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✓跳脱既有思考框架，发现突破市场的关键因素
　　✓瞄准缺口，让业绩成长不只50%，而是超过1万倍
　　✓从Amazon、Facebook……成功案例，帮你找出解决方案

　　「许多经理人在面对问题时，没有看到全貌，或是受到先入为主的观念束缚，认为障碍来自传统或习惯，因此无法找出解决方案。」 　　──日产汽车董事长戈恩

　　‧物联网（IoT）结合感应器、网路及行动装置，让生活中的器具变得虚拟化且有智慧。
　　‧工业4.0带动智慧化生产系统，机器人大军取代人力，24小时自行沟通合作与生产。
　　‧因为金融科技（Fintech），手机可当做钱包与理财管家，使购物、借贷、投资更自由便利。

　　这些前所未有的创新与变迁，都是学校没有教的。身处这样的经营环境，企业与个人想要生存发展，99%没有正确的答案。究竟怎么做，才能打造独树一帜的创意与作法，找到市场的缺口，让业绩成长不只50%，甚至爆发1万倍？

　　★高明的企业家，如何突破没有正解的难关？
　　作者高野研一，担任全球最大人力资源集团Korn Ferry日本公司社长超过10年，在企业经营、领导者培育、人才管理的领域，拥有丰富经验。
　　他发现世界知名的企业家，能够开创崭新的经营模式，使公司超越同业成为领先者，是因为在面对经营的课题与挑战时，他们不是仰赖一般常用的分析架构，而是从反覆尝试中发现新的观点，採取「至今没人想过、网路上也找不到」的对策。例如：

　　‧Apple贾伯斯不限制在电脑、手机等最终产品，而是开发应用程式。
　　‧Amazon贝佐斯明明经营电子商务网站，却投入重金打造物流仓库。
　　‧IBM葛斯纳不用3C分析法，着眼顾客整体需求，成为软硬通吃的霸主。
　　‧英特尔葛洛夫将公司定位在ＢtoＣ，于是从半导体零件供应商再升级。
　　‧UNIQLO柳井正将业绩成长目标设定在10倍，用低价量产来控制库存。

　　本书从实际案例，精炼出看穿市场缺口的关键因素，并提供32道练习题，帮助你跳脱既定架构，能够自由转换观点并付诸执行。

　　不论你是专案人员、部门主管或是企业经营者，只要学会这套方法，就能让你提案企画无死角、管理团队更有效率，并打造新商品与服务，独创商业模式，爆发史无前例的高业绩！

　　★掌握关键因素，发现别人看不到的10,000倍市场缺口！
　　关键1：发挥想像力，拓展未知的市场
　　案例：Softbank孙正义在展开新事业之前，总会模拟100种可能性，他在进军ADSL领域时，发挥创意在车站发送免费数据机，因此缔造佳绩。

　　关键2：延伸时间与空间，预言全新的商业型态
　　案例：Google研发汽车自动驾驶技术，透过车载感测器掌握交通状况，引导驾驶人採取最适路线来节约能源，同时提供邻近店家资讯，甚至可以直接预约饭店。

　　关键3：从顾客与海外市场的视野，思考经营策略
　　案例：生活用品制造商IRIS OHYAMA，配合消费者生活习惯，将收纳箱的功能从「方便保管」转变成「方便寻找」，推出透明收纳箱，改变收纳的定义。

　　关键4：当资讯变商品，发掘怎样能牵引顾客情绪
　　案例：Facebook察觉对使用者有价值的资讯，是他人的赞美和留言，于是提供「按赞」的功能，聚集16亿会员，广告费收入创造出十兆的企业价值。

　　关键5：活用商业生态系统，做生意不必单打独斗
　　案例：Apple串连日本原料和零件制造商、台湾精密制造代工业、APP与电子商务供应商，建立商业平台，分散成本与风险。

　　关键6：质疑根深柢固的前提条件，抢攻新领域
　　案例：在1990年代的东欧，许多企业只敢按照国别採取应对措施，但P&G将其整体视为一个经济体，向各国提议撤除关税壁垒，带领建构自由贸易圈，结果在东欧业绩飙升30倍。

　　最后，还有练习「假设思考」的6种技术，以及不再纸上谈兵的执行力修练……
 

作者简介

高野研一

　　日本Korn Ferry．Hay Group公司社长。1987年3月毕业于神户大学经济系，1991年6月取得伦敦政治经济学院硕士，1992年6月取得芝加哥大学MBA学位。曾在日本大型银行担任基金经理人等职务，之后转任谘询顾问，并在Mercer Japan公司担任董事，2006年10月进入Hay Consulting Group，2007年10月就任社长。2016年5月Hay Group与Korn Ferry合併后，担任现职。

