具体描述
因为我有更重要的任务！
有一群中小企业──
别人抢订单，他们却把客户介绍给对手；别人想做大，他们却「不」让公司成长；
他们很低调，却非常成功。如何办到的？
《金融时报》年度最佳商业书！EMBA指定选书！全新增订纪念版！
许士军、叶匡时、吉姆柯林斯、赛斯高汀等专业推荐！
10年前，他们规模虽小却令人惊艳；10年之后……
摆在我们眼前的这些公司，有些很小，有些很大；
有些仍在成长（应该说大部分都在成长），
但有些选择完全不成长，甚至刻意让生意不要做太大。
这些公司的共同特征是：他们努力让自己成为同行里最好、最顶尖的，而且都有着神秘的「魔咒」。
想也知道，这么好的公司，都有能力募集资金，
让公司快速成长──也就是跟别的大公司一样，
要嘛併购别的公司，要嘛开发更大的市场。
然而，他们还是摇头，选择「不」追求营收成长、「不」扩大市场。
因为，在他们心中，还有别的目标，比「规模大、成长快」要来得重要。
这个目标，常被许多主流大企业与新创公司忽略，但却是他们成功获利的关键。
鲍．柏林罕在十年前发现了这群很低调、但却很成功的企业，写成了这本畅销书。十年后，他为读者追踪了这些企业的发展，网路上也组成「小是我故意的社群」，分享他们的故事。到底，「故意小」有什么祕诀? 这些企业的成功──与失败──告诉我们什么样的经营智慧？
名人推荐
这本非常好看的书，应该能启发成千上万创业者，拒绝快速成长的迷思，真正投入自己有热情的事业。── Jim Collins，《从A到A+》作者
如果你还不明白小而美的道理，你需要读这本书！──Seth Godin，《紫牛》作者
读这本书，让我们恍然大悟！──许士军，元智大学讲座教授
一本难得的好书！──叶匡时，政治大学教授
著者信息
鲍‧柏林罕（Bo Burlingham）
美国《企业》（Inc.）杂志的总编辑。同时也为《风尚》（Esquire）、《哈泼》（Harper’s）、《琼斯妈吗》（Mother Jones），以及《波士顿环球报》（The Boston Globe）等刊物撰写文章。长期与诺姆‧布罗斯基（Norm Brodsky）共写专栏，并合着畅销书《师父：那些我在课堂外学会的本事》。
译者简介
吴玉
台湾大学外文系毕业，目前任职于媒体。译作有《马斯洛人性管理经典》、《创新的两难》、《罗素的回忆》、《论自然与语言》、《答案，在你心中》等。
图书目录
第一章 事业要做多大，才算成功？
天上掉下一笔超级大生意，却是恶梦的开始…／每个企业都必须成长，否则只有死亡，不是吗？／踏上人烟稀少的路，将有非常可观的回报／想清楚: 你真的想把自己的公司卖掉吗？——克里夫能量棒公司的故事／小餐厅生意好，就去开分店，通吗？——辛格曼商业社群的故事／为「营业额」打拼，真是蠢毙了!──城市储存公司的故事／你的咖啡好喝，要不要开分店？──联合广场餐饮集团的故事／开餐厅的「五分钟原则」，还有．．．员工的前途
第二章 老板，魔鬼现身了…
钱烧完了，要不要跟魔鬼打交道?──三网公司启示录／你从事的行业，也许没有「小」的本钱／小心！太成功也会害你失去自己的公司／想清楚你要的股权结构，有些资金绝对不能拿／「成长」只是帮助员工的手段，不是公司存在的目的／还记得吗，当初你想为消费者提供最棒的服务／精选客户，将有意想不到的惊喜／盲目膜拜「成长之神」，你就死定了…／每一个创业家，都要练习消除自己的心魔
第三章 放眼世界之外，你是否关心脚底下的土地？
这城市很糟，但它是我的故乡──摇滚宝贝乐团与水牛城的故事／土地有灵魂，好好与它共处／什么是社会责任？就是不能做卑鄙的事／租金很贵？没关系，我们让它更有价值／治安差，名声烂？没关系，我们来改变它／严肃且认真地当个好邻居，大财团办不到，你可以／有一天当你赚了钱，一定要帮助你的社区／千万别学大财团，老把慈善当公关
第四章 先有连结，才有业绩，而不是倒过来
创业者，都要有一种「不愚蠢的强迫症」／博好感情，业绩自然来…／你有没有亲笔写过信给客户？／每一位员工，都是你的客服／你要拚价格，还是搏感情？／亲近顾客，满足顾客的实际需求／建立「社群感」，你将拥有威力强大的商业工具／诚实的问自己：你是否真心对待顾客？／做生意别太现实，别忘了饮水思源
第五章 当我们同在一起，在一起…
将心比心，陪伴员工们度过人生低潮期／你需要多少员工，才叫做「刚刚好」？／我宁可产量少，也不要员工轮班加班／也许有一天，你将带领一个千人大家庭／打从面试起，就要清楚知道你想找什么样的人／教育训练很重要，不妨考虑成立你自己的．．．学校／没有标准答案，但务必笔记这三件事．．．
第六章 每一家公司，都是一座「高特崃谷」
先把初衷想清楚，等公司开始烧钱就太晚了／如果要为你的公司订一份宣言，你会怎么写？／我不赚钱，是因为我想做有理想的事。鬼扯。／我讨厌平庸，平庸是我的敌人／建立好制度，你就不需要把责任推给别人／你这么有天分，何必埋没了自己？──塞利马的选择／我们公司有山谷、泳池、野鹿与土狼，欢迎来应征／曾经犯过的重大错误，是你未来最珍贵的资产／收入不稳定，但是福利超人性──瑞休影片制作公司的魔咒／为什么能活到今天？因为要看现金流量！要看现金流量！
第七章 看懂财报，守住毛利，否则你会倒闭！
因为，我们已经不再是小公司了．．．／存活的三个理由：现金、现金、现金！／为了冲市佔率，却赔上整家公司…／墙上贴满了标语，又有什么用？／坚持初衷，到底好不好？／别怕营收下滑，要紧盯毛利好坏／这家小酒吧，志气比天高／可惜．．．不会看财报／学会看财报，才能明白真正的风险／只有六个客户？难怪被吃得死死的／最佳特效奖得奖的是．．．一家破产的公司！／现在，我只想把钱放在银行．．．
第八章 有一天你不在了，公司会怎样？
你当然可以更快成长，但那样就很难有…甜洋葱／只想贪小便宜、见异思迁的顾客，请吧／当魔咒消失，就只剩下遥远的传奇故事了／牺牲那么大，你愿意吗？／问问自己，愿不愿意付出子承父业的代价／总有一天，你的公司必须从创业导向，转型为愿景导向／员工认股很好，但如果公司不赚钱，员工持有的只是壁纸而已／如果计画赶不上变化，那就…跟着变吧／以为天上掉下来礼物，谁知道原来是个烫手山芋／拥抱改变，别让公司被市场抛在后面／接受对手的优秀，勇敢面对「七大赌注」／如果公司的魔咒都靠你，那就…算了吧
