具体描述
从代工大国到品牌大国，台湾可以吗？
根据全球百大品牌调查中，来自小国的品牌约佔了十分之一强，究竟小国有无能力发展全球品牌？借镜北欧四小国经验，芬兰、丹麦、瑞典、挪威四国的人口加总与台湾相去不远，虽然少了人口红利与主场优势，但却仍能发展出IKEA、H&M、B&O、NOKIA等世界知名品牌。台湾，有可能吗？
台湾产业厚积了数十年的制造与研发实力，能否善用完整的全球制造供应链与产业聚落优势，专注于开发具独特性的利基市场，突破小国宿命？
台湾企业能否善用「垂直整合、水平分工」的动态竞合策略取得竞争优势，打破不同国家或地域的限制，走出「不只第一、更是唯一」的企业竞争力？
本书以动态竞争理论为基础，深入访谈七家来自不同产业，有着不同文化、在不同发展阶段，但却有着相似品牌化历程的台湾原生企业。它们分别是：宏远兴业、大成钢、研华科技、百略医学、顺德科技、品家家品、巨大机械。借由深入浅出的个案分析与报导，探讨这七家公司如何在「全球代工」与「自有品牌」进行市场与资源的佈局，与不同利害关系人维持着既合作又竞争的动态平衡。透过侯胜宗教授从动态竞合角度，解析品牌发展的关键成功要素与策略历程。
期盼借由「小国大品牌」一书，能提供给正在面临转型与升级的台湾企业，未来发展品牌、走向世界的借镜与参考。
重量推荐
施振荣（智荣基金会董事长）
吕正华（经济部工业局代理局长）
陈明哲（美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座教授，动态竞争理论创始人）
高承恕（逢甲大学董事长）
郑志凯（硅谷 Acorn Pacific Ventures创投基金共同创办人）
根据全球百大品牌调查中，来自小国的品牌约佔了十分之一强，究竟小国有无能力发展全球品牌？借镜北欧四小国经验，芬兰、丹麦、瑞典、挪威四国的人口加总与台湾相去不远，虽然少了人口红利与主场优势，但却仍能发展出IKEA、H&M、B&O、NOKIA等世界知名品牌。台湾，有可能吗？
台湾产业厚积了数十年的制造与研发实力，能否善用完整的全球制造供应链与产业聚落优势，专注于开发具独特性的利基市场，突破小国宿命？
台湾企业能否善用「垂直整合、水平分工」的动态竞合策略取得竞争优势，打破不同国家或地域的限制，走出「不只第一、更是唯一」的企业竞争力？
本书以动态竞争理论为基础，深入访谈七家来自不同产业，有着不同文化、在不同发展阶段，但却有着相似品牌化历程的台湾原生企业。它们分别是：宏远兴业、大成钢、研华科技、百略医学、顺德科技、品家家品、巨大机械。借由深入浅出的个案分析与报导，探讨这七家公司如何在「全球代工」与「自有品牌」进行市场与资源的佈局，与不同利害关系人维持着既合作又竞争的动态平衡。透过侯胜宗教授从动态竞合角度，解析品牌发展的关键成功要素与策略历程。
期盼借由「小国大品牌」一书，能提供给正在面临转型与升级的台湾企业，未来发展品牌、走向世界的借镜与参考。
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施振荣（智荣基金会董事长）
吕正华（经济部工业局代理局长）
陈明哲（美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座教授，动态竞争理论创始人）
高承恕（逢甲大学董事长）
郑志凯（硅谷 Acorn Pacific Ventures创投基金共同创办人）
著者信息
作者简介
中卫发展中心
致力于推动国内产业建立上、中、下游合作体系，强化产业合作网络，聚焦于全面精实管理(TLM)、全面生产管理（TPM）以及全面品质管理（TQM）的辅导及推广，协助产业打破跨企业、跨体系及跨国际之藩篱，建立互信、互助、互惠之价值链。「热诚、精业、综效、卓越」是我们的价值观，强化产业网络，提升经营综效；落实政府政策，推动产业升级，是我们的两大使命，期许成为企业经营综效的策略伙伴、政府政策的得力推手。
侯胜宗
现任逢甲大学公共事务与社会创新研究所所长与企管系教授，服务创新与行动设计中心主任。同时兼任政治大学科技管理与智慧财产研究所教授。
政治大学科技管理研究所毕业后，获得国家公费留学至美国维吉尼亚大学达顿商学院深造，受教于动态竞争理论创始人—陈明哲教授门下。研究领域专注于科技管理、服务创新与动态竞合。近年来研究方向着重于人文创新与社会实践，并在天下独立评论开立「入世学术」专栏。
加入学术界之前，曾经投身于网际网路的创业行列。近年来，带领学生勇敢做自己，陪伴年青人与弱势族群投入社会创新创业。创办社团法人台湾计程车学院协会，致力于「翻转小黄．共善社会」。
中卫发展中心
致力于推动国内产业建立上、中、下游合作体系，强化产业合作网络，聚焦于全面精实管理(TLM)、全面生产管理（TPM）以及全面品质管理（TQM）的辅导及推广，协助产业打破跨企业、跨体系及跨国际之藩篱，建立互信、互助、互惠之价值链。「热诚、精业、综效、卓越」是我们的价值观，强化产业网络，提升经营综效；落实政府政策，推动产业升级，是我们的两大使命，期许成为企业经营综效的策略伙伴、政府政策的得力推手。
侯胜宗
现任逢甲大学公共事务与社会创新研究所所长与企管系教授，服务创新与行动设计中心主任。同时兼任政治大学科技管理与智慧财产研究所教授。
政治大学科技管理研究所毕业后，获得国家公费留学至美国维吉尼亚大学达顿商学院深造，受教于动态竞争理论创始人—陈明哲教授门下。研究领域专注于科技管理、服务创新与动态竞合。近年来研究方向着重于人文创新与社会实践，并在天下独立评论开立「入世学术」专栏。
