具体描述
◎舰长最可以信任的人，不是善战的水兵，而是能尽责维护舱门的人。
◎不过是靠港下锚，为什么舰长连一公分的误差都不容许？
◎「这是部属擅自行动，我毫不知情。」不想丢官，就别说这句。
不知道怎么做的时候，怎么下指令？什么时候得要求部属绝对服从、何时可自主行动？
日本311大地震海上自卫队指挥官亲自告诉你。
本书作者高嶋博视是日本海上自卫队前横须贺地方总监，
经历过伊拉克战争，并在311大地震时，负责救援及核能发电厂的事故处理，
如果没有他率部属冒死抢救，核反应炉心很可能融爆，灾害将难以想像。
他说，四十年的军旅生涯中，自己虽从未真正上过战场，
但长官交代的任务，却一次比一次艰鉅，因为很多时候
完全不知道现场状况，就得进入现场执行任务。
例如：福岛核灾事变发生，核电厂冷却水不足，三天内炉心就会融化爆炸，
现场有没有巨量辐射？运水船能驶入港吗？现场还能不能停船？……
该如何用最少的人力（人命）达成任务？所有的问题，
身为舰长（领导者）的他都不能说不知道，因为大家都等着他给答案！
◎四十年不曾上过战场，但任务却一次比一次艰鉅，怎么完成？
‧舰长要替舰艇团队注入灵魂，而非情绪
召唤部属时，绝对不能说「那个谁啊」──你能不加思索叫出部属的名字吗？
跟部属打招唿时，你能查觉他今天的心情吗？不是要你曲意迎合他的情绪，
而是让部属知道你在乎他，凝聚一艘船的灵魂，就从这里开始。
‧什么样的人值得我信赖？
每位船员都有负责维护的舱门，平日维修绝不可松懈，一个门渗水全舰都将陷入险
境。作者担任指挥官多年，最大领悟就是：懒惰的人不可信。
◎高嶋博视的领导学，两个字:「在乎」
‧只在乎人命或不在乎人命，都不配当指挥官
要顺利达成任务，也要兼顾组员生命，领导者得想办法两方兼顾。
要求部属冒死进入核灾现场，长官有想到防护措施吗？
‧不过停船下锚，有必要在乎一公分误差吗？
船舰靠岸下锚时，必须进入指定范围，万一错失下锚时机，重来一次，立刻就会
传遍全军沦为笑柄──想要做大事，得先把小事做到非常熟练。
‧在乎「这是不是传达了我的意思」
海上自卫队习惯由幕僚或副官帮指挥官拟定讲稿，让指挥官专注在决策上。
但作者认为，用自己的话语，表达个人想法，才是领导者要具备的素养。
要部属代理的事情，怎么执行、哪个地方该怎么改，必须一个字一个字仔细讲清楚。
◎舰长不能说不知道，舰长永远有答案：
‧大家都有或都没答案时，你得决定优先顺序
为核电厂供应冷却水时，要用什么船运送？辐射量有多少？现场已成死城，
一切状况都是未知。大家都有自己的推想，他得召集部属、幕僚一起思考，
广纳各种想法，决定执行顺序。
‧领导者不准说「部属擅自行动，我不知情」
有位幕僚深受长官信任，却未经授权下达重大命令，导致部队身陷险境。
长官此时只有一种处理方式:一肩扛起。绝对不能说:我不知情。
◎如何拥有忠诚的团队
‧行为准则定时检讨，否则部属自行敷衍
无法遵守的规定，等于没规定，人很聪明，会自动敷衍略过。
这种不合时宜的规定，要像丢掉多余物品一样，断舍离──
修改规定，身为领导者的你，敢吗？
．想做自己，先最好「末端处理」
末端处理就是仔细整理缆绳末端、把裤脚塞进靴子等小动作，却可避免重大意外。
管理必须套用此概念，做事能慎重、细心处理，妥善收尾的人，才可得到授权。
这位因完成福岛核电厂降温任务而声名大噪的海上自卫队指挥官，
多年军旅体悟到的领导哲学就是：
「将军不需看出身，功勋端看作为，领导不需要头衔，需要为所应为。」
名人推荐
世纪奥美公关副总经理、专栏作家／张裕昌
盛思整合传播集团总经理、专栏作家／台版米兰达（ShannonPu）
光明顶创育智库执行长／洪大伦
◎不过是靠港下锚，为什么舰长连一公分的误差都不容许？
◎「这是部属擅自行动，我毫不知情。」不想丢官，就别说这句。
不知道怎么做的时候，怎么下指令？什么时候得要求部属绝对服从、何时可自主行动？
日本311大地震海上自卫队指挥官亲自告诉你。
本书作者高嶋博视是日本海上自卫队前横须贺地方总监，
经历过伊拉克战争，并在311大地震时，负责救援及核能发电厂的事故处理，
如果没有他率部属冒死抢救，核反应炉心很可能融爆，灾害将难以想像。
他说，四十年的军旅生涯中，自己虽从未真正上过战场，
但长官交代的任务，却一次比一次艰鉅，因为很多时候
完全不知道现场状况，就得进入现场执行任务。
例如：福岛核灾事变发生，核电厂冷却水不足，三天内炉心就会融化爆炸，
现场有没有巨量辐射？运水船能驶入港吗？现场还能不能停船？……
该如何用最少的人力（人命）达成任务？所有的问题，
身为舰长（领导者）的他都不能说不知道，因为大家都等着他给答案！
◎四十年不曾上过战场，但任务却一次比一次艰鉅，怎么完成？
‧舰长要替舰艇团队注入灵魂，而非情绪
召唤部属时，绝对不能说「那个谁啊」──你能不加思索叫出部属的名字吗？
跟部属打招唿时，你能查觉他今天的心情吗？不是要你曲意迎合他的情绪，
而是让部属知道你在乎他，凝聚一艘船的灵魂，就从这里开始。
‧什么样的人值得我信赖？
每位船员都有负责维护的舱门，平日维修绝不可松懈，一个门渗水全舰都将陷入险
境。作者担任指挥官多年，最大领悟就是：懒惰的人不可信。
◎高嶋博视的领导学，两个字:「在乎」
‧只在乎人命或不在乎人命，都不配当指挥官
要顺利达成任务，也要兼顾组员生命，领导者得想办法两方兼顾。
要求部属冒死进入核灾现场，长官有想到防护措施吗？
‧不过停船下锚，有必要在乎一公分误差吗？
船舰靠岸下锚时，必须进入指定范围，万一错失下锚时机，重来一次，立刻就会
传遍全军沦为笑柄──想要做大事，得先把小事做到非常熟练。
‧在乎「这是不是传达了我的意思」
海上自卫队习惯由幕僚或副官帮指挥官拟定讲稿，让指挥官专注在决策上。