第九章 办公室的颜色，工厂里的气味
原本只是想买艘船圆梦，结果却办了一份财经杂志／今天要跟高盛见面，你觉得我该穿袜子吗？／魔咒，来自于对生命美好事物的专注／闻闻看，你的公司与工厂，散发出什么味道？／成长代表赢了，赢的滋味谁不爱？／千万别削价竞争，要动脑筋开发新的商业模式／有时候你必须睁一只眼，闭一只眼／别忘了，创业是手段，不是目的／看看这些故事，你会明白成功有另一种选择
第十章 下一步…故意大？
商场上，没有永恆不变这回事──小巨人也不例外／以前帮人家代工，现在自己生产内容／小巨人很棒，但大集团的财务规划也很厉害／要懂得放手，换人做未必比你差／成功了、幸福了，不等于你就可以停下脚步／员工流动率低是企业成功指标？不，我错了／当洗碗小弟也懂得利润分享，你就成功了／再一次问问自己：想要当大老板，还是伟大老板？
图书序言
谁说企业一定要成长？
14个表现杰出，却刻意不扩张的「小巨人」故事
我在2003年发现，企业界有一股很特殊的现象：他们都不想成为大企业，只想成为「很棒」的公司。当公司遇上成长与扩张的好机会，他们拒绝了，因为他们有更远大的想像。
不过，我当时还没想到用「小巨人」(small giants)来称唿他们。而且老实说，我甚至不确定这称不称得上是一股「现象」。我能确定的一个案例，是辛格曼公司(Zingerman’s Community of Business)，《Inc.杂志》还特别以它为封面故事。这家位于密西根州Ann Arbor市的熟食业者，婉拒了一个将事业扩遍全美国的大好机会，相反的，决定留在当地另创一个新品牌。因为公司的经营者发现，自己为Ann Arbor带来了独特且美好的体验，于是想在当地用新品牌复制这样的精神，不想把版图扩张到别的城市。这是我所採访过的企业当中，最有意思的一家，于是我心想：是否还有别的企业，也像它一样，宁可选择守在小城市里，不愿意扩大版图？
原本我只是出于好奇，没想到，接下来居然发现，有越来越多相似的企业。我渐渐感觉到，我们这些长期观察财经世界的人，很可能忽略了一个非常重要的事实。过去，我们通常把企业规为三种：大企业、成长型企业、小企业。但摆在我眼前的这些公司，没办法如此简单归类。因为这些公司当中，有些很小，但有些很大；有些仍在成长（应该说大部分都在成长，而且用很不一样的方式），但有些选择完全不成长，甚至刻意让自己的生意不要做太大。
不成长？那要干嘛？
而如果撇开成长、规模不谈，这些公司倒是有一些共同特征。首先，他们都努力让自己成为同行里最好、最顶尖的业者，而且普遍口碑都很好。想也知道，这么好的公司，当然都有能力募集大笔资金，让公司快速成长──也就是跟别的大公司一样，要嘛併购别的公司，要嘛开发更大的市场。然而，他们却「选择」不追求营收成长、不要扩大市场，在他们心目中还有别的目标，比「规模大、成长快」要来得重要。为了追求心中所设定的目标，他们宁可不上市，公司股权也大多掌握在一个人或一小群志同道合的伙伴──以及员工──手上。
我猜想，也许正因为如此，才让我们长期忽略了这些企业。我们往往很少关注非上市公司，尤其是小公司。我们对「企业」──甚至是对整个「商业活动」──的理解，很大程度是受上市公司所影响的。
但实际上，上市公司只是所有企业当中的一小部分，而那种成长很快的科技业，更是少之又少。可是几乎所有畅销的财经书，从《反败为胜》（Iacocca）到《追求卓越》、《从A到A+》，所探讨的都是大企业、或是努力想要变大的企业所在做的事情。大部分报纸财经版、财经杂志也是如此，更别提电视、广播以及商学院里会讨论的个案了。
渐渐的，我们把这些大企业的口号奉为圭臬。例如人们常说，企业一定要成长，否则就等着倒闭(Business must grow or die)。对于很多上市公司、科技新创公司来说，的确如此，这些公司的投资者都期待、都要求公司必须在营收、获利、市占率等方面持续成长，一旦公司不再成长，他们就会卖掉股票。但实际上，数以千计的非上市公司，通常很少出现大成长，有些甚至根本没成长，但照样没倒闭，而且还活得满好的。
曾经担任奇异公司CEO的杰克‧威尔许曾说，他只愿意经营市占率第一或第二名的公司。威尔许的高知名度，以及奇异公司在他任内股价的优异表现，使得他的名言不断被传颂。但后来有人发现，连奇异公司自己都没有遵守这项准则，而且明明就有数以千家既不是市佔率第一也不是第二的中小企业，照样活得好好的。
别傻了，你又不是上市公司老板…
还有，当一企业经营有成，可以顺利进入下个阶段。那所谓「下个阶段」，又是什么意思？通常，很多人都认为与「营业额成长」有关（当然，不会有人把「营业额衰退」当成「下个阶段」的目标），既然是「下个阶段」，自然要越大越好。对公开上市公司来说，这个想法可能是对的，也可能是错的。但对于多数没上市的企业来说，绝对是错的。
许多经营者最大的迷思，在于「股东价值」这个概念。对公开上市公司而言，股东价值有其精确定义，因为在法律与道义上，公司有义务为股东创造最佳的财务报酬，这就是交易──你拿了人家的钱，就得给予他们所要的，这群购买公开交易股票的投资者所要的，就是亮眼的投资报酬。这样的关系非常理所当然，也合乎逻辑。所以我们每个人都假设，所有企业都应当如此运作。
然而，这样的假设忽略了另一个同样显而易见的事实：是否符合股东利益，得看股东是「谁」。
这本书里说的「股东」，是真正「拥有企业」的创业家。在他们心中，除了财务目标外，还有更重要的非财务目标。这并不是说，他们不希望公司赚钱，而是说：赚更多钱并不是他们唯一的目标，甚至未必是最重要的目标。