加入学术界之前，曾经投身于网际网路的创业行列。近年来，带领学生勇敢做自己，陪伴年青人与弱势族群投入社会创新创业。创办社团法人台湾计程车学院协会，致力于「翻转小黄．共善社会」。
图书目录
出版序｜小国更要成就大品牌／谢明达
推荐序
多元品牌、百花齐放 开创「品牌台湾」的新未来／施振荣
创造台湾真优势 打造一流大品牌／吕正华
「边缘」是台湾最有力的竞争优势／陈明哲
对于品牌的另一种思考／高承恕
品牌的灵魂──建立企业独特的价值／郑志凯
前言｜从委託代工到自创品牌的生存之路——小国大品牌
PART 1｜从制造大国迈向品牌大国
品牌是：争第一？或做唯一？
以小搏大的动态竞合策略：从动态竞争与合作看代工转型品牌
善用台湾产业优势：从制造大国迈向品牌大国
Part 2｜看台湾品牌如何以小搏大
专注核心价值，与世界做朋友
EverS mile幸福台湾．宏远兴业
从Function到Fashion的品牌之路
动态竞合历程反思｜在价值链关系中平衡利益与公益
TCI大成钢集团
不锈钢＆工业扣件全球通路霸主
动态竞合历程反思｜掌握电商出海口，创造通路品牌新王国
Advantech研华科技
全球工业电脑领导品牌，智能地球的推手
动态竞合历程反思｜「不变」与「变」的品牌经营哲学
Microlife百略医学科技
专注价值深化，经营利基市场
动态竞合历程反思｜融合电子与医疗专业，平衡制造代工与品牌
SDI手牌文具．顺德工业
不做Me too商品，用产品翻转市场需求
动态竞合历程反思｜以专利打造品牌与代工兼容之双元策略
JIA Inc.品家家品
华人人文生活的提案者
动态竞合历程反思｜跨越代工与品牌的文化双融
GIANT捷安特．巨大机械
启动自行车热情的大甲传奇
动态竞合历程反思｜以传教士热情，让台湾品牌被世界看见
PART 3｜台湾品牌的下一步⋯⋯
品牌——代工的布局与平衡
从品牌属性与价值链看品牌化历程
小国大品牌的六大心法
危机感是国家与企业永续发展的核心竞争力
心法一 专一坚持
心法二 换位思考
心法三 审时度势
心法四 借力使力
心法五 多点竞合
心法六 合作共创
附录 动态竞争的「行动－回应」分析
台湾超商行销大战（2005-2008）
智慧型手机之争（2007-2009）
推荐序
多元品牌、百花齐放 开创「品牌台湾」的新未来／施振荣
创造台湾真优势 打造一流大品牌／吕正华
「边缘」是台湾最有力的竞争优势／陈明哲
对于品牌的另一种思考／高承恕
品牌的灵魂──建立企业独特的价值／郑志凯
前言｜从委託代工到自创品牌的生存之路——小国大品牌
PART 1｜从制造大国迈向品牌大国
品牌是：争第一？或做唯一？
以小搏大的动态竞合策略：从动态竞争与合作看代工转型品牌
善用台湾产业优势：从制造大国迈向品牌大国
Part 2｜看台湾品牌如何以小搏大
专注核心价值，与世界做朋友
EverS mile幸福台湾．宏远兴业
从Function到Fashion的品牌之路
动态竞合历程反思｜在价值链关系中平衡利益与公益
TCI大成钢集团
不锈钢＆工业扣件全球通路霸主
动态竞合历程反思｜掌握电商出海口，创造通路品牌新王国
Advantech研华科技
全球工业电脑领导品牌，智能地球的推手
动态竞合历程反思｜「不变」与「变」的品牌经营哲学
Microlife百略医学科技
专注价值深化，经营利基市场
动态竞合历程反思｜融合电子与医疗专业，平衡制造代工与品牌
SDI手牌文具．顺德工业
不做Me too商品，用产品翻转市场需求
动态竞合历程反思｜以专利打造品牌与代工兼容之双元策略
JIA Inc.品家家品
华人人文生活的提案者
动态竞合历程反思｜跨越代工与品牌的文化双融
GIANT捷安特．巨大机械
启动自行车热情的大甲传奇
动态竞合历程反思｜以传教士热情，让台湾品牌被世界看见
PART 3｜台湾品牌的下一步⋯⋯
品牌——代工的布局与平衡
从品牌属性与价值链看品牌化历程
小国大品牌的六大心法
危机感是国家与企业永续发展的核心竞争力
心法一 专一坚持
心法二 换位思考
心法三 审时度势
心法四 借力使力
心法五 多点竞合
心法六 合作共创
附录 动态竞争的「行动－回应」分析
台湾超商行销大战（2005-2008）
智慧型手机之争（2007-2009）
图书序言
推荐序1
多元品牌、百花齐放
开创「品牌台湾」的新未来
◎智荣基金会董事长 施振荣
为了台湾的永续竞争力，我无时无刻不在思考有效推动「品牌台湾」的策略及方法。品牌是由过去的点点滴滴累积所建立起来的，且很重要的是，品牌形象是来自别人的认知，而非自己所认为。
要推动「品牌台湾」，形塑有利台湾的整体形象，则要先了解到，台湾的形象乃是源自所有台湾私有品牌长期所累积出来的形象，是过去对台湾的人、地、事、物的总体印象，方打造出今日对台湾的形象。
如果希望未来提升台湾的整体形象，就有赖今后台湾在各方面要不断累积具有创新价值的正面形象，一旦有为台湾争光的任何讯息，就可为台湾品牌的整体形象加分，让全体受惠。反之，一旦有任何不良的纪录就会影响到台湾整体形象的表现。
也因此，我在多年前就提出，台湾要发展品牌，就要有台湾自己的特色，要推动「品牌台湾」的愿景，目标就是要让台湾多元的品牌都能名扬四海，百花齐放，最后累积成为台湾在国际上的形象。
特别是在许多市场规模相对小的项目或领域，市场竞争相对不会那么激烈，对于许多规模较小的企业来说，胜出的机会反而会更大。例如PC市场规模大，竞争相对也较激烈，双A品牌（Acer、ASUS）可以扮演领头羊的角色，对推动「品牌台湾」及增强其他企业投入经营品牌的信心有相当的帮助。