但作者认为，用自己的话语，表达个人想法，才是领导者要具备的素养。
要部属代理的事情，怎么执行、哪个地方该怎么改，必须一个字一个字仔细讲清楚。
◎舰长不能说不知道，舰长永远有答案：
‧大家都有或都没答案时，你得决定优先顺序
为核电厂供应冷却水时，要用什么船运送？辐射量有多少？现场已成死城，
一切状况都是未知。大家都有自己的推想，他得召集部属、幕僚一起思考，
广纳各种想法，决定执行顺序。
‧领导者不准说「部属擅自行动，我不知情」
有位幕僚深受长官信任，却未经授权下达重大命令，导致部队身陷险境。
长官此时只有一种处理方式:一肩扛起。绝对不能说:我不知情。
◎如何拥有忠诚的团队
‧行为准则定时检讨，否则部属自行敷衍
无法遵守的规定，等于没规定，人很聪明，会自动敷衍略过。
这种不合时宜的规定，要像丢掉多余物品一样，断舍离──
修改规定，身为领导者的你，敢吗？
．想做自己，先最好「末端处理」
末端处理就是仔细整理缆绳末端、把裤脚塞进靴子等小动作，却可避免重大意外。
管理必须套用此概念，做事能慎重、细心处理，妥善收尾的人，才可得到授权。
这位因完成福岛核电厂降温任务而声名大噪的海上自卫队指挥官，
多年军旅体悟到的领导哲学就是：
「将军不需看出身，功勋端看作为，领导不需要头衔，需要为所应为。」
名人推荐
世纪奥美公关副总经理、专栏作家／张裕昌
盛思整合传播集团总经理、专栏作家／台版米兰达（ShannonPu）
光明顶创育智库执行长／洪大伦
著者信息
作者简介
高嶋博视
日本海上自卫队前横须贺地方总监。311东日本大震灾后，因应救援工作及核能发电厂事故处理，担任海上自卫队指挥官。
1952年生于香川县。1971年毕业于香川县立三本松高中。1975年防卫大学校第19期毕业，之后进入海上自卫队，并于2011年8月退役。现为日本无线股份有限公司顾问。着有《军人的夙愿》（讲谈社出版）。
经历：
1993年于挪威担任防卫驻在官。
2001年担任护卫舰队司令部幕僚长。
2002年担任第一护卫队群司令，曾获派至印度洋进行补给支援工作。
2004年担任海上幕僚监部人事教育部长。
2007年担任护卫舰队司令官（自卫队官阶为海将）。
2008年担任统合幕僚副长（副参谋总长）。
2010年担任横须贺地方总监，之后于东日本大震灾中从事救援行动。
2011年8月退役。
译者简介
刘皖蓉
淡江大学中文系毕业。曾任职于图书馆，喜欢书，人生规划是和书永远在一起。现为专职主妇、狗奴。
高嶋博视
日本海上自卫队前横须贺地方总监。311东日本大震灾后，因应救援工作及核能发电厂事故处理，担任海上自卫队指挥官。
1952年生于香川县。1971年毕业于香川县立三本松高中。1975年防卫大学校第19期毕业，之后进入海上自卫队，并于2011年8月退役。现为日本无线股份有限公司顾问。着有《军人的夙愿》（讲谈社出版）。
经历：
1993年于挪威担任防卫驻在官。
2001年担任护卫舰队司令部幕僚长。
2002年担任第一护卫队群司令，曾获派至印度洋进行补给支援工作。
2004年担任海上幕僚监部人事教育部长。
2007年担任护卫舰队司令官（自卫队官阶为海将）。
2008年担任统合幕僚副长（副参谋总长）。
2010年担任横须贺地方总监，之后于东日本大震灾中从事救援行动。
2011年8月退役。
译者简介
刘皖蓉
淡江大学中文系毕业。曾任职于图书馆，喜欢书，人生规划是和书永远在一起。现为专职主妇、狗奴。
图书目录
推荐序一 随时随地，都要让自己站在领导者的高度／张裕昌
推荐序二 好的领导者，永远知道该往哪里走／台版米兰达
推荐序三 关于领导这回事儿／洪大伦
前言 领导不需要头衔，需要为所应为
第一章 我四十年不曾上过战场，但任务一次比一次艰鉅
1.战舰大和号的末日，凡夫我有了壮志
2.名留青史的也可能害你丢脸，你愿担当吗？
3.抢救核反应炉：要命的任务，先顾部属的命
4.波湾战争：里外不是人的任务，怎么达成？
5.舰长要替舰艇团队注入灵魂，而非情绪
6.什么样的人值得我信任？
7.不遵守规范的好部属，看不到终点的训练
8.我在意自己做了什么，而非做了什么官
9.给予最严厉训练，是我对部属最大的温柔
第二章 在乎
1.只在乎人命或不在乎人命，都不配当指挥官
2.不过停船下锚，有必要在乎一公分误差吗？
3.在乎「这是不是传达了我的意思」
4.部属的私领域，别在意他没有坦白
5.我在意部属报告坏消息的方式，而非坏消息
6.我很在乎能不能立刻找到我
7.将军没有胖子
8.我在乎一个人怎么安排时间
第三章 舰长不能说不知道，舰长永远有答案
1.得到忠诚？终极答案是：让他没有后顾之忧
2.舰长不能说「已经尽力了」，这改变不了结果
3.毫无准备，不表示你可以没答案
4.舰长每次都给答案，也会造成组织危机
5.大家都有或都没答案时，你得决定优先顺序
6.舰长有答案，意思是部属别自由发挥
7.领导者不准说「部属擅自行动，我不知情」
8.人生的答案，往往在单纵列时段
第四章 如何拥有忠诚的团队
1.反省不可当下进行，检讨要在事后处理
2.要求部属忠诚，只要你奉行普世真理即可
3.行为准则定时检讨，否则部属自行敷衍
4.自己实力够强，别人才会称你伙伴
5.你的个人ＧＮＰ，多少％用来充实自己？
6.想做自己，先做好末端处理
7.组织要极其讲究顺序，不是为了摆架子
8.预见一个国家的未来 : 看军校
9.学校可以只收高分的，组织万万不可
第五章 以自身的作为，吸引他人追随
1.一个人的弱点，会显现在他最强大的时刻
2.因尊重生命而善战，绝非一将功成万骨枯
3.做对的事情，一定有人响应你的召唤
4.五十年后还有人怀念你吗？
5.你的努力只占三分之一