他们更在乎的，是能否在特定领域中做到最好、创造良好的工作环境、提供高品质的服务给顾客、与供应商建立密切的合作关系、对他们生活或工作所在的社区有所贡献，找到好的方法过他们的生活。此外，他们也学习到，要达到以上目标，就必须取得公司的所有权与控制权，许多公司甚至与上市公司反其道而行：严格限制自己公司成长的幅度与速度。他们所创造的财富虽然非常可观，但都是在其他领域获致成功后所带来的附加结果。
我心想，应该为这样的企业取个名字，但这个名字我也是一直到书写完了之后才想到的。我访问过的其中一位创业家Jay Goltz说，可以称他们为「小巨人」。嗯，听起来不错。
接下来，让我说明一下我是如何挑选这些「小巨人」的。
他们是一群表现杰出，却刻意低调的创业家
打从一开始，我就知道必须订出一套选择标准才行。首先，我没法以财务表现为指标。没上市的好处之一是，除了税务人员、银行、与投资人（如果有的话）之外，不需要对外界公布财报数字。许多私有企业的老板，尽一切努力保密公司的财务数字。仅有少数企业愿意制作经过会计师稽核的正式财报，更少的企业愿意公开财报资讯。此外，私有企业的型态比公开上市多元，资金的运用也比较有弹性。而且根据他们所採取的公司型态，可以享有不同的赋税优惠。如果你以企业名义缴税，也就是所谓的C型企业，这种企业的老板是依个人税率缴税，资金运用的方式也与Ｓ型企业或合伙企业不同。因此，虽然不是不可能，但要能客观比较私有企业的财务资料很困难，往往就算你可以取得所要的资讯也没有多大用处。
除了数字之外，还有知名度问题。多数私有企业不为大众所熟知。它们就算偶而有曝光机会──得了某个奖项、达成显着的成就、取得重要的创新、或是强打广告等等，但很少受到大众注目，拥有如同3M、美国运通（America Express）、沃尔玛百货（Wal-Mart）、迪士尼，麦当劳，或任何一家家喻户晓的大型企业那样的响亮名气。当一家私有企业受到关注，受关注的焦点多半是他们优异的产品或服务，而不是他们这家公司有多好，换言之，我也无法做民调，要大家选出「最受景仰的企业」。
但我很清楚知道，自己要找的是什么样的公司：表现杰出、必要时愿意放弃营收或扩大版图、愿意追求其他更重要目标的私有企业。
所谓「表现杰出」，意思是拥有独特愿景与营运模式，使得这家企业与其他同业明显不同。在我担任《企业》杂志总编辑与撰述者的多年间，我已找到几家符合这项标准的企业。而且我相信，再深入研究必定可找到更多类似的企业。我尽可能放大搜寻网络，询问每一位我认识的人，请他们推荐适合的企业。我也上网搜寻，查询报章杂志的资料库，找出可能符合标准的企业。
累积一定数量的候选名单之后，我开始初步筛选，挑出最有可能符合以上标准的企业。然后开始进行访谈，再进一步缩减名单，将目标锁定在真正让这些公司与众不同的特质。不可避免的，在我决定哪些企业符合标准时，必定有主观因素参杂其中。为了将主观因素降至最低，在过程中我又额外加入了其他标准──
1. 我决定将范围限定在那些曾经有机会可以快速成长、扩张规模、公开上市、或併入大型企业，但是创办者与经营团队刻意选择「不」这么做的公司。
2. 我决定锁定在受到同业、竞争对手尊敬与仿效的企业。
3. 它们必须有杰出的表现，并经过其他独立观察家的背书，由第三者确认这家公司确实值得受到肯定。
接下来，是「规模」的问题。「大」与「小」是相对的，而且是高度主观的用词。对一个年营业额二十万美元的家庭企业老板来说，一家拥有六位员工、年营业额达二百万美元的企业就非常庞大。但是主流媒体通常认为，只要年营业额不到三亿美元的公司，都属于小型企业。我记得《商业週刊》〔BusinessWeek〕有一篇文章，形容一家年营业额高达一亿四百万美元的公司为「超迷你」企业，稍后我会提到这家公司。
你的公司有几个人？是否维持在「人性规模」之内？
我必须决定如何思考规模的问题，随着研究的进行，我开始明白，依照我写这本书的初衷，真正关键的，不是年营收数字，而是员工人数。我要寻找的公司，员工人数应维持在所谓的「人性规模」之内，也就是：每一个人都认识公司里的任何一个人，公司的执行长会亲自面试新进员工，员工与公司感觉紧密结合在一起。
也因为有了「规模」这项标准，某些私有企业立即被我排除在外，例如名列《富比世》（Forbes）杂志的大型企业，这些企业的年营业额都超过十亿美元。但是我不确定，在考虑人性规模的前提下企业最多可以拥有多少员工。我也必须考虑，某些企业可能规模太小，不能算是这个现象的一部分。最后，我决定纳入几家企业，代表这个现象的规模极限，也可以深入了解他们带给我们哪些启发。
除了规模太大或太小的企业之外，我也剔除了一些可能也符合资格的企业类型──例如生活型态企业（lifestyle businesses）。我指的是那种「以提供老板在工作以外的舒适生活为唯一目标」的企业。除非他们改变自己存在的理由，否则这样的企业只能成长到一定的规模，他们其实没有太多的选择。我也删除了连锁店加盟者，因为他们的愿景来自于另一个老板，也就是连锁业者，他们已经选择另一种成长方式。此外，以菁英高阶市场为目标客群的精品业，也不在我的名单内，因为维持小规模本来就是这些企业的经营策略核心，他们的运作方式确实经过时间的考验，但并非是我所要寻找的企业。我要找的，是那种打破传统，成功走出自己另一条道路的企业。最后，我删除了传统的「母子型企业」，也就是那种为了提供母公司员工就业机会而成立的小型企业。虽然有些公司表现不错，但是以我的标准来看，他们并不算杰出。
虽然有这些限制，但我很快就发现，仍然有很多符合我标准的公司，无法全写在一本书内。搜寻越久，我就发现越多这类型的公司，他们存在于我们国家的每个角落，几乎散布于各个产业──从零售商、批发商、制造商、服务公司、专业服务公司到艺品公司。某些公司因为生产知名的消费产品而小有名气，多数则是因为与知名企业合作或相互竞争而出名。
蒐集到足供选择的企业名单，让我可兼顾深度与广度，选出足以代表我想要描绘这个商业现象的企业。一方面，我要顾及规模、成立年限、地点，以及企业类型的多元性；另一方面，我希望找到由某种类型的企业主所领导的企业：也就是刻意选择不公开上市、刻意限制企业成长，并因此得到经营自由、能充分运用这份自由的企业领导人。这，才是经营事业真正的回报。如果你决心追求最大的成长，或引进外部资金，或将公司公开上市，就等于没有了自由。