很重要的是，品牌是一种无形的价值，不管是B2B（企业对企业）或B2C（企业对一般消费者）都要透过品牌，长期经营累积企业的形象，也借由品牌为企业创造无形、间接、未来的价值。
品牌对企业经营来说，是一种「零存整取」的概念，也是对企业长期经营的保险，当企业需要转型时，可借重品牌所累积的形象与资源，当转进新的领域或新市场时，可借重品牌价值产生很大的效益。
此次中卫发展中心侯胜宗教授出版之《小国大品牌》乙书，以动态竞争理论为基础，深入访谈七个来自不同产业及品牌化历程各异的企业成功案例，十分值得企业在经营品牌时借镜与参考。
侯教授在书中并提出「小国大品牌6个经营的MindSet」，包括专一坚持、审时度势、借力使力、换位思考、多点竞合、合作共创等思维，相信对于有心投入品牌经营者能有所启发。我也汇整多年来打品牌的经验，提出品牌经营的三大心法供大家参考：
1.不断创新。
2.一致的价值主张。
3.长时间的持续投入累积。
虽然许多人存有迷思，认为「小公司无法打品牌」。但试问许多如今台面上的大企业，当年一开始不也都是从小公司开始经营，这些国际级品牌大企业也都是从成立的Day1就开始经营品牌，累积品牌知名度。
就如同Acer也是从成立第一天就开始打品牌，因为当时台湾电子业也还没有替国际大厂代工的机会，Acer在国际市场上打品牌，才让国际客户看到台湾有这个能力，进而才带动了国际客户来台的代工需求。
最后，我要鼓励有心投入品牌经营的企业，勇敢打破迷思，不断创新，持续累积，最终一定能走出一条台湾的品牌路来！在此也向大家推荐本书，相信定能对有心投入品牌经营的读者有所助益。
推荐序2
创造台湾真优势，打造一流大品牌
◎工业局代理局长 吕正华
台湾面积三万六千平方公里，却有打世界级战役的台积电；台湾人口只有二千三百万人，却有让法拉利（FERRARI）及保时捷（PORSCHE）等世界顶尖超跑车商指名採用的轮圈独家供应商巧新科技。台湾虽小，却拥有丰沛的产业实力足以和大国匹敌，创造、发展台湾「唯一」的真优势，在一片红海中找出利基市场（Niche Market）将是台湾中小企业发展品牌的成功关键！
着眼于此，经济部工业局积极推动「品牌台湾发展计画」第二期，整合多方专业执行团队，以辅导企业品牌发展为主，依个别企业需求，协助其进行内部发展策略之检视与规划，并提供产业技术升级、产品改良、智财布局、行销、人才培训及资金融通等辅导，期望借由计画资源的协助，强化台湾品牌企业竞争力。
台湾是制造业王国，企业向以代工生产经营方式为主。若欲转型发展自有品牌，朝微笑曲线的另一端前进，企业宜立足于原本的资源与成熟的代工经验，从中汲取国际品牌的成功经验与失败原因，细致管理与代工伙伴间的动态竞合关系，研发自身原创的产品或服务、找出不影响双方品牌的市场与机会。如果直接复制相同的产品、设计或服务，发展Me Too型产品，不仅有失去原本代工利基的风险，更难成功打造自有品牌。唯有从「价值思维」来思考企业创新发展，才能摆脱以往过于专注代工生产的「价格思维」。
发展品牌非一蹴可几，需要知己知彼。知己，是了解台湾在国际间所处的经贸位置、是清楚诚实剖析本身拥有的资源与价值；知彼，是了解其他竞争品牌的发展策略、市场布局与核心实力。知己知彼，不代表全然的竞争或合作，需要策略性思维、分析敌我的竞争与合作关系的动态调适。
欣见即将付梓出版的《小国大品牌》，该书系由中卫发展中心与侯胜宗教授亲自进行个案採访与撰写。内容从策略性的品牌建构逻辑开始，精选七个不同产业、不同规模、不同品牌的中坚企业，包括大成钢集团（BBI）、巨大机械工业（捷安特）、研华科技（Advantech）、 生生国际（品家家品JIA）、百略医学（Microlife）、顺德工业（手牌）、宏远兴业（EverSmile）等企业，分析各家厂商品牌化发展历程、遭遇过的困难与挑战、从代工制造转型自有品牌过程的动态竞合关系管理，以及未来布局。并从上述七个台湾原生品牌案例，勾勒出小国发展大品牌的六项心法，希冀提供其他有心从制造生产转型品牌经营的企业具可读性、实务性的品牌发展参考。
台湾坚强的制造实力不容小觑，有许多藏诸乡间与工业区的隐形冠军，默默成为国际一流大厂指名的合作伙伴；在台湾，也许他们的名气不如鸿海、台积电响亮，但是在该专精领域却赫赫有名。从本书的七个案例中，我们也看见这样的趋势与发展脉络，这些企业将过往的代工经验，孕育为发展全球品牌的养分，有的以自身的核心能力为基础，切入不同的利基市场，例如品家家品；有的併购海外知名通路，发展出可以打国际级战役的通路品牌，例如大成钢集团；更有的已经超越自身企业的品牌价值，发展出独特的生活文化，让台湾被看见，例如巨大机械（捷安特）。
这些美好的硕果，是带着血泪的成长经验。期待《小国大品牌》一书的出版，能帮助更多有心发展品牌的中小企业少踩一些地雷，勇敢大步地迎向自己的品牌英雄之路。让我们一同携手打造出更多优质的小国大品牌，让台湾成为品牌与生活大国！
推荐序3
「边缘」是台湾最有力的竞争优势
◎陈明哲（美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座教授，动态竞争理论创始人）
有一段时间，台湾被称为「亚细亚的孤儿」，形容台湾长期被国际社会边缘化的无助感与不确定感。这种心态存在于相当多台湾百姓或企业的潜意识中，导致大家经常唯西方马首是瞻，并依附在它的框架中思考与活动。例如，许多台湾企业「自动」将发展品牌视为西方的专利、「自动」认为本身仅能扮演代工制造的角色；即便是台湾学术界，也长期沦于为西方理论作嫁或西方资料库代工的工具。