后记 将军不需看出身，功勋端看作为
推荐序二 好的领导者，永远知道该往哪里走／台版米兰达
推荐序三 关于领导这回事儿／洪大伦
前言 领导不需要头衔，需要为所应为
第一章 我四十年不曾上过战场，但任务一次比一次艰鉅
1.战舰大和号的末日，凡夫我有了壮志
2.名留青史的也可能害你丢脸，你愿担当吗？
3.抢救核反应炉：要命的任务，先顾部属的命
4.波湾战争：里外不是人的任务，怎么达成？
5.舰长要替舰艇团队注入灵魂，而非情绪
6.什么样的人值得我信任？
7.不遵守规范的好部属，看不到终点的训练
8.我在意自己做了什么，而非做了什么官
9.给予最严厉训练，是我对部属最大的温柔
第二章 在乎
1.只在乎人命或不在乎人命，都不配当指挥官
2.不过停船下锚，有必要在乎一公分误差吗？
3.在乎「这是不是传达了我的意思」
4.部属的私领域，别在意他没有坦白
5.我在意部属报告坏消息的方式，而非坏消息
6.我很在乎能不能立刻找到我
7.将军没有胖子
8.我在乎一个人怎么安排时间
第三章 舰长不能说不知道，舰长永远有答案
1.得到忠诚？终极答案是：让他没有后顾之忧
2.舰长不能说「已经尽力了」，这改变不了结果
3.毫无准备，不表示你可以没答案
4.舰长每次都给答案，也会造成组织危机
5.大家都有或都没答案时，你得决定优先顺序
6.舰长有答案，意思是部属别自由发挥
7.领导者不准说「部属擅自行动，我不知情」
8.人生的答案，往往在单纵列时段
第四章 如何拥有忠诚的团队
1.反省不可当下进行，检讨要在事后处理
2.要求部属忠诚，只要你奉行普世真理即可
3.行为准则定时检讨，否则部属自行敷衍
4.自己实力够强，别人才会称你伙伴
5.你的个人ＧＮＰ，多少％用来充实自己？
6.想做自己，先做好末端处理
7.组织要极其讲究顺序，不是为了摆架子
8.预见一个国家的未来 : 看军校
9.学校可以只收高分的，组织万万不可
第五章 以自身的作为，吸引他人追随
1.一个人的弱点，会显现在他最强大的时刻
2.因尊重生命而善战，绝非一将功成万骨枯
3.做对的事情，一定有人响应你的召唤
4.五十年后还有人怀念你吗？
5.你的努力只占三分之一
后记 将军不需看出身，功勋端看作为
图书序言
推荐序一
随时随地，都要让自己站在领导者的高度
世纪奥美公关副总经理、专栏作家／张裕昌
当我人生中第一次拿到职务上印着经理的名片时，内心虽然充满了开心与喜悦，但另外一方面，却也是无尽的惶恐。毕竟就在几天之前，我还是一个凡事都要听命于主管的执行人员，但在几天之后，我就转换了一个身分，开始另一段职场上的大冒险。
对于这样的转换，我有许多的不安，于是请教了当时的主管，我该怎么样做好职务转变的心理准备。他是一位饱读理论的智者，对于我的疑问，他微笑着跟我说：「对于职务晋升转换这件事，你永远都无从准备起，只能要求自己有一个宽阔的心胸，然后试着不断的站在更高的角度看全局，永远为你的同事着想。」他最后语重心长的跟我说：「身为一个经理，你只是带领大家把事情做好而已，但要做一个领导者，你才能够带给大家方向。所以你该思考的，不只是做好一个经理，而是该如何做好一个领导者。」
二十多年来，我从来没有忘记这位主管对我说过的这一番话，这些年也不是没有看过书店里一些讨论关于领导者的书。但许多时候，我总觉得这些书都只是讨论一些权术势的运用，而并非如同我前主管所谈的，是一种基本态度，因此总是让我兴趣缺缺。
直到看到这本书的作者，用一种反省的角度，检视他四十年来军旅生涯的点点滴滴，然后写下他对领导的观点，我从中所看到的，已经不只是理论，而是一种从实务经验上所获得的、对领导最真实的想法与不容置疑的省思。这本书简直让我爱不释手，即使每天工作再累，也都让我一篇接一篇的，在睡前凝神阅读。
这本书里处处充满了身为一个领导者该细细思量的箴言，这些话并不只是一句句的口号，而是作者在从来无法事先得知或学习的突发事件中，或甚至是在充满艰困的错误及逆境里所得到的启示，这正是本书最迷人的地方。
因为身为读者的我们，并非在看单纯的理论与教条，而是从一段段的故事中，把身为一个领导者可以如何获得同袍们生死与共的尊敬，或者只是个不值一提的直属头儿说得栩栩如生，让人如同亲临现场，看到当下完整的景况。
对于资深的领导者而言，这本书刚好是一面最好的镜子，因为对这些人来说，他们绝不会不知道该如何成为一个好的领导者，但重点是做不做得到；如果当资深领导者在阅读这本书时，出现汗流浃背、夜不成眠的症状，没关系，现在开始改变，一定来得及。
而对于那些刚成为领导者的年轻人，这本书最适合成为手边时时拿起来翻阅的职场参考书，因为虽然有些状况你之前未曾遇过，但看看别人曾经有过的经验与教训，未来无论是可以做得更好，或是避免犯下难以挽回的过错，岂不更好？
关于领导者的相关教条论述多不胜数，但身为领导者最困难的部分，不在获得这些文字，而在于知其然并知其所以然的身体力行。
我完全认同这本书的书名《舰长不能说不知道，舰长永远有答案》，这并不是因为舰长特别聪明，而是舰长必须随时随地站在一个领导者的高度，去思考、聆听、判断与评估。他所做的每一个决定，最后获得的结果是什么，身为一个领导者最后会名留青史或恶名远播，当中所凭借的，绝对不单纯只是结果论而已，而是在这过程中，与其一起工作的伙伴们，如何看待这位领导者。
谨向作者对他的智慧分享，致上我最诚挚的谢意，并衷心的向各位读者们推荐。
推荐序二
好的领导者，永远知道该往哪里走
盛思整合传播集团总经理、专栏作家／台版米兰达（Shannon Pu）
本书作者高嶋博视曾是日本海上自卫队的指挥官，在四十年的军旅生涯中，他经历三一一东日本大震灾，更实际担任指挥官，参与救援受难者、支援福岛核电厂事故处理的行动。过去二十年来，不管是担任专业经理人，或是自己创业，都没离开过传播业的我，对于军旅生活一窍不通，但对作者在书中提到许多有关领导统率的观点，却颇有同感。