为了上市，成了企业奴隶，值得吗？
如果你领导的是一家公开上市，或是由创投公司投资的企业，你就成了企业的奴隶，必须满足各式各样的要求。你得不断找人、销售、训练、谈判、握手、哄骗、安抚、警告、请求、劝诱，永远没完没了。也许这样的经验让你觉得兴奋，但你也不再有多余的时间做其他的事情了，更不用说仔细思考要为公司或自己的生活多做些什么打算。选择不公开上市、将股票集中在少数人、愿意将其他目标置于成长之前的企业领导人，可得到两大回报：控制与时间。这两项回报，与自由──更精确的说，是自由的机会──同等重要。
最后，我选出了十四家企业，包含了在我看来代表这个现象的两种典型。其中，规模最小的是塞利马（Selima Inc.），这是一家流行服饰设计制作公司，仅有两名员工，位在迈阿密海滩，成立六年。规模最大的是欧希泰纳（O. C. Tanner Co.），拥有七十九年历史，位在盐湖城，员工人数高达一千九百人，年营业额为三亿五千万美元，主要业务是协助客户制定员工奖励计画以及为客户设计服务奖牌。二○○三年冬季奥运金、银、铜牌奖章，就是出自他们之手。
我选出的这十四家公司是：
．安可啤酒公司（Anchor Brewing），位在旧金山，是美国第一家微量型啤酒厂。
．城市储存公司（CitiStorage Inc.），位在纽约州布鲁克林，美国第一家独立的纪录储存公司。
．克里夫能量棒公司（Clif Bar Inc.）。位在加州柏克莱，天然有机能量棒与营养食物领导品牌。
．艾科公司（ECCO），位在爱德荷州树城，商用交通工具倒车警铃与黄色警示灯领导品牌。
．锤头制造公司（Hammerhead Productions），位在加州影城，为电影产业制作电脑特效的厂商。
．欧希泰纳（O. C. Tanner Co），位在犹他州盐湖城，提供员工奖励与服务奖的绩优厂商。
．瑞尔精准生产公司（Reell Precision Manufacturing），位在明尼苏达州圣保罗市，移动控制产品设计与制造商，包括笔记型电脑的开关装置。
．瑞休影片制作公司（Rhythm & Hues Studios），位在加州洛杉矶，电脑动画人物与视觉效果制作公司，曾以《宝贝》（Babe）一片夺得奥斯卡奖。
．摇滚宝贝唱片公司（Righteous Baby Records），位在纽约水牛城，由歌手兼词曲创作者安妮．第凡可（Ani DiFranco）所创立。
．塞利马公司，位在佛罗里州迈阿密海滩，为特定客户设计与制作流行服饰。
．戈兹集团（The Goltz Group），位在伊利诺州芝加哥，包括艺术家裱框服务，是全美国最知名的独立裱框公司。
．联合广场餐饮集团（Union Square Hopitality Group），位在纽约州纽约市，由知名的餐饮业大亨丹尼．梅尔（Danny Meyer）所创办。
．巴特勒建筑公司（W. L. Butler Constrution），位在加州红木城，专门承包商用专案的一般承包商。
．辛格曼商业社群（Zingerman’s Community of Business），位在密西根州安娜堡，包括全球知名的辛格曼熟食店以及其他七家食物相关的公司。
其中最年轻的，是锤头制造公司，成立于一九九四年；历史最悠久的是欧希泰纳，成立于一九二七年。每一家企业都经营了一段不算短时间，经历过事业的起伏。除了其中一家例外，所有公司都持续获利，有些公司甚至有非常可观的获利。例外的那家是瑞休影片制作公司，没有获利的部分原因在于他们对于现金的使用方式有不一样的做法。（对了，有些表现不错的企业不愿受访，他们的老板明白表示，不想让外界知道他们如何经营企业）。
每个人都有一个独特的「创业」理由，你呢？
至于这十四家企业的领导人，各有不同的背景、个性以及性情，在事业经营有成之前，各自有非常独特的经历──
戈兹集团的杰．戈兹（Jay Goltz）是天生的创业家，被喻为神童，二十岁出头就被《富比士》杂志封为「创业神童」，成年之后的生活目标是赚大钱，积极追求成长，直到后来有一天，他发现自己再也不想过这样的生活。
歌手兼词曲创作者安妮．第凡可让各家唱片大厂为之惊艳，他们很早就看出她具备成为歌唱界巨星的潜力，然而她一一拒绝大厂的邀请，自行成立了摇滚宝贝唱片公司，因为她就是不想加入大公司。
吉姆．汤普森（Jim Thompson）原本是博伊西加斯凯德（Boise Cascade，之后併购艾科公司）内最优秀的会计师，经历两次心脏病发，于是重新思考如何面对自己的事业。
比尔．巴特勒（Bill Butler）成立巴特勒公司时，住在加州的小社区，创业已经有十八年，累积了不少客户。
丹．乔巴（Dan Chuba）与他的三位伙伴，都来自大型特效制作公司，他们创办锤头公司的初衷，就是希望维持小规模的营运，让每个人有时间自行接案。
约翰．休斯（John Hughes）与他的创业伙伴一起离开好莱坞第一家动画绘图公司──罗伯特艾布尔公司，共同创办瑞休公司，他们的目标是创造一个「让人们享受工作，公平诚实对待彼此，相互尊重的环境」。
塞利马．史塔佛拉（Selima Stavola）是一位伊拉克犹太人，在巴格达长大，第二次世界大战后与担任军官的丈夫移民纽约，并开始设计衣服帮助家计，时尚界主管与投资者都非常欣赏她的作品，公认她是未来的克莉丝汀．迪奥或香奈儿。
城市储存的诺姆．布罗斯基（Norm Brodsky）眼看自己的公司在短短八年内，营业额从零开始，大幅成长至一亿二千万美元，然后又从一亿两千万美元的高峰跌至谷底，最后宣告破产，他不得不开始思考自己过去如何以及为何执着于快速成长。
戴尔．麦瑞克（Dale Merrick）、鲍伯．华斯泰德（Bob Wahlstedt），以及李．强森（Lee Johnson）都是3M的逃兵，他们共同创办了瑞尔精准生产公司，目的是希望建立一个提倡工作与家庭生活平衡的事业，最后成了世界上最民主的公司。