　　主要工作为协助日本企业的经营改革与全球化，特别在企业治理、领导者的培育与选别、集团经营、组织与人才管理的策略与执行等，拥有丰富经验。为厂商、金融机构、企业、零售业者等，提供谘询服务，获得众多客户的信赖。在Korn Ferry・Hay Group负责日本与韩国的业务。

　　着作有《阅读优秀经营者的名着》、《超逻辑思考》、《用胜利习惯强化组织》、《集团经营时代的人才管理》、《商务领导者的强化书》等，并发表过许多演讲与杂志文章。

译者简介

王郁雯

　　淡江大学日本语文学系毕业，曾任日系化妆品牌企划数年。

　　现居日本东京，从事游戏公司的翻译工作，同时利用时间继续与文字相亲相爱、切磋琢磨。每天除了用迷你身高，在通勤时段的山手线电车上奋战外，也用全身细胞享受东京生活的点点滴滴。
 

前言　不受既有知识局限，才能抢进市场缺口

第一章　想成长10,000倍业绩，就得改变看问题的角度
你提案时，是否只谈理论却没考虑第一线的需求？
练习1-1： 思考主管期望看到怎样的提案
思考重点》从经营者角度看问题
你遇到瓶颈时，是否习惯用过往的成功公式来解题？
思考重点》从多面向确认问题本质
练习1-2： 思考企业价值来自哪里
如何扩大视野？跟着本田创办人这样做！

第二章　成功者如何用「假设思考」，突破没正解的难关？
简化问题导出的唯一答案，为什么不适用？
练习2-1： 知道3C与ABC分析法的局限
葛斯纳看穿顾客慾望，让IBM成为软硬通吃的霸主
假设思考的目的，是找到连网路上也没有的答案
练习2-2： 杳无人烟的森林，树倒下是否发出声响
没有绝对真理，得接受各种刺激来形塑多元观点
因为葛洛夫的ＢtoＣ，英特尔从零件制造商再升级

第三章　当答案不只一个，该如何打造多元观点？
贾伯斯用「禅修问答」，养成自由转换观点的能力
练习3-1： 或许极乐净土不一定在西方
小松公司如何做到零库存？如何掌握市场销售趋势？
练习3-2： 小松成功拓销中国市场的关键
经营之神具备灵活观点的诀窍，就是反覆练习与实践

第四章　动脑会议为何想不出好点子？因为保守主义在作祟
员工脑力激盪的许多点子，为何孙正义敢舍弃？
练习4-1： 提高业绩的最佳方法是什么
练习4-2： 搞笑艺人怎么维持高人气
顶尖企业的业绩大爆发，源自想像力而非分析力
UNIQLO如何成为龙头企业？关键是设定远大目标
练习4-3： 为何得设定远大目标
练习4-4： 要让业绩成长10倍，柳井正强调什么
ZARA能异军突起，是因为看到女性市场的缺口
练习4-5： ZARA能业绩6千亿，是因为哪些要素
UNITED ARROWS用TPO做市场区隔，达到差异化的目的
练习4-6： UNITED ARROWS怎么利用成长因素

第五章　如何突破成熟期的下弯曲线？试着大胆预言
当所有分析研究都失灵，得从扩大想像找出「奇点」
练习5-1： 技术革命的导火线是什么
统整运用的力量有多大，看Google和Amazon就知道
练习5-2： 资源整合可促进哪些新事业
善用「延伸空间轴」的思考法，创造出３Ｄ革命
练习5-3： 用空间轴想像未来有何变化
运用「奈米科技」，不仅让重症新药的研发一日千里，还能……
练习5-4： 奈米革命将如何改变世界

第六章　为何企划人员总是天龙国思考？因为视角……
基恩斯从「客户视角」思考，让利润率高达5成
艾司摩尔从「生产与获利结构」找缺口，打败Nikon
练习6-1： 艾司摩尔抓住半导体市场什么变化
IRIS OHYAMA着眼「生活型态」，推出热销商品
练习6-2： 改变生活方式的商品有哪些
GE医疗如何因应「海外需求」，让业绩在中国市场成长70倍
练习6-3： 如何区分低价与高价商品的客群
想看出「供应商成本结构」，得透过不断尝试和练习

第七章　为何提升品质仍无人问津？因为你忘记顾客情绪
Facebook用什么吸引顾客？让使用者可以「按赞」表达肯定
练习7-1： Facebook和Google的高集客力
当商品从物质转变为资讯，「情绪」才是获利重点
练习7-2： Facebook成功的答案
过去的营运模式着重品质，现在得思考让「客户感到兴奋」
练习7-3： 资讯革命下的经营型态