然而，从我个人创立的「动态竞争理论」（Competitive Dynamics Theory）来看，「亚细亚的孤儿」其实是另一种形式的竞争优势，因为「边缘」经常是孵化与启动创新的最佳位置。我本身就是一个边缘人。我在台湾后山的台东出生、长大，一直到17岁才举家搬迁到台湾另一个边陲──屏东。长期居住在偏乡，对我的视角与思考有着关键性的影响；因为，都市的路是别人规划好、挖好、铺出来的，但是在台东乡下，路却要自己去走出来。因此，一直以来，我经常坚定地选择做不同的事、走不一样的道路。
例如，当我决定到美国攻读博士学位时，没有任何常春藤名校愿意录取我，只能选择马里兰大学，钻研的领域也是当时刚起步、还没有被主流学术认可的策略管理。更重要地，我观察到，大家一直以来视为理所当然、奉为圭臬的竞争理论，如波特的五力分析模型，与现实世界实在落差太大，根本无法解释企业之间攻守交织、竞合互动的现象。因此，我尝试从不同的角度思考，将西方的社会科学与中华文化加以融合，最终建立了目前在学术界引领风潮、蔚为「主流」，甚至被称为「后波特时代竞争优势」的动态竞争理论体系。
边缘，有着冷眼旁观、综观全局的优势；边缘，也逼着人们去创造与整合资源，唯变所适、日新又新，期能穷变通久、生生不息。
我相信，身处全球政治与区域经济边缘的台湾，也能创造出独特的竞争优势。近年来，全球经济情势风起云涌，2008年发生的全球金融风暴，证明了西方管理体系的侷限性；英国决定脱欧、川普当选美国总统，对全球经贸互动也会产生质变与量变的影响。
另一方面，中国再崛起并在世界各地深耕扩展，亚太市场快速成长并成为全球经济的新引擎，则让华人与亚洲的全球影响力与日俱增。这些变动带来了新的挑战，但也为长期以来扮演东西文化桥梁的台湾带来了新的机会。
因为，这个角色是全世界独一无二、难以取代的。若能踏实地双融两种文化与体制，去芜存菁、截长补短，必能提炼出特有的利基，在全球市场产生关键性影响力。
更具体地说，台湾企业若能善用全球经济变动的大势，时时观照初心，从草根出发，不断地精炼企业的「一」（The Power of One），一方面扎稳根基、提升技术与管理能力，创造出独特的价值；另一方面利用文化与执行优势，广结善缘、借力使力、深化互利共赢的伙伴关系，并且在全球产业链与生态系统中精准地定位本身的角色，定能在全球变动中另辟新局。
本书作者侯胜宗教授曾前往我任教的美国维吉尼亚大学担任访问学人，并与我共事过一段期间，是一位非常优秀、理论与实务兼具的学术工作者。《小国大品牌》一书是他以动态竞争理论为基础，採访并分析七家来自不同产业的企业品牌化故事。该书应用了动态竞争理论的重要观念与原理，如多点竞争、换位思考、审时度势、间接竞争、不对称性等，以浅显易懂的笔触，写出了这些企业如何借由与原代工客户保持既合作又竞争的动态关系，成功地转型、发展自有品牌的历程。这些个案都是台湾企业发挥边缘思维、扭转局势的例证。
十分欣见胜宗将这些台湾「隐形冠军」的精采故事，以丰富的文字搭配精美的图片记录下来，让更多企业得以见贤思齐。「君子务本，本立道生」《论语．学而》、「惟精惟一，允执厥中」《尚书．大禹谟》，盼望更多台湾企业跳脱自我设限的框架，运用边缘的策略性思维，在动态中务本求精、回归本心、跨越藩篱，成为台湾向前迈进的领头羊。
推荐序4
对于品牌的另一种思考
◎高承恕（逢甲大学董事长）
其实我不大喜欢谈品牌，总觉得这些年产官学研把品牌这概念给说得空虚了。好像做代工就落后，有品牌就高人一等。这里面有许多的迷思，同时也把问题给简化。
我自己做了快30年有关台湾中小企业的研究，亲自访问过六百多家的企业。这几十年潮起潮落，眼见起高楼，也眼见楼塌了。风光的时候是媒体的红人，没落了，就成如烟往事。数一下，还真不知有多少曾是往昔的知名品牌。
很多人老喜欢把OEM到OBM说成是进步，我认为那是简单的线性思考。代工有许多层级，做对了就有市场的位置，就有利润。品牌有品牌的价值，但也不一定保证加分。不论是代工或品牌关键在于能不能至少挺住十年以上的市场考验。
时下流行鼓励青年创新、创意、创业、搞品牌，我总觉得有点走了偏锋。创业要热情要勇气，值得肯定，但成功的比例有限。换个角度想，也许先找一个自己喜欢的领域，认真投入去学习练工夫。所谓的品牌是后来水到渠成的结果。
侯胜宗教授这次透过七个个案深入的探讨，把他们的历程描述剖析，很有启发，读者可以从中获得许多宝贵的参考。但各行各业，项目不同，空间各异，参考之余，还是得长期努力，各凭本事与际遇了。
推荐序5
品牌的灵魂──建立企业独特价值
◎郑志凯（ 硅谷 Acorn Pacific Ventures创投基金共同创办人）
品牌是一种经营策略，一种价值系统，也是一种哲学理念。要建立品牌，先要慎重思考：我想要打造什么品牌形象？没有中心思想，纯粹视品牌为经营策略的一步棋子，为打品牌而作行销，多半会昙花一现，无法持久。
严格的说，品牌有两种，「企业品牌」以及「产品品牌」。例如大立光只有企业品牌，没有产品品牌，各种服务型企业如银行、保险、财会法律谘询等行业，也都靠建立企业品牌来赢取客户的信任。
小国能够建立大品牌吗？那要看何谓大品牌。以台湾在经济发展奇蹟下奠定的基础，也成就了一些品牌，如本书所介绍的研华、百略、宏远等七家企业。不过与其说他们是大品牌，不如说他们是好品牌。对台湾这个人口小国而言，建立家喻户晓的国际大品牌有相当难度，在特定领域中建立令人信赖的好品牌，才更能持久。