尽管这些创业家的背景不尽相同，但是他们也有相似处。例如，他们都各自有「比营收成长与版图扩张更重要」的目标，他们思考得非常清楚，也很有信心。「正确选择要拒绝的事，比起正确选择要接受的事，能赚更多钱，」联合广场餐饮集团的创办人丹尼．梅尔说：「我是认真的，因为我并没有因此而少赚钱或牺牲品质。」
你的公司，有没有．．．「那个特质」？
如同前面所提，进行这项写作计画时，我希望每位受访者可以协助我釐清到底是什么原因，使得这些企业如此与众不同。很感谢他们，让我看到了这些企业确实拥有其他许多企业所缺乏的特点，而且他们都清楚特点是什么。而且，曾经与这些创业家接触过的人也知道。
城市储存的诺姆．布罗斯基提到，他曾邀请铁山公司（Iron Mountain）董事长兼执行长理查．瑞斯（Richard Reese）造访。铁山是美国最大的纪录储存公司，年营业额超过二十亿美元，瑞斯在一场产业研讨会上听了布罗斯基的演讲后大为激赏布罗斯基便邀请瑞斯亲自来城市储存，来看看他的公司如何运作，瑞斯也立刻答应。就在约定的那一天，瑞斯来到位在河东的布鲁克林区的城市储存，接下来的四、五个小时，布罗斯基带领瑞斯参观公司，介绍每位员工。正好当天布罗斯基的太太艾莲娜要为员工上一堂客户服务的课程，艾莲娜的职务是人力资源副总裁，在公司扮演极为重要的角色。布罗斯基询问瑞斯，是否愿意观摩这堂课。课堂上员工模拟不同的客服情境，瑞斯坐在一旁看得津津有味，忘了还得继续下个行程。
离开前瑞斯对布罗斯基说：「你创办了一家了不起的企业，我希望我们也可以跟你们一样。」
「你的意思是什么？」布罗斯基问。
「我指的是你经营企业的方式，」瑞斯说：「真的太棒了。参观完你的公司，和你们的员工聊了之后，我觉得应该要把这些做法带回我公司，但我知道我们不可能做到。」
「我不懂，」布罗斯基说：「为什么你们做不到？」
「公司规模变大之后就很难了，」瑞斯说：「或许你可以来参观我们的公司，就会明白我的意思。」布罗斯基将瑞斯的话视为对城市储存的赞美，并转述给员工听。
我对于名单上这些企业的感受，与瑞斯对于城市储存的感受是一样的。他们展现出某种真实存在、令人激赏的特质，但我们很难定义到底是什么样的特质。当我拜访这些企业时，我可以感受得到，我可以在布告栏以及每个人的脸上看到，我可以从他们说话的声音中听到，我可以从他们每个人与同事、顾客与陌生人的互动中感觉到，但是我也发现「这个特质」，难以捉模。
这让我想起过去与热门企业打交道时的感觉。这些企业当时处于快速成长期──苹果电脑（Apple Computer）、富达投资（Fidelity Investments）、人民航空公司（People Express Airlines）、班杰瑞（Ben & Jerry）、巴塔哥尼亚（Patagonia）、美体小舖（Body Shop），甚至还有《企业》杂志。他们非常兴奋，有高兴、有期待、感觉像是在推动某种运动，对于自己该走向何处有目的感、有方向感。我想，当人们发现自己完全与这个市场、这个世界、还有身边的每个人心有同感时，就会有上述感觉──一切似乎都做对了。
我所认识的企业中，绝大多数最后都失去了这项特质。而现在，我要寻找的这些公司都在努力地维持这项特质。
给自己一点时间，培养「企业灵魂」
这特质，到底是什么？联合广场餐饮集团的丹尼．梅尔曾说，企业要有灵魂，他相信，灵魂是一家企业之所以伟大、甚至具有存在价值的关键。
「没有灵魂的企业，我一点兴趣也没有，」他说。而灵魂，来自于发展过程中所建立的关系，「如果你无法和员工、顾客、社区、供应商，以及投资人主动建立有意义的对话，企业就没有了灵魂。当你创办一家企业，身为创业家的工作就是告诉大家：『这是我所相信的价值主张。这是我创业的原因所在。这，是我的观点。』刚开始，这可能只是创业家自己的想法，但慢慢的会成为一段对话，最后成了真正的交谈。就像习惯使用棒球手套一样，你不能等着棒球手套变得好用，你必须去用它，才会变得好用。你必须让所有新事业，有足够时间适应环境。如果你太快开始进行下一件事，这个事业就无法发展自己的灵魂。我们可以想像一家新餐厅开幕时的情况──每个人蜂拥而至想要来这家餐厅，但感觉就是缺了点什么，因为，它还没有自己的灵魂。这需要时间去发展，必须持续努力去做。」
「企业灵魂」的概念，有助于我们理解企业发展这项特质的过程。但我觉得克里夫能量棒的盖瑞．艾瑞克森（Gary Erickson），更能清楚定义这项特质。他不断思考，自己希望克里夫能成为什么样的企业。二○○○年秋季的一场商展上，他遇到一位非常知名的消费产品行销人员，大力称赞克里夫的摊位，同时指着另一个竞争对手的摊位说完全被克里夫比了下去。「他们失去了魔咒（mojo），」这个人说。从此以后，魔咒也成了他的口头禅。
我想，「魔咒」正是我在克里夫能量棒、城市储存、联合广场餐饮等企业所看到的神祕特质。一个不留神，你可能就会失去这项特质。艾瑞克森在发人省思的《提昇水平》（Raising the Bar）书中提到，他认为克里夫的魔咒「影响了品牌、产品，以及在世上的存在方式，让我们显得与众不同。我终于明白，魔咒是一种难以捉模的特质，必须小心翼翼地呵护。」自从商展上听到那句话之后，他要求员工选出一家原本拥有魔咒、后来却失去的企业，并试着解释失去魔咒的原因。艾瑞克森得到相当多有意义的回应──有些企业因为不断成长而失去创意，有些与顾客渐行渐远，有些变得「过度商业化」，有些只顾着降低成本，有些忽略与社区建立关系，有些无法保有企业文化，有些成长幅度过大、速度太快。
随后艾瑞克森进一步询问同事们，克里夫是否具备魔咒？如果有，是什么样的魔咒？要如何强化或运用。最后，他把所有的回答写在活页笔记本上，长期在办公室内公开展示。看完所有的回答，他清楚知道──
1. 多数人「本能地」知道什么是魔咒； 2. 对于如何创造魔咒，他们有各种不同的解释； 3. 他们倾向于以魔咒所产生的效果，而非它的原因来定义魔咒，或者，如同某位员工所说的，「对我来说，魔咒的意思是，『宝贝，你得到了一具运转中的引擎，只有天空才能限制你。』」