作者在书中提到，一艘军舰的舰长，通常会比其他舰上成员得到优渥许多的礼遇，这是因为舰长必须在紧要关头，一肩扛下整体的成败。组织的领导人，在薪资和福利上也大都比公司的其他成员高出许多，一个好的领导者会将这样的礼遇视为一种「责任」，而非「特权」。好的指挥官或领导人，必须清楚的区分出组织和个人之间的界线，并且以组织发展的大局为考量，随时做出准确的判断。
指挥官要能以身作则
此外，作者在多年的军旅生活中领悟到一个观点：「虽然所有上司的出发点，都是为了部属的将来，但若一味的温和，他们就难以成长……上司一味的採取温和的指导，反而会让队员暴露在危险中。」这和我一直以为的「主管的责任是帮助同事成长，而不是当他们的朋友」这个信仰不谋而合。
在组织中，领导者的责任是帮助部属发挥最大的潜力、带领团队创造佳绩，这样的职责，和多数时候希望对方开心的「朋友」身分不太一样。虽然希望获得众人喜欢是每个人的天性，但身为一个好的主管，必须明明知道这样的话说出去，同事可能会有激烈的情绪反应；这个决定做下去，可能导致部分成员离去，却依然有勇气做对的事。
组织的价值观决定了成败
作者也在书中提到：「价值观的翻转，将会成为整个组织的致命伤。」这个观点，也是我再同意不过的。一个组织的价值观，将直接影响该组织用人的标准、做决定的依据以及文化的形成。价值观是组织的灵魂，因此一个好的领导人，必须能够选择认同组织价值观的团队，并透过不断的沟通，让组织的价值观在内部得到一致且持续的认同与实践。
组织的领导者就像一位舰长，行船中即使有浓雾遮住了视野，依然必须很笃定的带领这艘船，航向目的地。身为舰长的人，没有说不知道的权利，因为在危机四伏、充满不确定的大海里，他就是大家的定心丸；就算突如其来的狂风暴雨，打乱了原本所有的进度和计画，但身为一位领导者，必须有能耐处理自己紧张的情绪，告诉大家一切都很好；同时也要在最短的时间内，做出利于大局的决定！这需要拥有的是高EQ、危机处理能力和强而有力的肩膀，让我们一起努力，成为更好的领导人！
（台版米兰达的创业笔记粉丝专页：www.facebook.com/shannononwork）
推荐序三
关于领导这回事儿
光明顶创育智库执行长／洪大伦
说到领导，大概可以从两个面向谈起：一是领导；二是被领导。
领导这回事儿，就跟新手父母一样，每个人都是从生了小孩之后才学着当爸妈。简单说，没有人被你带领，你自然学不会，也没有人出生就懂得如何带领别人，必须仰赖团队与你长期培养主动与被动的相处模式后，你才能明白它究竟是怎么一回事。
比方说，没有经验的领导者会以为，只要我官阶高，官阶比我低的就必然要听我的话，这就是新手领导最常见的迷思与误解。事实上，如果你无法在带领一个人之前，让对方对你产生足够的信任，你没有论述出一个让团队愿意信仰的价值观，那么，你只能驱动对方的消极行为，却无法驱动对方的主动热情。
另外，常见的问题则是，我该如何去驯化那些不听话的部属或团队成员？其实，当你会问这样的问题，也说明了你的确再次误解了领导的真义。因为，领导并不是要统合所有人的思想，而是要试着统合大家的目标趋于一致。
更重要的是，你如何让部属感觉自己也是参与的一分子，而不只是一个配合行动的螺丝钉，甚至是让他们感觉到自己的意见被採用，实际上是你透过无形的领导方式，影响了他们的意志，借此让他们说出符合你引导方向的解方。
着名的TED演讲者赛门．西奈克（SimonSinek）曾说过：「好的领导，会让被领导者有安全感。」
许多人在学习领导的过程中，经常忽略了人性，也忘了自己在当部属时，那种心理上可能有的强大不安全感。毕竟，要你执着而坚定的相信一个人或一个群体，其实并不容易。首先，你们彼此之间必然要有信任，正因为有了信任，你们才能有效率的分工，相信别人能完成自己分内应该完成的事，据此你也愿意投入全部的心力在自己的岗位上，于是有了强大的分工效果。
当然，实务上的领导工作非常复杂，正如战国时代的孙子也明列了优秀的将领所应该具有的五种特质，包括：聪明、仁爱、武勇、信实、严格。姑且不论是否每个将领都做得到，至少孙子表明了要成为一个优秀的领导者，所需具备的人格特质或能力，其实是有一定程度的复杂。我们甚至可以说，领导者未必每次都是光明的，有些手段甚至可能出于一种现实所需，却完全将人性与道德排除在外，只为了达成领导者所要的目的，这也可能是领导的另一种暗黑面向。
承平时期，有智慧的领导者或许还能扮演协调者，听取意见，统合大家的想法，决定方向；然而非常时期，可能就得有非常手段，甚至成了採取霹雳手段的独裁者。我无法分辨谁能不能成为出色的领导者，我只知道，要带领众人，你必须拥有非常人所及的松紧度，也必须能非常快速的收放自己的情绪，在别人激昂时理性，却又可能在别人理性时激昂。
本书作者曾是日本海上自卫队的指挥官，在四十年的军旅生涯中，他经历了伊拉克战争和东日本大震灾，更实际担任指挥官，参与救援受难者、支援福岛核电厂事故处理的行动。他也在书中谈到，在军旅生涯中所体会到的领导态度与方法，你会发现就如同我们所说，领导没有单纯的面向，领导需要学习，也具有许多因时、因地制宜的态度与作为。看完本书，就能从经验丰富的作者身上，看到领导的各个面向，值得每一个正为不知如何带领部属而烦恼的朋友们阅读学习。
前言
领导不需要头衔，需要为所应为
我在2011年的东日本大震灾，负责指挥调度日本海上自卫队的灾害派遣部队。事件过后，凭借当时的几许随笔及零碎记忆，将这些纪录整理成册，经由各方的协助，该书以《军人的夙愿》（Fromthe Sea）之名付梓（讲谈社出版）。透过此书，我将身为指挥官的决断之难和烦恼之苦、赤裸裸的公诸于世，如此拙作，却让我收到许多读者捎来的鼓励。