什么是好品牌？最简单的指标是客户愿意重复回头购买，或主动向朋友推荐。要能做到这点，企业必须长期经营品牌，不断推出创新产品（当然也有像可口可乐或日本百年老铺坚持不换配方的企业），出问题负责到底。这些原则虽然简单，却是知易行难。事实上，谈经营品牌的实务，不可能脱离产业、产品、商业模式和企业价值。
台湾企业想要经营世界品牌，不妨从以下四个面向来思考：
一、厚创新与薄创新
厚创新是指技术成分含量高的创新，例如材料、洁净科技、生物科技等，通常需要较高的技术门槛，竞争靠持久力；而薄创新则是例如手机App、电子商务、社群经营、应用软体的开发，因为技术门槛较低，竞争靠爆发力。
薄创新因为要比速度，品牌最重要的成分是知名度，需要砸大笔银子打造品牌。厚创新的品牌重视品质和信誉，广告的重要性相对为低。
台湾因为国内市场小，薄创新的成就有限，一旦跨进国际市场，难免碰到路障，因此在薄创新上比大国吃亏，建立品牌较为困难。相形之下，厚创新的国际路障较低，产品是最好的代言人，对小国而言，可以用时间换取空间，逐渐建立品牌的信誉。
二、B2B与B2C操作不同
从马斯洛的需求五层次理论（生理、安全、社会、尊重、自我实现五种需求）来看，B2C与B2B的产品有不同的偏重。B2C产品在建立品牌时，低档的品牌强调性价比，满足消费者底层需求；高档的品牌强调风格和理念，诉诸高层需求。但对B2B的产品而言，性价比固然重要，但供需双方企业的风格和理念是否契合，才是维持长久关系最重要的因素。
三、留意主场优势
球队在自己城市赢球的机会几乎是客队的两倍，对商业产品而言，同样也有主场优势的现象。想要在其他国家建立品牌的企业，必须了解不同的产品，具有不同程度的主场优势。
一般而言，跟庶民文化相应的产品，使用者需要强度教育训练、客服需求密度较高或B2C 的产品，主场优势较为明显；反之精品、工具类、DIY、B2B之类的产品，主场优势较不明显。
对主场优势明显的品类，建立品牌之前一定要对市场的风俗、文化、渠道进行深入的调查，然后据以规划产品研发方向，决定品牌的定位和行销策略。
四、寻找独特价值
每一家企业都应该有其独特的价值与不可取代性，才有长久生存的空间。台湾作为世界经济体的成员，也应该对世界、对人类做出独特的贡献，才能维持竞争能力。一家企业的品牌形象出发点虽然是产品，但背后反映的是企业的经营理念。如果企业有灵魂，大概是企业的文化，而企业文化表达在外的具体呈现便是品牌。
从施振荣先生当年提出「微笑曲线」的理论，台湾推广品牌经营也有20年的时间。成就如何呢？有趣的是，为众人瞩目的大品牌纷纷在国际竞争里中剑落马，反倒是原本不为人知的许多中型企业蹲稳了马步，在各自的圈子里打下了历久不衰的知名度。这样的现象，证明了支持品牌真正的力量，来自于企业能够坚持创造独特的价值，这才是台湾企业应该追求的方向。
多元品牌、百花齐放
开创「品牌台湾」的新未来
◎智荣基金会董事长 施振荣
为了台湾的永续竞争力，我无时无刻不在思考有效推动「品牌台湾」的策略及方法。品牌是由过去的点点滴滴累积所建立起来的，且很重要的是，品牌形象是来自别人的认知，而非自己所认为。
要推动「品牌台湾」，形塑有利台湾的整体形象，则要先了解到，台湾的形象乃是源自所有台湾私有品牌长期所累积出来的形象，是过去对台湾的人、地、事、物的总体印象，方打造出今日对台湾的形象。
如果希望未来提升台湾的整体形象，就有赖今后台湾在各方面要不断累积具有创新价值的正面形象，一旦有为台湾争光的任何讯息，就可为台湾品牌的整体形象加分，让全体受惠。反之，一旦有任何不良的纪录就会影响到台湾整体形象的表现。
也因此，我在多年前就提出，台湾要发展品牌，就要有台湾自己的特色，要推动「品牌台湾」的愿景，目标就是要让台湾多元的品牌都能名扬四海，百花齐放，最后累积成为台湾在国际上的形象。
特别是在许多市场规模相对小的项目或领域，市场竞争相对不会那么激烈，对于许多规模较小的企业来说，胜出的机会反而会更大。例如PC市场规模大，竞争相对也较激烈，双A品牌（Acer、ASUS）可以扮演领头羊的角色，对推动「品牌台湾」及增强其他企业投入经营品牌的信心有相当的帮助。
很重要的是，品牌是一种无形的价值，不管是B2B（企业对企业）或B2C（企业对一般消费者）都要透过品牌，长期经营累积企业的形象，也借由品牌为企业创造无形、间接、未来的价值。
品牌对企业经营来说，是一种「零存整取」的概念，也是对企业长期经营的保险，当企业需要转型时，可借重品牌所累积的形象与资源，当转进新的领域或新市场时，可借重品牌价值产生很大的效益。
此次中卫发展中心侯胜宗教授出版之《小国大品牌》乙书，以动态竞争理论为基础，深入访谈七个来自不同产业及品牌化历程各异的企业成功案例，十分值得企业在经营品牌时借镜与参考。
侯教授在书中并提出「小国大品牌6个经营的MindSet」，包括专一坚持、审时度势、借力使力、换位思考、多点竞合、合作共创等思维，相信对于有心投入品牌经营者能有所启发。我也汇整多年来打品牌的经验，提出品牌经营的三大心法供大家参考：
1.不断创新。
2.一致的价值主张。
3.长时间的持续投入累积。
虽然许多人存有迷思，认为「小公司无法打品牌」。但试问许多如今台面上的大企业，当年一开始不也都是从小公司开始经营，这些国际级品牌大企业也都是从成立的Day1就开始经营品牌，累积品牌知名度。
就如同Acer也是从成立第一天就开始打品牌，因为当时台湾电子业也还没有替国际大厂代工的机会，Acer在国际市场上打品牌，才让国际客户看到台湾有这个能力，进而才带动了国际客户来台的代工需求。
最后，我要鼓励有心投入品牌经营的企业，勇敢打破迷思，不断创新，持续累积，最终一定能走出一条台湾的品牌路来！在此也向大家推荐本书，相信定能对有心投入品牌经营的读者有所助益。
