获利思考：从破坏到创造，颠覆竞争规则的四个获利模式 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　严重威胁电信业者的不是同业者，
　　而是以许多可爱贴图广为知名的即时通讯App软体「LINE」；
　　对Costco来说，真正有利润的不是商品收益，而是会费；
　　7-11贩卖的咖啡又再度提高了便利商店咖啡的利润；
　　任天堂因手游兴起而陷入苦战；
　　建设公司大和House工业从房地产业者变身而来！

　　你是否知道生活週遭这些便利的商品，背后全都是一层又一层的新颖商业战略？这些公司是如何打破市场行规，颠覆商业模式，创造新商机？

　　面对变化快速的市场，能够应对的策略绝不只一种──

　　什么事都可能会发生的时代，不改变者无法继续生存。现今以异业种竞争，侵蚀市场，已是时代趋势，也绝不能小看时代变化的速度。

　　究竟该以顾客的视点为优先考量，还是以巩固现有事业为首要策略？找出既存事业的矛盾以及消费者的潜在需求，顾客的不满就像宝山。

　　全球最有力顾问的TOP25、波士顿谘询公司（BCG）顶尖顾问、早稻田大学商学院教授内田和成，以四大新获利模式的祕诀，破解全新商业模式──

　　「四大新时代商业获利模式」

　　>>「改革程序型」
　　野村证券活用优势，重新检视价值连锁；小松制作的KOMTRAX制造对手无法模仿的架构；TTN公司以改革过程回应顾客需求；北村相机以既有事业重新检视过程

　　>>「创造市场型」
　　JR东日本的站内商业让既有的商业模式进化；大和运输的冷冻宅急便让既有服务进化；尤妮佳的大人用纸尿裤开拓新客层；贝立兹的商业教育挪动红海

　　>>「破坏秩序型」
　　普利司通的轮胎翻新事业；微软提供免费浏览器；宾士开办的汽车共享事业；富士底片的数位事业

　　>>「创造商机型」
　　CCC的T集点卡事业；雀巢的胶囊咖啡事业

　　正因为现在是变化剧烈的时代，我们才有机会。对往前踏出一步的企业或个人来说，才有发展的可能性！今以异业种竞争，侵蚀市场，已是时代趋势，也绝不能小看时代变化的速度。究竟该以顾客的视点为优先考量，还是以巩固现有事业为首要策略，都可已从书中各种案例中找到成功获利方法。

本书特色

　　以各种耳熟能详的生活商品作为实例，讲述理论的同时也佐以大量的范例为证，提出四大新时代的商业战略，获利思考。

　　同时从「防守战」的角度来思考，该如何对抗这些新颖的商业策略，并逐一说明抗衡与破解的方法。
 

作者简介

内田和成

　　早稻田大学商学院教授。

　　东京大学工学部毕业。庆应义塾大学经营学硕士（MBA）。曾任职于日本航空，于1985年进入波士顿谘询公司（BCG）。2000年6月至2004年12月担任BCG日本代表。

　　2006年起担任现职。于MBA学院教授竞争策略、领导学之外，也进行执行专案（Executive Program）之教学、企业领导训练等。以各业界的大企业为主，经手多数对制订战略&实行的支援计画。2006年被选为「全球最有力顾问的TOP25」（美国Consulting Magazine）。

　　着作有《解构经营革命》（日本能率协会经营中心）、《异业竞争战略》（日本经济新闻出版社）、《假设思考》、《论点思考》（经济新潮社出版）等。

译者简介

杨钰仪

　　喜欢文字，喜欢旅游，期望过上晴耕雨读的好日子。

　　yufenghana@gmail.com
 

前言

第 1 章　新战争的开始──激烈化的异业种战争
改变竞争的红海、对手、规则
任天堂的凋零／在网路购物买鞋子？／在网路卖出高级时尚服饰／展示厅现象
B2B也会出现的挑战
电装公司成了「汽车业界的英特尔」／Panasonic主宰汽车业界？／变化的市场调查
新竞争的兴起
把异业种竞争解读成「事业连锁」／四大战术／要提供新商品或服务吗？／要引进新的获利架构吗？
四大战术
秩序破坏型／市场创造型／商场创造型／改革过程型

第 2 章　将竞争对手的获利架构掏空的「秩序破坏型」
以新的战斗方法破坏秩序
LINE的免费通话──引进市场的新战斗方法／以新的获利架构破坏业界秩序／引进手机游戏的获利架构／绝不侷限IT相关产业／秩序破坏型所带来的获利架构
以事业连锁解读新的战斗方法
5种探讨──以事业连锁掌握全体业界／以「省略」夺取既有对手的收益源／以「整顿」获取手续费或广告费／以「替换」取代既有对手／以「扩大选项」夺取既有顾客／以「追加」得到手续费收入
让既有利润架构无力化
2种视点──重编事业连锁／改变Who／改变How
秩序破坏型要做到什么地步
产生秩序破坏的2种模式／袭击型的秩序破坏／变身型的秩序破坏／秩序破坏的冲击所产生的架构

第 3 章　将客户尚未察觉的价值具体化的「市场创造型」
提出新价值，改变竞争规则
新兴的运动型相机市场／新市场侵蚀既有市场／创造新市场，改变竞争规则／提供电子书籍的崭新读书体验／从室内电话到手机，再迈向智慧型手机／不限于IT相关产业
市场创造的起点在哪
要提升便利性，还是消除不便／消除去补习班上课之制约的东进补习班／消除制约并笼络潜在需求／提升便利性的运动型相机／选择策略还是需求
以事业连锁解读新的战斗方法
得到客户尚未察觉的价值的5种视点／以「省略」消除不便性／以「整顿」提高顾客的便利性／以「替换」去除不便性／以「扩大选项」创造新市场／以「追加」提供新价值
靠着市场创造朝向获得价值之路
如何提高便利性／如何消除制约／新市场vs既有市场／在新市场构筑的架构

