富的啟示。這些案例不僅展示了創新的力量，更揭示了那些未能及時適應變化的企業，所面臨的衰退。這本書的價值，在於它提供了一個系統性的思考工具，幫助我們在複雜的商業環境中，做出更為明智的決策，抓住未來的發展機遇。
评分我必須說，這本《創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策（暢銷改版）》真是一本讓人眼睛一亮的著作。身為一個長期關注科技產業發展的觀察者，我一直對那些能夠顛覆現有市場格局的創新模式感到著迷。這本書以其系統性的架構，將複雜的創新決策過程梳理得井井有條，讓我對「破壞性創新」有了更為深刻且全面的理解。書中探討的九個關鍵決策，每一個都環環相扣，並且涵蓋了從策略層面到執行層面的各種考量。我特別對書中關於「目標市場選擇」的部分印象深刻，作者強調了要尋找那些被主流市場忽略的「低端市場」或「新市場」，並以此為切入點逐步蠶食現有巨頭的市場份額。這與我過去的一些認知有所不同，但作者透過具體的案例進行了非常有說服力的闡述。例如，他分析了廉價航空如何顛覆傳統航空業，以及個人電腦如何取代大型主機，這些都印證了「價格」和「便利性」在破壞性創新中的重要性。此外，書中對於「組織文化」和「資源分配」的探討，也讓我受益匪淺。要推動破壞性創新，光有好的點子是不夠的，更需要一個能夠容忍失敗、鼓勵實驗的組織環境，以及願意投入資源去支持新興業務的決心。這本書不僅僅是理論的探討，更像是為創新者們量身打造的一套「戰略地圖」，指引他們在充滿未知與挑戰的創新旅程中，如何做出最明智的決策。對於有志於創業或是正在為企業轉型而苦惱的讀者來說，這本書絕對是一本不容錯過的經典。
评分翻開《創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策（暢銷改版）》，我立刻被書中那種直指核心、毫不囉嗦的風格所吸引。作者的筆觸非常清晰，對於「破壞性創新」的定義和其產生的邏輯，有著極為精準的闡述。這本書並非那種堆砌大量術語、讓人望而生畏的學術著作，相反地，它更像是為創業者、企業家，甚至是每一個渴望在自己的領域有所突破的人，量身打造的一份「操作手冊」。書中提出的九個關鍵決策，涵蓋了創新過程中的每一個重要環節，從市場的洞察、產品的設計，到商業模式的建立，乃至於組織的變革，都給出了非常有建設性的建議。我特別欣賞作者在探討「人才招募與培養」時的觀點，他強調了在創新的初期，需要的是那些勇於冒險、敢於挑戰傳統思維的人才，而不是那些循規蹈矩的螺絲釘。這與我過去在職場中觀察到的現象非常吻合。書中大量的實例分析，讓我能夠更生動地理解這些抽象的概念。例如，作者對於Uber如何顛覆計程車行業的剖析，不僅僅是描述了Uber的成功，更深入地探討了它如何運用技術和創新的商業模式，解決了行業長期存在的痛點。這讓我深刻體會到，破壞性創新並非憑空而來，而是對現有問題的深刻洞察和創新解決。這本書的價值，在於它提供了一個思考的框架，讓我們能夠更有系統地去規劃和執行自己的創新計畫，避免盲目摸索，提高成功的機率。
评分坦白說，我對《創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策（暢銷改版）》這本書的期待，是希望能找到一套具體可行的創新方法論。而事實證明，這本書完全沒有讓我失望。作者以極為扎實的研究為基礎，將複雜的創新理論，轉化為九個清晰、易於理解的關鍵決策點。我特別欣賞書中對於「市場進入策略」的探討，作者指出了許多時候，破壞性創新並非來自於和現有巨頭正面對決，而是透過進入那些被忽略的「低端市場」或「新興市場」，然後逐步向上拓展。這讓我聯想到許多台灣的在地品牌，如何透過貼近在地需求的產品，成功吸引了消費者的目光，進而發展壯大。書中大量的案例，從早期的個人電腦革命，到近年的行動支付興起，都生動地展現了破壞性創新是如何改變產業格局的。我對書中關於「組織文化」的分析也特別有感觸。要推動破壞性創新，光有優秀的產品和策略是不夠的，更需要一個能夠鼓勵實驗、容忍失敗的企業文化。許多傳統企業之所以無法成功轉型，正是因為其僵化的組織文化阻礙了創新。這本書的價值，在於它不僅僅是提供了一個理論框架，更是一種思維模式的啟迪。它告訴我們，創新並非遙不可及，而是可以透過系統性的決策和規劃來實現的。我會將這本書作為我日後工作中的重要參考，並且鼓勵我的同事們一起閱讀，共同學習。
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