推荐序2
创造台湾真优势，打造一流大品牌
◎工业局代理局长 吕正华
台湾面积三万六千平方公里，却有打世界级战役的台积电；台湾人口只有二千三百万人，却有让法拉利（FERRARI）及保时捷（PORSCHE）等世界顶尖超跑车商指名採用的轮圈独家供应商巧新科技。台湾虽小，却拥有丰沛的产业实力足以和大国匹敌，创造、发展台湾「唯一」的真优势，在一片红海中找出利基市场（Niche Market）将是台湾中小企业发展品牌的成功关键！
着眼于此，经济部工业局积极推动「品牌台湾发展计画」第二期，整合多方专业执行团队，以辅导企业品牌发展为主，依个别企业需求，协助其进行内部发展策略之检视与规划，并提供产业技术升级、产品改良、智财布局、行销、人才培训及资金融通等辅导，期望借由计画资源的协助，强化台湾品牌企业竞争力。
台湾是制造业王国，企业向以代工生产经营方式为主。若欲转型发展自有品牌，朝微笑曲线的另一端前进，企业宜立足于原本的资源与成熟的代工经验，从中汲取国际品牌的成功经验与失败原因，细致管理与代工伙伴间的动态竞合关系，研发自身原创的产品或服务、找出不影响双方品牌的市场与机会。如果直接复制相同的产品、设计或服务，发展Me Too型产品，不仅有失去原本代工利基的风险，更难成功打造自有品牌。唯有从「价值思维」来思考企业创新发展，才能摆脱以往过于专注代工生产的「价格思维」。
发展品牌非一蹴可几，需要知己知彼。知己，是了解台湾在国际间所处的经贸位置、是清楚诚实剖析本身拥有的资源与价值；知彼，是了解其他竞争品牌的发展策略、市场布局与核心实力。知己知彼，不代表全然的竞争或合作，需要策略性思维、分析敌我的竞争与合作关系的动态调适。
欣见即将付梓出版的《小国大品牌》，该书系由中卫发展中心与侯胜宗教授亲自进行个案採访与撰写。内容从策略性的品牌建构逻辑开始，精选七个不同产业、不同规模、不同品牌的中坚企业，包括大成钢集团（BBI）、巨大机械工业（捷安特）、研华科技（Advantech）、 生生国际（品家家品JIA）、百略医学（Microlife）、顺德工业（手牌）、宏远兴业（EverSmile）等企业，分析各家厂商品牌化发展历程、遭遇过的困难与挑战、从代工制造转型自有品牌过程的动态竞合关系管理，以及未来布局。并从上述七个台湾原生品牌案例，勾勒出小国发展大品牌的六项心法，希冀提供其他有心从制造生产转型品牌经营的企业具可读性、实务性的品牌发展参考。
台湾坚强的制造实力不容小觑，有许多藏诸乡间与工业区的隐形冠军，默默成为国际一流大厂指名的合作伙伴；在台湾，也许他们的名气不如鸿海、台积电响亮，但是在该专精领域却赫赫有名。从本书的七个案例中，我们也看见这样的趋势与发展脉络，这些企业将过往的代工经验，孕育为发展全球品牌的养分，有的以自身的核心能力为基础，切入不同的利基市场，例如品家家品；有的併购海外知名通路，发展出可以打国际级战役的通路品牌，例如大成钢集团；更有的已经超越自身企业的品牌价值，发展出独特的生活文化，让台湾被看见，例如巨大机械（捷安特）。
这些美好的硕果，是带着血泪的成长经验。期待《小国大品牌》一书的出版，能帮助更多有心发展品牌的中小企业少踩一些地雷，勇敢大步地迎向自己的品牌英雄之路。让我们一同携手打造出更多优质的小国大品牌，让台湾成为品牌与生活大国！
推荐序3
「边缘」是台湾最有力的竞争优势
◎陈明哲（美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座教授，动态竞争理论创始人）
有一段时间，台湾被称为「亚细亚的孤儿」，形容台湾长期被国际社会边缘化的无助感与不确定感。这种心态存在于相当多台湾百姓或企业的潜意识中，导致大家经常唯西方马首是瞻，并依附在它的框架中思考与活动。例如，许多台湾企业「自动」将发展品牌视为西方的专利、「自动」认为本身仅能扮演代工制造的角色；即便是台湾学术界，也长期沦于为西方理论作嫁或西方资料库代工的工具。
然而，从我个人创立的「动态竞争理论」（Competitive Dynamics Theory）来看，「亚细亚的孤儿」其实是另一种形式的竞争优势，因为「边缘」经常是孵化与启动创新的最佳位置。我本身就是一个边缘人。我在台湾后山的台东出生、长大，一直到17岁才举家搬迁到台湾另一个边陲──屏东。长期居住在偏乡，对我的视角与思考有着关键性的影响；因为，都市的路是别人规划好、挖好、铺出来的，但是在台东乡下，路却要自己去走出来。因此，一直以来，我经常坚定地选择做不同的事、走不一样的道路。
例如，当我决定到美国攻读博士学位时，没有任何常春藤名校愿意录取我，只能选择马里兰大学，钻研的领域也是当时刚起步、还没有被主流学术认可的策略管理。更重要地，我观察到，大家一直以来视为理所当然、奉为圭臬的竞争理论，如波特的五力分析模型，与现实世界实在落差太大，根本无法解释企业之间攻守交织、竞合互动的现象。因此，我尝试从不同的角度思考，将西方的社会科学与中华文化加以融合，最终建立了目前在学术界引领风潮、蔚为「主流」，甚至被称为「后波特时代竞争优势」的动态竞争理论体系。
边缘，有着冷眼旁观、综观全局的优势；边缘，也逼着人们去创造与整合资源，唯变所适、日新又新，期能穷变通久、生生不息。
我相信，身处全球政治与区域经济边缘的台湾，也能创造出独特的竞争优势。近年来，全球经济情势风起云涌，2008年发生的全球金融风暴，证明了西方管理体系的侷限性；英国决定脱欧、川普当选美国总统，对全球经贸互动也会产生质变与量变的影响。