十年了，他们的魔咒还在吗？
这些公司到底做了些什么，最终创造了属于自己的魔咒？也许，这是许多因素共同促成的结果，于是我决定，缩小范围的方法之一，就是找出我认为拥有魔咒的企业的共同点。
首先，我发现，这些创办人或领导人与多数创业家不同，在选择创业类型时他们尝试了各种选项。完全不受限于标准的做法，他们质疑业界对于成功的定义，想像各种可能性，不会把自己限制在一般大众所熟知的选项。
第二，这些领导人选择了成功企业没有选择、想必也不愿意跟随的另类道路，并克服了过程中所带来的沉重压力。这些领导人仍握有掌控权或是重新取回掌控权：不断寻找企业灵魂，回绝许多好意的建议，选择自己要走的路，创立自己愿意奉献毕生心力的事业，而非顺从地接受由外部力量所塑造的企业型式。
第三，每家企业与所在的地区城市、乡镇、或州有非常密切的关系，这种关系不仅是「回馈地区」。当然，这是其中一部分，而且所有的企业都是模范企业公民。但是他们建立的关系是双向交流的，社区协助塑造企业特性，企业也在社区生活中扮演了关键角色。
第四，他们特别重视与顾客和供应商建立亲密关系，包括透过个人的接触、一对一互动以及共同承诺实现诺言。这些领导人起身带头。他们让所有人都可以接触到他们，努力保有这段关系的人性面。顾客寄出表示支持的电子邮件做为回应，供应商提供好的服务作为回应。最后的结果，便是在企业、供应商与顾客之间，建立了社群感与共同目的感。这种亲密关系，是大型企业无法做到的，原因就在于他们的规模太大。
第五，让我惊讶的是，这些公司也创造了极为亲密的工作环境。事实上，他们就像是功能齐备的小型社会，努力满足员工身为人类的各种需求：除了经济需求外，还包括创意、情感、精神，以及社会需求。西南航空（Southwest Airlines） 的贺伯，凯勒赫（Herb Kelleher）曾观察出，西南航空众所周知的活泼企业文化，是建立在「尽心关照人们所有生活需求」的原则上。这，就是我要寻找的企业正在做的事情。他们创造的工作环境，让员工感受到生活上的一切所需都被照顾到，这些领导人或创办人以他们认为应有的方式去对待自己的员工，也就是──尊敬、尊严、正直、公平、友善，以及宽容。就这点来说，这些公司可说是企业作为一个社会组织的终极表现。
第六，这些公司採用的企业结构与治理模式，与一般人的想像非常不同，让人印象深刻。因为是私有企业，因此他们有很大的自由空间去建立自己的管理制度与方法，其中有几家公司也确实做到了。辛格曼就创立了自己的商业社群，包括训练公司：辛格曼训练（ZingTrain），传授辛格曼做生意的方式。锤头制作公司自行发明了手风琴组织架构，一开发新产品便开始扩张，当产品不再热卖便结束业务。还有瑞尔精准生产公司，是我见过最民主的企业。有两位执行长，组织架构非常奇特，但却运作良好。另外有几家公司则是将自己转变为教育机构，教导员工成功创业所需的财务、服务、领导等等相关知识。
最后，我注意到，这些领导人对于公司所做的一切，都怀抱热情。他们热爱自己的事业，不论是音乐、安全灯、食物、特效、即时扭转开关、啤酒、纪录储存、建筑、饮料或时尚。虽然他们是完美的生意人，但不是专业的经理人。事实上，他们与专业经理人正好相反，他们对自己的事业、在自己公司工作的员工，以及顾客和供应商，有非常深切的情感，这种情感联系往往是专业经理人的致命伤。
这本书的内容，包含了以上所有的观察心得。在这本十周年纪念版中，我重新修订了旧版的文字，并追踪这些公司在过去十年来的最新发展。我们将看到这些公司所做的选择、如何做决定、如何对抗那些诱惑他们选择另一个方向的力量。然后我们会分析这些企业具备的共同特点，其中有三家企业与社区、顾客、供应商，以及员工建立了非常亲密的关系。当企业成长过快、规模过大、或扩张范围太广，要建立这种亲密关系并非不可能，但非常困难。此外，我们也深入探索某些企业为达到目标所採行的独特组织架构以及营运模式。
接下来，我加入了一个新的篇章，要是当年我能取得所需要的资料，我应该会纳入前一版本里。这一章，是关于数字：这些小巨人能长期存活下去，有哪些共同的财务特征？我也将谈谈关于接班相关的经营问题──这样的企业，是否有可能延续一个世代以上？如果可以，他们是如何做到？最后，我们会来看看，自从《小，是我故意的》出版后这十年来，这些「小巨人」们有着什么样的新发展。
不过，首先让我们来看看，每一家小巨人，当初是如何踏出最重要的第一步? 一九九二年，安可啤酒公司的费里兹．梅泰（Fritz Maytag）的这一步，是来自他领悟到一件从来没有人告诉过他的事：他的公司，不见得需要一直成长一直成长，不见得需要变得更大，不见得需要变得毫无人情味。
其实，他可以有不同的选择。
图书试读
用户评价
拿到《小，是我故意的：不扩张也成功的14个故事，8种基因（10週年全新增订版）》这本书，我本来以为会是一些关于“小确幸”的鸡汤文，但没想到，它给我带来的启发远超我的想象。我一直以来都觉得，做生意就是要“大”，就是要“强”，就是要“跑马圈地”。这种观念，让我常常感到焦虑，觉得自己的生意不够大，不够强。 这本书的14个故事，颠覆了我对成功的认知。我看到了许多企业，它们并没有像我们通常想象的那样，通过疯狂扩张来获得成功，而是通过“不扩张”来实现一种更深层次的、更可持续的成功。它们可能只服务于一小部分精准的目标客户，但对这部分客户的需求，它们却了解得一清二楚，并且能够提供最优质的产品和服务。 “8种基因”的理论，更是为我打开了一扇新的大门。它不仅仅是讲述成功的故事，更是从基因层面上，分析了这些企业成功的内在逻辑。比如，书中提到的“社区基因”，它强调的是与客户建立深厚的连接，让客户成为品牌的拥护者，而不是简单的消费者。10週年全新增订版，我特意去看了，内容上更加充实，案例也更新了不少，这让我对“小而美”的理解，从理论上升到了更具象的层面。这本书让我开始反思，自己是不是过于执着于“大”，而忽略了“精”和“质”的重要性。