其实，待在日本防卫省（译註：相当于台湾的国防部）的海上自卫队里，就某种层面而言，相当于在相对封闭的社会中度过了大半生，因此，对我这一介武夫来说，和一般民众交流是相当新鲜的体验，甚至经常令我这死板的脑袋茅塞顿开、获益匪浅。
另一方面，我长年在自卫队养成的说话方式、思考模式，在一般民众的眼里也同样新鲜。从他们的角度来看，自卫队是平时无法触及的神祕世界，或许正因如此，才令人兴味盎然。同样的，在我的认知中，明明是日常生活中理所当然不过的事，看在他们眼中，却显得极其特别。我只不过是分享自卫队中的生活，竟能让其他人听得目瞪口呆，这令我震惊不已。
于是，退役后的种种崭新体验，再加上友人的这一席话，成了促使我写作的动力：「像你这样经历特殊的人所分享的经验，绝大多数的民众都会想一窥究竟。」
昭和46年（1971年）春天，我第一次离开故乡赞岐（编按：位于日本香川县），踏进了防卫大学校（编按：日本专门培育自卫队军官的学校），自此之后，便展开了约四十年的军旅生涯，其中的大半时光都在海上（舰队）度过。
一转眼，时间来到我退役4年后的现在，正当我扪心自问，自己到底具有什么本领时，这才发现，从防卫大学校及海上自卫队获得的一身经验，正是我拥有的唯一能力，而这身特殊经历也成为了一个契机，让我在外务省（译註：相当于台湾外交部）的驻外馆处担任了3年左右的防卫驻在官（编按：派驻使馆的武官，即驻外武官）。尽管如此，我仍打从心底认为，自己是受到海洋孕育、培养而成的海上战士。
回顾自己四十年的军旅生活，然后，脑海中非常自然的浮现领导统率这四个字（是统率，而非统御）。乍听之下，这和我在防卫大学校的学生时期，学校总是耳提面命的军人德操颇有异曲同工之妙。虽然近年几乎没有机会再听到这句话，但当年学校反覆强调的德操二字，如今仍是言犹在耳。
在小原台（神奈川县横须贺市）时，我便经常思考这四个字的含义，可惜当年还是学生，没有成熟到能应对如此高深的问题。尽管话中的寓意深远，我却只能肤浅的理解成遵守军人伦理、或是坚守战斗岗位而已。结果，我在学生时期终究没能窥见这四个字的本质。
各位可能不知道，我补充一下，小原台是防卫大学校所在处的丘陵区地名，正因如此，我们学校一般就被通称为小原台。就像日本从前的陆军士官学校之于市谷台（编按：位于东京都新宿区），海军兵学校之于江田岛（编按：位于广岛县江田岛市），或是美国海军学院之于安纳波利斯（编按：位于美国马里兰州）一样，小原台就是防卫大学校的代名词。
然而，实际在舰队工作之后，我发现领导统率才是眼前最重要的首要课题，但对于如今已退役的我来说，军人德操也好、领导也好，不管在什么状况下，这些字句背后隐含的本质，都不会改变，只不过德操二字听起来，更有道德伦理的意味罢了。
对军人而言，当然也包括我，领导统率是永远的课题。从防卫大学校入学典礼礼成的那一刻起，所有人都被视为指挥官来培育，直至脱下这身军服为止。我们都必须不断自问自答、不停持续摸索，这道课题永远不会结束，它将是我们终其一生最重要的一环。
但到头来，回顾我在军旅生涯的一切作为，甚至就连退役前、在东日本大震灾中指挥救灾应变时，我也一样毫无长进、总以拙劣的方式统率部队，每次想到这里，我都会因反省自己的不成熟而深感羞愧。
我经常发现，就算想提笔写些什么，也总是找不到任何可用的具体资料或题材。说来惭愧，虽然在防卫大学校，以及位于江田岛的海上自卫队干部候补生学校（编按：日本培育海上自卫队初级军官的学校），轮番历经了勤务纪录的文书训练，但我这个天性懒散的家伙，仍旧几乎没留下任何和勤务相关的笔记。
顺带一提，在我退役前的那几年，军中对业务资料的管理渐趋严格，包括个人纪录在内，大量的贵重资料遭到销毁。及至目前，日本仍持续施行这项策略，我为此深感忧虑，希望不会为未来埋下祸根。
话说回来，自从被部署至指挥官一职开始，我便日夜随身携带备忘录（简单的记事本），但每次调职时都会销毁所有纪录。不过，只有东日本大震灾不同，我直觉的感受到，这将会是在历史中记上一笔的重大事件，而且一旦救援活动告结，终究需要制作正式报告，所以我便将当时逐项条列的笔记保留下来。所幸，救灾活动基本上算是公开的，不列属机密层级。
因此，这份纪录中能够重现的经历、想法，只限于当时令我印象深刻的相关事件。虽然这么说有些不负责任，但书中有对事件因果交代不清的部分，也有掺杂强烈个人主观的记述，我必须先在此向读者们致歉。
最后强调，本书所有内容，仅属于个人立场，不代表日本防卫大学校及海上自卫队。
随时随地，都要让自己站在领导者的高度
世纪奥美公关副总经理、专栏作家／张裕昌
当我人生中第一次拿到职务上印着经理的名片时，内心虽然充满了开心与喜悦，但另外一方面，却也是无尽的惶恐。毕竟就在几天之前，我还是一个凡事都要听命于主管的执行人员，但在几天之后，我就转换了一个身分，开始另一段职场上的大冒险。
对于这样的转换，我有许多的不安，于是请教了当时的主管，我该怎么样做好职务转变的心理准备。他是一位饱读理论的智者，对于我的疑问，他微笑着跟我说：「对于职务晋升转换这件事，你永远都无从准备起，只能要求自己有一个宽阔的心胸，然后试着不断的站在更高的角度看全局，永远为你的同事着想。」他最后语重心长的跟我说：「身为一个经理，你只是带领大家把事情做好而已，但要做一个领导者，你才能够带给大家方向。所以你该思考的，不只是做好一个经理，而是该如何做好一个领导者。」
二十多年来，我从来没有忘记这位主管对我说过的这一番话，这些年也不是没有看过书店里一些讨论关于领导者的书。但许多时候，我总觉得这些书都只是讨论一些权术势的运用，而并非如同我前主管所谈的，是一种基本态度，因此总是让我兴趣缺缺。