第八章　为何开发海外市场会失败？因为连结能力……
工业时代创造价值，资讯时代建构互补的生态系统
Apple如何串连鸿海、SONY等世界级企业，分散产品风险？
练习8-1： 商业生态系统为何比单一企业更具优势
想参与商业生态系统，企业得回答2大基本问题
练习8-2： 加入商业生态系统必备什么能力
英特尔和松下电器，以愿景凝聚各领域的企业

第九章　遇到困境而被迫改变？记得！没有投降输一半这回事
为何证券业受到网路冲击，导致获利一蹶不振？
练习9-1： 思考传统证券公司为何无法转型
想着环境「无法改变」而投降，还是认为「可以改变」而努力？
练习9-2： 因资讯革命而崛起的产业
练习9-3： 日本跟不上潮流的原因是……
P&G反客为主促成东欧自由贸易圈，让业绩飙升30倍
练习9-4： P&G怎么控制海外政治风险？

第十章　练习「建立与验证假设」的6种技术！
1、当假设失败，该怎么做？试着让看不见的问题结构浮现出来
2、消费者为何不买？将顾客的购买决策步骤化，就能突破瓶颈
练习10-1： 促使消费者回购的对策是……
3、如何找到过程的疏失？列出各个决策阶段，找出解决方法
练习10-2： 从哪里切入可以改善业绩
4、为何问卷找不到真正需求？不如观察顾客生活如何变化
练习10-3： 怎么验证新产品的市场潜力
5、为何点子没有成功？若是点子在网路上搜寻得到，别做！
6、点子失败怎么看待？好消息！你已成功发掘一种错误方法

终章　不再纸上谈兵，用实际行动超越逆境
日产汽车起死回生的祕密，竟然只是简单的「知行合一」
练习11-1： 为何日产汽车陷入困境
戈恩展现执行力，就是从可控制的原因下手改善

参考文献
 

第一章  想成长10,000倍业绩，就得改变看问题的角度
 
你提案时，是否只谈理论却没考虑第一线的需求？
 
四十二岁的花山将太从知名国立大学毕业后，进入设备制造厂商的财务部门工作。他勤奋学习，拥有条理分明的思考和简报能力，主管给予他极高的评价。在同期进入公司的员工中，他率先以卓越的成绩晋升为课长，被认为是未来领导财务部的明日之星，并受到部属的尊敬与憧憬。
 
然而，事业看似一帆风顺的花山，最近开始出现问题的征兆。上个月，社长要求财务部提出A事业部库存率过高的解决对策，东口经理便将这项课题交给花山负责。
 
于是，花山立刻着手调查各商品的库存水准（Stock Level，指商品在生产厂商、批发商和零售商仓库中的数量，是了解商品供需状况的指标）和周转率（Stock Turnover，指商品从入库到售出经过的时间和效率），将热销商品和非热销商品分类后，确认非热销商品的库存量。结果发现，有七成的库存都是非热销商品。
 
花山将资料整理成投影片，归纳出两项提案：废止非热销商品，或是改採收到订单后再生产的模式。如此一来，便能减少七成的库存。在当月的经营会议上，花山亲自向经营高阶发表简报，并透过实际的数据资料，说明减少库存率的解决方案。
 
简报结束后，花山看着高阶主管们的表情，觉得他们应该非常赞赏自己的简报。但就在此时，业务部经理松本突然举手发言：「花山，你难道不知道，正因为有这些非热销商品，经销店才愿意销售我们的热销商品吗？比如你刚刚提出的商品X，要是废止这项商品，或是改成收到订单后才生产，经销店L和M就会改用同业的N公司商品。你如果不先了解一下销售点的实际状况再提案，我们会很困扰。」
 
花山虽然有一瞬间却步，但又立刻重新振作，并告诉自己不能在这里退缩。他回答：「我只是就目前商品库存的状况进行说明，至于和经销店之间的关系，是业务部应该考量的。社长认为A事业部的库存过高，但实际上要将库存削减到什么程度，我认为应该由高层来做裁断。」
 
接着，以说话毒辣着称的企划主管墨田董事，也突然插话：「花山，关于库存的问题，不能只看商品热不热销，同时也要考量，这会对使用者和经销店带来什么样的影响，此外，也牵涉到零件和商品在哪里生产、由谁配送。你有针对使用者或经销店的实际状态，或是价值链的型态进行检讨吗？」

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