第 4 章　创造全新事业模型的「商场创造型」
创造出全新的事业
汽车共享产生的新市场／「能为司机提供更多价值」／物流设施建筑的綑绑式服务──大和房屋工业的「D计画」／租赁住宅与物流仓库的共通点／价格.com产生的新市场
商业创造的起点为何
以AppStore为策略起点的商业创造／以Salesforce为策略起点的商业创造／以MOOCs为需求起点的商业创造／以高尔夫大师Online为需求起点的商业创造
创造新商业的4个要素
正因为有计时付费停车场，事业才起步／就像自用车般轻易地在附近使用／活用累积技术的全方位解决方案／当资源与活动同步，他人便难以模仿／打开潘朵拉的盒子

第 5 章　改进价值链的「改革过程型」
打破业界尝试，改变竞争规则
借由改革过程创造新价值／「俺的系列」所产生的价值／提高翻桌率维持高原价／优势策略所建立的好循环／借由改革过程打破业界常识
如何改变过程──4种战斗方法
不以「事业连锁」而是以「价值连锁」重新评估／放弃──以减法构想实现低价格／不Chesk out的「减法」构想／强化──强化部分过程并产生差异化／常识无法触及的构想将产生新价值／混合──组合不同的商材，挪动竞争方向／建立与竞争相异的方向／单纯化──将过程标准化，扩大事业规模／将分散型事业转为规模型事业
聚焦在哪里
如何改变过程／从顾客视点构想／合併使用所有方法／改变负责服务的人／整顿商业形式

第 6 章　既有企业该如何对抗
为何无法顺利防御
抓不准顾客需求的变化／无法顺利对应威胁公司的存在／对抗新兴势力的手段是什么
以改革过程型对抗
活用优势，重新检视价值连锁──野村证券／制造对手无法模仿的架构──小松制作的KOMTRAX／以改革过程回应顾客需求──TTN公司／以既有事业重新检视过程──北村相机
以市场创造型对抗
让既有的商业模式进化──JR东日本的站内商业／让既有服务进化──大和运输的冷冻宅急便／开拓新客层──尤妮佳的大人用纸尿裤／挪动红海──贝立兹的商业教育
以秩序破坏型对抗
普利司通的轮胎翻新事业／提供免费浏览器的微软／宾士开办的汽车共享事业／富士底片的数位事业
以商业创造型对抗
商业创造型无法守护本业／CCC的T集点卡事业／雀巢的胶囊咖啡事业
先看透对手的战斗方法
当对手是用与本公司不同的过程进攻时／当对手创造新市场进攻时／当对手以新的赚法进攻时／当对手以完全崭新的事业进攻时
挑战危险，朝有胜算的战斗前进
无视／从正面战斗／从弱点战斗／逃跑

结语──一成不变者无法生存
 

第一章  新游戏的开始──白热化的异业竞争

改变了的竞争场所、对象、规则

任天堂的衰退

任天堂连续于二○○七年以及二○○八年两年度被认定为日本第一优良企业（日经优良企业排行榜）。但其实，当时的任天堂业绩也是日本第一落差最大的。记录显示，任天堂在○七年度，相对于营业额一兆六七○○亿日圆，营业利益仅有四八七○亿日圆；在○八年度，相对于营业额一兆八四○○亿日圆，营业利益仅有五五五○亿日圆。

然而，任天堂虽夸耀○八年的业绩为其史上最高，但从○八年起仅三年后的一一年，任天堂的营业额便急遽缩减成六五○○亿日圆，在营业利益上沦落成赤字。而且很可惜的是，在那之后的连续三年，任天堂的营业利益都是赤字，成了很不光彩的一件事。

为什么任天堂会变成这样呢？这并非是因为任天堂开发游戏机失败，也不是因为打电动的人锐减。相反地，放眼望去，喜欢打电动的人不断在增加。纵观街头可以发现，在搭电车或是在等电车的时候，又或是在咖啡厅、学校，甚至是视情况而定的职场中，对打电动感兴趣的人都确实有增加。

但是，使用专门的电动主机来打电动的人数或使用时间都大幅减少。取而代之的是，用一般手机或智慧型手机来玩游戏的人变多了。

任天堂错失了这样的先机，所以是自己丢失了大幅的营业额。话虽这么说，任天堂也并非没有注意到这样的变化。尽管任天堂抓住了这样的变化，但却无法好好应对市场上的游戏转换（竞争规则的改变）。

网购买鞋？

美国有间很成功的邮购公司叫做萨波斯企业（Zappos）。萨波斯这间公司是透过网路在卖鞋。

鞋子与服饰不同，若没有实际穿过就不会知道穿起来的感觉以及是否好看，所以在此之前多被认为是「不适合通讯贩卖」。对消费者来说，实际看到现货时很多人会觉得与之前的想像不同或是不合脚，考虑到还要退货或换货的手续，结果有许多人便认为，还是去实体店面试穿比较不会有问题。

那么，为什么萨波斯能营运得如此顺利呢？

因为他们提出了该公司商品能任意退还而且是免费退货的优惠。因此，消费者在找到喜欢的商品前，可以不限次数地在家「试穿」。而且若一次订购多双鞋，但是只买下其中喜欢的一双，剩下的也可以退货。本来是只有在实体店面才能试穿鞋子，现在在家也能这么做，这点大受消费者欢迎而获得成功。

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