直到看到这本书的作者，用一种反省的角度，检视他四十年来军旅生涯的点点滴滴，然后写下他对领导的观点，我从中所看到的，已经不只是理论，而是一种从实务经验上所获得的、对领导最真实的想法与不容置疑的省思。这本书简直让我爱不释手，即使每天工作再累，也都让我一篇接一篇的，在睡前凝神阅读。
这本书里处处充满了身为一个领导者该细细思量的箴言，这些话并不只是一句句的口号，而是作者在从来无法事先得知或学习的突发事件中，或甚至是在充满艰困的错误及逆境里所得到的启示，这正是本书最迷人的地方。
因为身为读者的我们，并非在看单纯的理论与教条，而是从一段段的故事中，把身为一个领导者可以如何获得同袍们生死与共的尊敬，或者只是个不值一提的直属头儿说得栩栩如生，让人如同亲临现场，看到当下完整的景况。
对于资深的领导者而言，这本书刚好是一面最好的镜子，因为对这些人来说，他们绝不会不知道该如何成为一个好的领导者，但重点是做不做得到；如果当资深领导者在阅读这本书时，出现汗流浃背、夜不成眠的症状，没关系，现在开始改变，一定来得及。
而对于那些刚成为领导者的年轻人，这本书最适合成为手边时时拿起来翻阅的职场参考书，因为虽然有些状况你之前未曾遇过，但看看别人曾经有过的经验与教训，未来无论是可以做得更好，或是避免犯下难以挽回的过错，岂不更好？
关于领导者的相关教条论述多不胜数，但身为领导者最困难的部分，不在获得这些文字，而在于知其然并知其所以然的身体力行。
我完全认同这本书的书名《舰长不能说不知道，舰长永远有答案》，这并不是因为舰长特别聪明，而是舰长必须随时随地站在一个领导者的高度，去思考、聆听、判断与评估。他所做的每一个决定，最后获得的结果是什么，身为一个领导者最后会名留青史或恶名远播，当中所凭借的，绝对不单纯只是结果论而已，而是在这过程中，与其一起工作的伙伴们，如何看待这位领导者。
谨向作者对他的智慧分享，致上我最诚挚的谢意，并衷心的向各位读者们推荐。
推荐序二
好的领导者，永远知道该往哪里走
盛思整合传播集团总经理、专栏作家／台版米兰达（Shannon Pu）
本书作者高嶋博视曾是日本海上自卫队的指挥官，在四十年的军旅生涯中，他经历三一一东日本大震灾，更实际担任指挥官，参与救援受难者、支援福岛核电厂事故处理的行动。过去二十年来，不管是担任专业经理人，或是自己创业，都没离开过传播业的我，对于军旅生活一窍不通，但对作者在书中提到许多有关领导统率的观点，却颇有同感。
作者在书中提到，一艘军舰的舰长，通常会比其他舰上成员得到优渥许多的礼遇，这是因为舰长必须在紧要关头，一肩扛下整体的成败。组织的领导人，在薪资和福利上也大都比公司的其他成员高出许多，一个好的领导者会将这样的礼遇视为一种「责任」，而非「特权」。好的指挥官或领导人，必须清楚的区分出组织和个人之间的界线，并且以组织发展的大局为考量，随时做出准确的判断。
指挥官要能以身作则
此外，作者在多年的军旅生活中领悟到一个观点：「虽然所有上司的出发点，都是为了部属的将来，但若一味的温和，他们就难以成长……上司一味的採取温和的指导，反而会让队员暴露在危险中。」这和我一直以为的「主管的责任是帮助同事成长，而不是当他们的朋友」这个信仰不谋而合。
在组织中，领导者的责任是帮助部属发挥最大的潜力、带领团队创造佳绩，这样的职责，和多数时候希望对方开心的「朋友」身分不太一样。虽然希望获得众人喜欢是每个人的天性，但身为一个好的主管，必须明明知道这样的话说出去，同事可能会有激烈的情绪反应；这个决定做下去，可能导致部分成员离去，却依然有勇气做对的事。
组织的价值观决定了成败
作者也在书中提到：「价值观的翻转，将会成为整个组织的致命伤。」这个观点，也是我再同意不过的。一个组织的价值观，将直接影响该组织用人的标准、做决定的依据以及文化的形成。价值观是组织的灵魂，因此一个好的领导人，必须能够选择认同组织价值观的团队，并透过不断的沟通，让组织的价值观在内部得到一致且持续的认同与实践。
组织的领导者就像一位舰长，行船中即使有浓雾遮住了视野，依然必须很笃定的带领这艘船，航向目的地。身为舰长的人，没有说不知道的权利，因为在危机四伏、充满不确定的大海里，他就是大家的定心丸；就算突如其来的狂风暴雨，打乱了原本所有的进度和计画，但身为一位领导者，必须有能耐处理自己紧张的情绪，告诉大家一切都很好；同时也要在最短的时间内，做出利于大局的决定！这需要拥有的是高EQ、危机处理能力和强而有力的肩膀，让我们一起努力，成为更好的领导人！
（台版米兰达的创业笔记粉丝专页：www.facebook.com/shannononwork）
推荐序三
关于领导这回事儿
光明顶创育智库执行长／洪大伦
说到领导，大概可以从两个面向谈起：一是领导；二是被领导。
领导这回事儿，就跟新手父母一样，每个人都是从生了小孩之后才学着当爸妈。简单说，没有人被你带领，你自然学不会，也没有人出生就懂得如何带领别人，必须仰赖团队与你长期培养主动与被动的相处模式后，你才能明白它究竟是怎么一回事。
比方说，没有经验的领导者会以为，只要我官阶高，官阶比我低的就必然要听我的话，这就是新手领导最常见的迷思与误解。事实上，如果你无法在带领一个人之前，让对方对你产生足够的信任，你没有论述出一个让团队愿意信仰的价值观，那么，你只能驱动对方的消极行为，却无法驱动对方的主动热情。
另外，常见的问题则是，我该如何去驯化那些不听话的部属或团队成员？其实，当你会问这样的问题，也说明了你的确再次误解了领导的真义。因为，领导并不是要统合所有人的思想，而是要试着统合大家的目标趋于一致。