评分《小，是我故意的：不扩张也成功的14个故事，8种基因（10週年全新增订版）》这本书，我得说，绝对是近期让我最有感触的一本。我一直以来都在企业管理第一线，亲身经历过大小公司的起起伏伏，深切体会到“扩张”带来的压力和风险。总觉得，只要有一点点增长的苗头，就得狠狠抓住，一刻也不能停歇，否则就会被市场淘汰。 但是，这本书里的14个故事，简直就是一记重锤，敲醒了我。“小，是我故意的”，这句话本身就充满了智慧。我看到了许多企业，它们懂得克制，懂得在最适合自己的领域深耕细作，而不是盲目地模仿那些“大”企业的脚步。它们也许没有惊天动地的融资史，也没有铺天盖地的广告宣传，但它们凭借着独特的产品、精湛的工艺和对客户需求的深刻理解，赢得了市场的尊重和消费者的青睐。 “8种基因”的提出，更是让我找到了理解这些企业成功背后的逻辑。它不是一套简单的成功学，而是从企业最根本的“基因”出发，去阐述它们如何能够在不扩张的情况下，依然保持强大的生命力。比如，“专注基因”让我明白，与其什么都做，不如在一个细分领域做到极致，成为这个领域的专家，这本身就是一种巨大的竞争优势。10週年全新增订版，我特意去翻阅了，内容上更加扎实，案例的分析也更加深入，让我对“不扩张也成功”的内涵有了更深层次的理解。这本书让我开始重新思考，何为真正的成功。
评分《小，是我故意的：不扩张也成功的14个故事，8种基因（10週年全新增订版）》这本书，真的是我近期读到的最有价值的一本书了。我平常做生意，总是想着怎么把店铺开到更多地方，怎么多请几个员工，但收入总是在一个瓶颈期徘徊，有时候还因为扩张太快，管理跟不上，反而惹来一堆麻烦。这本书就像是给我敲响了警钟，也指明了一条新的方向。 我最欣赏的是，它没有去歌颂那些一夜暴富的神话，而是深入剖析了那些“小而美”的企业，它们是如何在不追求规模扩张的前提下，依然活得有声有色，甚至成为行业里的佼佼者。那些故事里的企业，有的可能只有几十名员工，但他们专注于自己的领域，把产品做到极致，让客户无法替代。有的可能只在一个小区域经营，但他们深耕本地市场，赢得了极高的口碑和忠诚度。 “8种基因”的理论，更是让我茅塞顿开。它不是讲一些虚无缥缈的道理，而是从企业内在的“DNA”去解释为什么它们能够成功。比如，书中提到的“韧性基因”，让我明白，即使规模不大，但拥有强大的抗风险能力，能够在逆境中生存下来，并且不断成长，这本身就是一种了不起的成功。10週年全新增订版，我特意找来看，果然内容更加丰富，案例也更加鲜活，而且一些分析更加深入，让我对“不扩张也成功”的内涵有了更深的理解。它让我意识到，成功并非只有一种模式，找到适合自己的道路，深耕细作，一样可以活得精彩。
评分我刚刚读完《小，是我故意的：不扩张也成功的14个故事，8种基因（10週年全新增订版）》，简直是太令人振奋了！身为一个在职场打拼多年的上班族，我一直深陷在“唯扩张论”的泥沼中，总觉得只有不断晋升、不断拓展业务范围，才算是真正的成功。这种想法，让我身心俱疲，也常常忽略了工作本身的乐趣和价值。 这本书里的14个故事，为我提供了全新的视角。它们讲述了那些“小而美”的企业，是如何在不追求规模扩张的情况下，依然能够获得巨大的成功和市场的认可。我看到了，原来“小”也可以是强大的，原来“慢”也可以是智慧的。它们不是在“小富即安”，而是在“小而精”中找到了最适合自己的生存之道，并且将其发挥到了极致。 “8种基因”的划分，让我觉得这本书非常具有理论深度和实践指导意义。它不是空谈成功学，而是从企业核心的“基因”层面，去剖析它们为什么能够如此成功。例如，“专注基因”让我深刻理解到，与其分散精力去追逐多个不确定的目标，不如将所有的资源和才华都投入到一件事情上，做到极致，反而能赢得尊重。10週年全新增订版，我特意去看了，里面的案例更加丰富，分析也更加深入，让我对“不扩张也成功”的理解，从模糊走向清晰。这本书给了我很大的鼓舞，让我开始思考，如何在自己的职业生涯中，也找到那条属于自己的“不扩张也成功”的道路。
评分读完《小，是我故意的：不扩张也成功的14个故事，8种基因（10週年全新增订版）》，感觉像是打开了一个新世界的大门。我一直以来所接受的教育和工作环境，都在灌输“大即是好，扩张是唯一出路”的观念，这让我感到一种莫名的压力。但是，这本书用扎实的案例和清晰的逻辑，告诉我，原来还有另一种成功的可能，而且这种可能，往往比盲目扩张更加可持续，更加有生命力。 我特别喜欢书中对“小”的定义，它不是一种被迫的选择，而是一种主动的策略，一种对自身资源和能力的清晰认知，以及一种对核心价值的坚定守护。那些故事里的主人公，他们不是缺乏野心，而是拥有更深的智慧。他们知道什么该做，什么不该做，什么该舍，什么该留。他们懂得在有限的资源下，如何发挥出最大的效能，如何在细分领域做到无人能敌。 “8种基因”的说法，更是点亮了我。它不是一堆空洞的理论，而是从企业的“基因”层面去剖析成功的本质。比如，那些拥有“匠心基因”的企业，他们对产品一丝不苟，对品质精益求精，这本身就是一种强大的竞争力。还有“社群基因”，它教会我如何建立忠诚的客户群体，如何让客户成为品牌最有力的传播者。10週年增订版的内容，让我感觉信息量更大，案例也更贴近当下，一些过时的信息得到了更新，让我对这些“小”而强的企业有了更立体的认识。这本书真的值得反复品读，每次都会有新的收获。