另一方面，中国再崛起并在世界各地深耕扩展，亚太市场快速成长并成为全球经济的新引擎，则让华人与亚洲的全球影响力与日俱增。这些变动带来了新的挑战，但也为长期以来扮演东西文化桥梁的台湾带来了新的机会。
因为，这个角色是全世界独一无二、难以取代的。若能踏实地双融两种文化与体制，去芜存菁、截长补短，必能提炼出特有的利基，在全球市场产生关键性影响力。
更具体地说，台湾企业若能善用全球经济变动的大势，时时观照初心，从草根出发，不断地精炼企业的「一」（The Power of One），一方面扎稳根基、提升技术与管理能力，创造出独特的价值；另一方面利用文化与执行优势，广结善缘、借力使力、深化互利共赢的伙伴关系，并且在全球产业链与生态系统中精准地定位本身的角色，定能在全球变动中另辟新局。
本书作者侯胜宗教授曾前往我任教的美国维吉尼亚大学担任访问学人，并与我共事过一段期间，是一位非常优秀、理论与实务兼具的学术工作者。《小国大品牌》一书是他以动态竞争理论为基础，採访并分析七家来自不同产业的企业品牌化故事。该书应用了动态竞争理论的重要观念与原理，如多点竞争、换位思考、审时度势、间接竞争、不对称性等，以浅显易懂的笔触，写出了这些企业如何借由与原代工客户保持既合作又竞争的动态关系，成功地转型、发展自有品牌的历程。这些个案都是台湾企业发挥边缘思维、扭转局势的例证。
十分欣见胜宗将这些台湾「隐形冠军」的精采故事，以丰富的文字搭配精美的图片记录下来，让更多企业得以见贤思齐。「君子务本，本立道生」《论语．学而》、「惟精惟一，允执厥中」《尚书．大禹谟》，盼望更多台湾企业跳脱自我设限的框架，运用边缘的策略性思维，在动态中务本求精、回归本心、跨越藩篱，成为台湾向前迈进的领头羊。
推荐序4
对于品牌的另一种思考
◎高承恕（逢甲大学董事长）
其实我不大喜欢谈品牌，总觉得这些年产官学研把品牌这概念给说得空虚了。好像做代工就落后，有品牌就高人一等。这里面有许多的迷思，同时也把问题给简化。
我自己做了快30年有关台湾中小企业的研究，亲自访问过六百多家的企业。这几十年潮起潮落，眼见起高楼，也眼见楼塌了。风光的时候是媒体的红人，没落了，就成如烟往事。数一下，还真不知有多少曾是往昔的知名品牌。
很多人老喜欢把OEM到OBM说成是进步，我认为那是简单的线性思考。代工有许多层级，做对了就有市场的位置，就有利润。品牌有品牌的价值，但也不一定保证加分。不论是代工或品牌关键在于能不能至少挺住十年以上的市场考验。
时下流行鼓励青年创新、创意、创业、搞品牌，我总觉得有点走了偏锋。创业要热情要勇气，值得肯定，但成功的比例有限。换个角度想，也许先找一个自己喜欢的领域，认真投入去学习练工夫。所谓的品牌是后来水到渠成的结果。
侯胜宗教授这次透过七个个案深入的探讨，把他们的历程描述剖析，很有启发，读者可以从中获得许多宝贵的参考。但各行各业，项目不同，空间各异，参考之余，还是得长期努力，各凭本事与际遇了。
推荐序5
品牌的灵魂──建立企业独特价值
◎郑志凯（ 硅谷 Acorn Pacific Ventures创投基金共同创办人）
品牌是一种经营策略，一种价值系统，也是一种哲学理念。要建立品牌，先要慎重思考：我想要打造什么品牌形象？没有中心思想，纯粹视品牌为经营策略的一步棋子，为打品牌而作行销，多半会昙花一现，无法持久。
严格的说，品牌有两种，「企业品牌」以及「产品品牌」。例如大立光只有企业品牌，没有产品品牌，各种服务型企业如银行、保险、财会法律谘询等行业，也都靠建立企业品牌来赢取客户的信任。
小国能够建立大品牌吗？那要看何谓大品牌。以台湾在经济发展奇蹟下奠定的基础，也成就了一些品牌，如本书所介绍的研华、百略、宏远等七家企业。不过与其说他们是大品牌，不如说他们是好品牌。对台湾这个人口小国而言，建立家喻户晓的国际大品牌有相当难度，在特定领域中建立令人信赖的好品牌，才更能持久。
什么是好品牌？最简单的指标是客户愿意重复回头购买，或主动向朋友推荐。要能做到这点，企业必须长期经营品牌，不断推出创新产品（当然也有像可口可乐或日本百年老铺坚持不换配方的企业），出问题负责到底。这些原则虽然简单，却是知易行难。事实上，谈经营品牌的实务，不可能脱离产业、产品、商业模式和企业价值。
台湾企业想要经营世界品牌，不妨从以下四个面向来思考：
一、厚创新与薄创新
厚创新是指技术成分含量高的创新，例如材料、洁净科技、生物科技等，通常需要较高的技术门槛，竞争靠持久力；而薄创新则是例如手机App、电子商务、社群经营、应用软体的开发，因为技术门槛较低，竞争靠爆发力。
薄创新因为要比速度，品牌最重要的成分是知名度，需要砸大笔银子打造品牌。厚创新的品牌重视品质和信誉，广告的重要性相对为低。
台湾因为国内市场小，薄创新的成就有限，一旦跨进国际市场，难免碰到路障，因此在薄创新上比大国吃亏，建立品牌较为困难。相形之下，厚创新的国际路障较低，产品是最好的代言人，对小国而言，可以用时间换取空间，逐渐建立品牌的信誉。
二、B2B与B2C操作不同
从马斯洛的需求五层次理论（生理、安全、社会、尊重、自我实现五种需求）来看，B2C与B2B的产品有不同的偏重。B2C产品在建立品牌时，低档的品牌强调性价比，满足消费者底层需求；高档的品牌强调风格和理念，诉诸高层需求。但对B2B的产品而言，性价比固然重要，但供需双方企业的风格和理念是否契合，才是维持长久关系最重要的因素。
三、留意主场优势
球队在自己城市赢球的机会几乎是客队的两倍，对商业产品而言，同样也有主场优势的现象。想要在其他国家建立品牌的企业，必须了解不同的产品，具有不同程度的主场优势。