更重要的是，你如何让部属感觉自己也是参与的一分子，而不只是一个配合行动的螺丝钉，甚至是让他们感觉到自己的意见被採用，实际上是你透过无形的领导方式，影响了他们的意志，借此让他们说出符合你引导方向的解方。
着名的TED演讲者赛门．西奈克（SimonSinek）曾说过：「好的领导，会让被领导者有安全感。」
许多人在学习领导的过程中，经常忽略了人性，也忘了自己在当部属时，那种心理上可能有的强大不安全感。毕竟，要你执着而坚定的相信一个人或一个群体，其实并不容易。首先，你们彼此之间必然要有信任，正因为有了信任，你们才能有效率的分工，相信别人能完成自己分内应该完成的事，据此你也愿意投入全部的心力在自己的岗位上，于是有了强大的分工效果。
当然，实务上的领导工作非常复杂，正如战国时代的孙子也明列了优秀的将领所应该具有的五种特质，包括：聪明、仁爱、武勇、信实、严格。姑且不论是否每个将领都做得到，至少孙子表明了要成为一个优秀的领导者，所需具备的人格特质或能力，其实是有一定程度的复杂。我们甚至可以说，领导者未必每次都是光明的，有些手段甚至可能出于一种现实所需，却完全将人性与道德排除在外，只为了达成领导者所要的目的，这也可能是领导的另一种暗黑面向。
承平时期，有智慧的领导者或许还能扮演协调者，听取意见，统合大家的想法，决定方向；然而非常时期，可能就得有非常手段，甚至成了採取霹雳手段的独裁者。我无法分辨谁能不能成为出色的领导者，我只知道，要带领众人，你必须拥有非常人所及的松紧度，也必须能非常快速的收放自己的情绪，在别人激昂时理性，却又可能在别人理性时激昂。
本书作者曾是日本海上自卫队的指挥官，在四十年的军旅生涯中，他经历了伊拉克战争和东日本大震灾，更实际担任指挥官，参与救援受难者、支援福岛核电厂事故处理的行动。他也在书中谈到，在军旅生涯中所体会到的领导态度与方法，你会发现就如同我们所说，领导没有单纯的面向，领导需要学习，也具有许多因时、因地制宜的态度与作为。看完本书，就能从经验丰富的作者身上，看到领导的各个面向，值得每一个正为不知如何带领部属而烦恼的朋友们阅读学习。
前言
领导不需要头衔，需要为所应为
我在2011年的东日本大震灾，负责指挥调度日本海上自卫队的灾害派遣部队。事件过后，凭借当时的几许随笔及零碎记忆，将这些纪录整理成册，经由各方的协助，该书以《军人的夙愿》（Fromthe Sea）之名付梓（讲谈社出版）。透过此书，我将身为指挥官的决断之难和烦恼之苦、赤裸裸的公诸于世，如此拙作，却让我收到许多读者捎来的鼓励。
其实，待在日本防卫省（译註：相当于台湾的国防部）的海上自卫队里，就某种层面而言，相当于在相对封闭的社会中度过了大半生，因此，对我这一介武夫来说，和一般民众交流是相当新鲜的体验，甚至经常令我这死板的脑袋茅塞顿开、获益匪浅。
另一方面，我长年在自卫队养成的说话方式、思考模式，在一般民众的眼里也同样新鲜。从他们的角度来看，自卫队是平时无法触及的神祕世界，或许正因如此，才令人兴味盎然。同样的，在我的认知中，明明是日常生活中理所当然不过的事，看在他们眼中，却显得极其特别。我只不过是分享自卫队中的生活，竟能让其他人听得目瞪口呆，这令我震惊不已。
于是，退役后的种种崭新体验，再加上友人的这一席话，成了促使我写作的动力：「像你这样经历特殊的人所分享的经验，绝大多数的民众都会想一窥究竟。」
昭和46年（1971年）春天，我第一次离开故乡赞岐（编按：位于日本香川县），踏进了防卫大学校（编按：日本专门培育自卫队军官的学校），自此之后，便展开了约四十年的军旅生涯，其中的大半时光都在海上（舰队）度过。
一转眼，时间来到我退役4年后的现在，正当我扪心自问，自己到底具有什么本领时，这才发现，从防卫大学校及海上自卫队获得的一身经验，正是我拥有的唯一能力，而这身特殊经历也成为了一个契机，让我在外务省（译註：相当于台湾外交部）的驻外馆处担任了3年左右的防卫驻在官（编按：派驻使馆的武官，即驻外武官）。尽管如此，我仍打从心底认为，自己是受到海洋孕育、培养而成的海上战士。
回顾自己四十年的军旅生活，然后，脑海中非常自然的浮现领导统率这四个字（是统率，而非统御）。乍听之下，这和我在防卫大学校的学生时期，学校总是耳提面命的军人德操颇有异曲同工之妙。虽然近年几乎没有机会再听到这句话，但当年学校反覆强调的德操二字，如今仍是言犹在耳。
在小原台（神奈川县横须贺市）时，我便经常思考这四个字的含义，可惜当年还是学生，没有成熟到能应对如此高深的问题。尽管话中的寓意深远，我却只能肤浅的理解成遵守军人伦理、或是坚守战斗岗位而已。结果，我在学生时期终究没能窥见这四个字的本质。
各位可能不知道，我补充一下，小原台是防卫大学校所在处的丘陵区地名，正因如此，我们学校一般就被通称为小原台。就像日本从前的陆军士官学校之于市谷台（编按：位于东京都新宿区），海军兵学校之于江田岛（编按：位于广岛县江田岛市），或是美国海军学院之于安纳波利斯（编按：位于美国马里兰州）一样，小原台就是防卫大学校的代名词。
然而，实际在舰队工作之后，我发现领导统率才是眼前最重要的首要课题，但对于如今已退役的我来说，军人德操也好、领导也好，不管在什么状况下，这些字句背后隐含的本质，都不会改变，只不过德操二字听起来，更有道德伦理的意味罢了。
对军人而言，当然也包括我，领导统率是永远的课题。从防卫大学校入学典礼礼成的那一刻起，所有人都被视为指挥官来培育，直至脱下这身军服为止。我们都必须不断自问自答、不停持续摸索，这道课题永远不会结束，它将是我们终其一生最重要的一环。
但到头来，回顾我在军旅生涯的一切作为，甚至就连退役前、在东日本大震灾中指挥救灾应变时，我也一样毫无长进、总以拙劣的方式统率部队，每次想到这里，我都会因反省自己的不成熟而深感羞愧。