评分读完《小，是我故意的：不扩张也成功的14个故事，8种基因（10週年全新增订版）》，我最大的感受就是，我们对成功的定义太狭隘了！从小到大，我们被教育要努力学习，考上好学校，找到好工作，然后升职加薪，买房买车，最后实现“财富自由”。在商业世界里，更是充斥着“跑马圈地”、“弯道超车”这样的词汇，似乎不扩张，不成为行业巨头，就等于失败。 这本书里的14个故事，就像一股清流，缓缓地冲刷着我固有的观念。我看到了许多令人钦佩的企业，它们没有选择成为“大象”，而是心甘情愿地做一只“灵巧的狐狸”。它们可能只专注于一个细分市场，但在这个市场里，它们做到了别人无法企及的高度。它们可能没有华丽的办公室和成百上千的员工，但它们拥有强大的技术、卓越的产品和忠诚的客户。 “8种基因”的划分，让我觉得非常具有启发性。它不是告诉你“如何成为大公司”，而是告诉你“如何成为一家优秀、可持续的公司”。比如，“专注基因”让我明白，与其分散精力去做很多事情，不如把一件事情做到极致；“社群基因”则教会我，如何建立真正的用户关系，而不是简单的买卖关系。10週年全新增订版，内容上做了更新，增加了新的案例，也让一些过去的案例有了新的解读，这对于理解“小而美”的演变非常有帮助。这本书让我开始重新审视自己的职业规划和人生价值，不再被“大”所裹挟，而是去寻找真正属于自己的“小而美”。
评分《小，是我故意的：不扩张也成功的14个故事，8种基因（10週年全新增订版）》这本书，简直是为我这样的创业者量身打造的。我一直以来都陷在一个思维怪圈里，认为只要公司还有发展空间，就一定要往死里扩张，要抢占市场份额，要和同行拼个你死我活。结果呢？体力透支，精力分散，利润空间被压得越来越小，有时候甚至怀疑自己当初创业的意义。 这本书中的14个故事，每一个都像是一个精美的案例研究，它们展示了另一种截然不同的成功路径。我看到了那些“小而精”的企业，它们是如何在不追求规模的前提下，依然能够实现盈利，并且拥有稳定的客户群。它们不像巨头那样需要铺天盖地的广告，也不需要进行大规模的并购，而是依靠产品本身的魅力，依靠对客户需求的深刻洞察，悄悄地在市场中占据了一席之地。 “8种基因”的提炼，更是让我看到了成功的本质。它不是讲一些虚哨的口号，而是从企业最核心的DNA入手，去剖析它们为什么能够长久地保持竞争力。例如，“迭代基因”，它强调的是企业不断学习、不断改进的能力，即使规模不大，但能够持续创新，就能保持活力。10週年全新增订版，内容上做了不少补充和更新，案例也更加多元化，这让我对“小而美”的理解更加全面和深刻。这本书让我意识到，与其疲于奔命地扩张，不如专注于把一件事情做到极致，成为一个领域的专家，这或许才是真正的聪明之举。
评分刚看完《小，是我故意的：不扩张也成功的14个故事，8种基因（10週年全新增订版）》，真的有种醍醐灌顶的感觉！我平常工作上一直觉得“做大做强”是唯一的成功标准，公司要不断扩张，业绩要年年增长，好像停滞不前就是退步。但这本书彻底颠覆了我的想法。它不是在宣扬“小确幸”，而是提供了一种截然不同的成功哲学。 我特别喜欢书中提到的“8种基因”，它们不是什么高深的理论，而是很多成功企业在发展过程中自然而然形成的核心特质。例如，“专注力”这一基因，它让我看到许多公司如何通过死守一个细分市场，反而做到极致，成为行业内的隐形冠军。我联想到我们身边的一些小店，可能没有华丽的装潢，没有铺天盖地的广告，但他们对产品品质的坚持、对客户需求的深刻理解，让他们在市场中拥有无可替代的地位。这本书给我最大的启发是，成功不一定意味着要成为巨人，也可以是成为一个精耕细作、拥有独特价值的小而美。它让我重新思考自己和公司的未来发展方向，不再盲目追求规模，而是更注重内在的韧性和核心竞争力。10週年全新增订版的内容，感觉比初版更加丰富和扎实，有些案例的深入剖析，让我更能理解作者的观点。
评分《小，是我故意的：不扩张也成功的14个故事，8种基因（10週年全新增訂版）》这本书，让我的人生观和价值观都受到了极大的冲击。一直以来，我生活在一种“越大越好”的社会氛围中，无论是学业、事业，还是个人生活，似乎都在追求“更多”、“更大”。这种观念，让我时常感到一种无形的压力，总觉得自己不够好，不够成功。 然而，这本书里的14个故事，就像是一面镜子，照出了我内心深处对“慢下来”、“静下来”的渴望。我看到了那些“小而美”的企业，它们没有被庞大的市场和激烈的竞争所裹挟，而是选择了一条属于自己的，更加宁静而致远的道路。它们专注于自己的产品，专注于服务好自己的客户，在看似“小”的领域里，却创造出了巨大的价值。 “8种基因”的分析，更是让我觉得，这不仅仅是一本商业书籍，更是一本关于人生智慧的书。它告诉我，真正的成功，不在于你拥有多少，而在于你是否真正地活出了自己。比如，“韧性基因”让我明白，即使面对困难和挑战，只要内心足够强大，就能找到继续前进的力量。10週年全新增订版，我特意找来读，内容更加丰富，案例也更具启发性，它让我对“不扩张也成功”有了更深刻的理解。这本书让我开始重新审视自己的生活方式，不再盲目追求外在的“大”，而是去寻找内心的“富足”。
评分《小，是我故意的：不扩张也成功的14个故事，8种基因（10週年全新增订版）》这本书，对我个人生活和职业生涯都产生了相当大的影响。以前总觉得，只要稍微有点成绩，就应该想着如何“再上一层楼”，如何扩大规模，如何增加收入。这种心态，有时候反而让人喘不过气来，也容易为了扩张而牺牲掉原有的品质和初心。 这本书里的14个故事，每一个都非常精彩，它们不是那种遥不可及的成功案例，而是贴近我们生活，甚至我们身边就能找到类似的缩影。我尤其对其中几个故事印象深刻，它们展示了“小”的智慧。比如，有些企业并没有急于多元化，而是将有限的资源和精力投入到一项核心业务上，做到极致，反而获得了意想不到的市场回报。还有些故事则强调了“克制”的重要性，在面对诱人的扩张机会时，能够理性分析，不盲目跟风，保持定力。 “8种基因”的提出，更是为我们提供了一个清晰的框架，去理解那些“不扩张也成功”的企业是如何做到的。它不是讲成功的秘诀，而是讲成功的“DNA”。这让我反思，我们自己的“基因”是什么？我们是否具备了那些能够让我们在不扩张的情况下依然能够持续发展的内在力量？这本书的增订版，我觉得内容上更加充实，一些案例的细节和分析都更加到位，让我对“小而美”的理解也更加深刻。它让我不再焦虑于“大”，而是开始欣赏和追求“精”。
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