一般而言，跟庶民文化相应的产品，使用者需要强度教育训练、客服需求密度较高或B2C 的产品，主场优势较为明显；反之精品、工具类、DIY、B2B之类的产品，主场优势较不明显。
对主场优势明显的品类，建立品牌之前一定要对市场的风俗、文化、渠道进行深入的调查，然后据以规划产品研发方向，决定品牌的定位和行销策略。
四、寻找独特价值
每一家企业都应该有其独特的价值与不可取代性，才有长久生存的空间。台湾作为世界经济体的成员，也应该对世界、对人类做出独特的贡献，才能维持竞争能力。一家企业的品牌形象出发点虽然是产品，但背后反映的是企业的经营理念。如果企业有灵魂，大概是企业的文化，而企业文化表达在外的具体呈现便是品牌。
从施振荣先生当年提出「微笑曲线」的理论，台湾推广品牌经营也有20年的时间。成就如何呢？有趣的是，为众人瞩目的大品牌纷纷在国际竞争里中剑落马，反倒是原本不为人知的许多中型企业蹲稳了马步，在各自的圈子里打下了历久不衰的知名度。这样的现象，证明了支持品牌真正的力量，来自于企业能够坚持创造独特的价值，这才是台湾企业应该追求的方向。
图书试读
小国大品牌
从委託代工到自创品牌的生存之路
发展品牌，一直是台湾产业升级转型的重要课题，
但缺乏主场优势的台湾，真的有机会发展国际品牌吗？
小国台湾企业在过去国家产业政策的推动下，创造了世界瞩目的制造大国傲人成绩。但随着中国制造挟着价廉的劳工、土地、资源成本等条件下，台湾制造优势已逐渐式微。事实上，台湾正面临全球竞争力流失的危机。
2016年根据勤业众信与美国竞争力协会发表的「2016全球制造业竞争力指标」报告中，台湾制造业竞争力已从2013年的第六，滑落到第七名，而且预前言台湾本土公司明碁电子併购德商西门子手机部门时，全世界屏息关注。除了技术、品牌，西门子还奉上6亿欧元给明碁，但併购背后的但书是接收西门子手机部门的众多员工，外加每年亏损约250亿台币的营业绩效。看似风光的国际併购案，不到一年却以悲剧收场。明碁整体规模大于西门子手机部门，但西门子手机部门却大于明碁手机部门，手机产业不同于个人电脑产业，两家公司无法充分整合。再加上明碁没有充分掌握西门子的亏损状况、手机竞争力降低，以致新手机延迟推出上市。而明碁以小吃大，期将维持衰退的态势。
蕞尔台湾，目前面临着极大的压力与挑战。经济活动由过去的进口替代渐渐转为出口导向，企业经营模式也面临着从过去价格竞争转型为价值创新，自创品牌成为台湾迎向全球化不得不面对的挑战。
台湾过去曾有「代工王国」的美名，但逐渐沦为目前的「毛三道四」（毛利率3~4％），甚至「保一保二」（毛利率1~2％）低利时代，逼着不少全球代工厂商开始转向自创品牌。从OEM（代工生产，Original Equipment Manufacturer）到ODM（ 原厂委託设计，Original Design Manufacturer）以及OBM（建立品牌，Original Brand Manufacturer）的业务转型升级过程，企业在不影响与威胁获利来源下，究竟该如何取舍既有的代工业务，布局自有品牌？从委託代工到自有品牌业务转型过程的动态与取舍，其间的复杂关系，不只涉及组织内部资源整合的能力与外部组织间竞合关系的掌握，更有牵一发而动全身的决策平衡与风险。
从委託代工到自创品牌的生存之路
发展品牌，一直是台湾产业升级转型的重要课题，
但缺乏主场优势的台湾，真的有机会发展国际品牌吗？
小国台湾企业在过去国家产业政策的推动下，创造了世界瞩目的制造大国傲人成绩。但随着中国制造挟着价廉的劳工、土地、资源成本等条件下，台湾制造优势已逐渐式微。事实上，台湾正面临全球竞争力流失的危机。
2016年根据勤业众信与美国竞争力协会发表的「2016全球制造业竞争力指标」报告中，台湾制造业竞争力已从2013年的第六，滑落到第七名，而且预前言台湾本土公司明碁电子併购德商西门子手机部门时，全世界屏息关注。除了技术、品牌，西门子还奉上6亿欧元给明碁，但併购背后的但书是接收西门子手机部门的众多员工，外加每年亏损约250亿台币的营业绩效。看似风光的国际併购案，不到一年却以悲剧收场。明碁整体规模大于西门子手机部门，但西门子手机部门却大于明碁手机部门，手机产业不同于个人电脑产业，两家公司无法充分整合。再加上明碁没有充分掌握西门子的亏损状况、手机竞争力降低，以致新手机延迟推出上市。而明碁以小吃大，期将维持衰退的态势。
蕞尔台湾，目前面临着极大的压力与挑战。经济活动由过去的进口替代渐渐转为出口导向，企业经营模式也面临着从过去价格竞争转型为价值创新，自创品牌成为台湾迎向全球化不得不面对的挑战。
台湾过去曾有「代工王国」的美名，但逐渐沦为目前的「毛三道四」（毛利率3~4％），甚至「保一保二」（毛利率1~2％）低利时代，逼着不少全球代工厂商开始转向自创品牌。从OEM（代工生产，Original Equipment Manufacturer）到ODM（ 原厂委託设计，Original Design Manufacturer）以及OBM（建立品牌，Original Brand Manufacturer）的业务转型升级过程，企业在不影响与威胁获利来源下，究竟该如何取舍既有的代工业务，布局自有品牌？从委託代工到自有品牌业务转型过程的动态与取舍，其间的复杂关系，不只涉及组织内部资源整合的能力与外部组织间竞合关系的掌握，更有牵一发而动全身的决策平衡与风险。
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