我经常发现，就算想提笔写些什么，也总是找不到任何可用的具体资料或题材。说来惭愧，虽然在防卫大学校，以及位于江田岛的海上自卫队干部候补生学校（编按：日本培育海上自卫队初级军官的学校），轮番历经了勤务纪录的文书训练，但我这个天性懒散的家伙，仍旧几乎没留下任何和勤务相关的笔记。
顺带一提，在我退役前的那几年，军中对业务资料的管理渐趋严格，包括个人纪录在内，大量的贵重资料遭到销毁。及至目前，日本仍持续施行这项策略，我为此深感忧虑，希望不会为未来埋下祸根。
话说回来，自从被部署至指挥官一职开始，我便日夜随身携带备忘录（简单的记事本），但每次调职时都会销毁所有纪录。不过，只有东日本大震灾不同，我直觉的感受到，这将会是在历史中记上一笔的重大事件，而且一旦救援活动告结，终究需要制作正式报告，所以我便将当时逐项条列的笔记保留下来。所幸，救灾活动基本上算是公开的，不列属机密层级。
因此，这份纪录中能够重现的经历、想法，只限于当时令我印象深刻的相关事件。虽然这么说有些不负责任，但书中有对事件因果交代不清的部分，也有掺杂强烈个人主观的记述，我必须先在此向读者们致歉。
最后强调，本书所有内容，仅属于个人立场，不代表日本防卫大学校及海上自卫队。
图书试读
舰长要替舰艇团队注入灵魂，而非情绪
虽然不是什么值得一提的大事，但自从我身处指挥部队的立场开始，我就经常把这些话挂在嘴边：「身为一名舰长，每天要早晚各巡视舰内1次。」无论如何，都要抽出时间在舰上来回巡视，和组员们聊聊天，随时掌握每天发生的大小事情，试着去了解他们的想法，掌握现场的气氛——这正是领导统率的第一步。
只要在舰上来回巡视，一定会在走道、甲板，或是餐厅里碰上组员，每次碰见，他们都会向舰长敬礼。然而，我们的海上自卫队中，却没有任何舰长会同样郑重的回礼，更差劲的，甚至会对组员的礼貌问候视若无睹。事实上，虽然我以舰艇上的状况为例，但在一般的公司行号、政府机关中，不也上演着同样的场景吗？
好一点的舰长，也只会点头致意。昭和20年（1945年）的夏天以前，部队的环境和气氛正是如此威严，风气十分良好。但在现今的指挥官领导之下，组织远不及当年。这根本是个所有人都尸位素餐、自扫门前雪的时代，我们的黄金年代早就结束了，如今坐在这个位置上的，都是些令人质疑的家伙。
再好一点的舰长，会逐一打招唿回礼；至于更会做人的，除了打招唿之外，还会向组员问好，甚至还能从部属的服装和神情，判断出对方的精神状况。另外，他们还懂得根据组织规模，选择要记住哪些部属的名字，这一点在领导统率中，是最重要的关键所在。
至于用「喂！你啊！」来称唿部属的上司，则根本没有讨论的价值。重点在于，上司、长官开口时，是否称唿自己的名字？这一点，对被称唿者来说，可是有着天壤之别。
基本上，我会更进一步自我要求，将自己与部属指挥官之间的应对，调整到最佳的模式。例如：「某某上等兵早安，今天气色不错喔！令堂在乡下一切可好？」
听到这种问候，几乎所有部属都会笑逐颜开；有一段时间没联络老家的组员，也可能会因此而振奋。如此一来，和他一起工作的人，也会受到愉快情绪的影响，想和他一起开心的面对工作。一句稀松平常的问候，不只可以缓解疲劳，还能令人安心，甚至可以让部属对你敞开心房。
关键就在于，部属和领导者之间的对话要像传接球，透过彼此的一来一往，达到心灵交流的目的。你可能会觉得，这是日本人一厢情愿的想法，不过，在我看来，日本国内的所有大小组织，都是依循着这套逻辑运转。
虽然不是什么值得一提的大事，但自从我身处指挥部队的立场开始，我就经常把这些话挂在嘴边：「身为一名舰长，每天要早晚各巡视舰内1次。」无论如何，都要抽出时间在舰上来回巡视，和组员们聊聊天，随时掌握每天发生的大小事情，试着去了解他们的想法，掌握现场的气氛——这正是领导统率的第一步。
只要在舰上来回巡视，一定会在走道、甲板，或是餐厅里碰上组员，每次碰见，他们都会向舰长敬礼。然而，我们的海上自卫队中，却没有任何舰长会同样郑重的回礼，更差劲的，甚至会对组员的礼貌问候视若无睹。事实上，虽然我以舰艇上的状况为例，但在一般的公司行号、政府机关中，不也上演着同样的场景吗？
好一点的舰长，也只会点头致意。昭和20年（1945年）的夏天以前，部队的环境和气氛正是如此威严，风气十分良好。但在现今的指挥官领导之下，组织远不及当年。这根本是个所有人都尸位素餐、自扫门前雪的时代，我们的黄金年代早就结束了，如今坐在这个位置上的，都是些令人质疑的家伙。
再好一点的舰长，会逐一打招唿回礼；至于更会做人的，除了打招唿之外，还会向组员问好，甚至还能从部属的服装和神情，判断出对方的精神状况。另外，他们还懂得根据组织规模，选择要记住哪些部属的名字，这一点在领导统率中，是最重要的关键所在。
至于用「喂！你啊！」来称唿部属的上司，则根本没有讨论的价值。重点在于，上司、长官开口时，是否称唿自己的名字？这一点，对被称唿者来说，可是有着天壤之别。
基本上，我会更进一步自我要求，将自己与部属指挥官之间的应对，调整到最佳的模式。例如：「某某上等兵早安，今天气色不错喔！令堂在乡下一切可好？」
听到这种问候，几乎所有部属都会笑逐颜开；有一段时间没联络老家的组员，也可能会因此而振奋。如此一来，和他一起工作的人，也会受到愉快情绪的影响，想和他一起开心的面对工作。一句稀松平常的问候，不只可以缓解疲劳，还能令人安心，甚至可以让部属对你敞开心房。
关键就在于，部属和领导者之间的对话要像传接球，透过彼此的一来一往，达到心灵交流的目的。你可能会觉得，这是日本人一厢情愿的想法，不过，在我看来，日本国内的所有大小组织，都是依循着这套逻辑运转。
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