具体描述
企业最想看、却无法见的两张底牌，就是困境与策略！
昔日辉煌的网路巨人Yahoo!为何沦落到被收购的命运？
推出叫好又叫座的蝴蝶机的hTC为何被小米手机后来居上？
速食界龙头麦当劳为何要全面退出台湾市场？
企业面临超热竞争、陷弱、需求位移等威胁时，该如何解套才能成功挣脱困境？
《挣脱困境》首度揭露并提出「企业的十种困境」！
本书谈的主题正是「困境与策略」！
超过50个企业事件案例，为您探勘企业困境与策略！
企业主、CEO、专业经理人、专业营销人士必看的策略营销宝典！
《挣脱困境》是近年难得一见的「策略行销」书！
台湾每年出版不少商业丛书，然多以企管、电商、广告、销售、财管、成功致富等题材为主，真正的「行销策略」书籍屈指可数。《挣脱困境》是一本难得一见的策略行销佳作，本书是一本专为专业行销人而写看的一本策略行销书。
无数企业于市场竞争时身陷困境之中而不自知，最大症结多归因于欠缺正确「良谋善策」。
作者自许《挣脱困境》将是2017最佳营销策略宝典，本书首度揭露「企业十大困境」，这是迄今为止包括国内外所有商业营销书籍所未见者，故此书极具特色。
米勒的商策三部曲，可说是现今企业解决自身问题和综观全局培养远见的良药，诚属难得一见的企业方略指导暨行销策略书，其首部曲《挣脱困境》剖析了企业常见的十大困境，以及如何从困境中觉察、脱困、及至再创新局，本书提出了作者个人于企业常遇困境极为精辟的观察与见解，「企业的十大困境」以及「困境─问题─策略关联」也令人耳目一新，难得的是，书中并佐以数十则企业案例。
《挣脱困境》有别于一般书籍，是採大尺寸的18开(17x23公分)规格印行，全书厚达544页。是超过45万字的营销策略鉅着，定价800元，首刷特价599元。
《挣脱困境》首度揭露10种企业困境，并佐以数十则企业案例。
本书特色&内容：共分十章（每章各以一种企业困境做为主题）
何谓十大困境
项次 困境型态 困境类别 困境说明
１（一）趋势面／外方的困境 迷地困境（失向困境）
意指抓不到经营重心，或对经营方向感到茫然，不知目前身在何处，也不知未来将何去何从之困境。企业失去营运方向感，就如同无舵之舟，处境堪虞。
２需求位移困境
诸多外因都会造成需求位移／需求减锐现象。例如：经济不景气、数位化、迷你化、行动化等趋势皆为可能之成因。
３大宗商品化困境
同质性高且替代性高的商品或服务，或需求蒸发、商品细分化、过度扩张策略、新竞争者跨界竞争、破坏性创新等，都是引发大宗商品化困境的成因。
４（二）竞争面／竞争的困境 超热竞争困境
竞争者横亘不同业态，且涌入众多竞争者，此已超越瞬息万变之动态竞争，成为失控而难以驾驭的超热竞争态势。
５商业模式卡关困境
企业商业模式已然落伍、其他竞争者从意想不到之处冒出、或被隐形者超越，使得原本竞争态势丕变。新竞争者威胁的本质则往往来自其创新的商业模式。
６破坏性创新困境 破坏性创新的出现，通常与破坏性科技、破坏性价格与破坏性成本、或破坏性商业模式有关，彼此亦常结伴随行。
７（三）企业面／内部的困境 失焦困境
不知要做什么、不知为何如此做、及做得太多太杂都是。与迷地困境类似，但主要是来自内部失焦问题，而非出于趋势环境外因；失焦常会加剧企业恐慌症。
８陷弱困境
此为市场已有巨人级对手，或自身逐渐弱化之困境。许多企业常因决策错误或转型太慢而让自己逐步陷入此一困境。
９险境困境（绝地困境）
愈是成熟的市场、或长期追求成长率的企业愈容易发生。前者是因伴随市场成熟而来的营运僵化益深所致，后者则是因成长率或市占率迷思而窄化了视野。
１０产品创新困境
产品创新困境来自对人性需求掌握不足，而非科技应用或产品设计上。创新研发时不仅要追求技术突破，也要寻求商业模式的突破，以及新思维的转换。
著者信息
作者简介
米勒
浸淫行销世界笔耕多年，早期所发表的文章皆以米勒的行销世界挂名，刚好赶上了台湾第一波电子报的开端。
《米勒的行销世界――电子报》曾获评比为Pchome网路个人电子报Top 10（首届十佳）。
《米勒的行销世界――电子报》拥有4,000多名订阅户读者。
曾于《经济日报经营管理版》发表专栏文章，共计40篇。
行销实务经验丰富，于行销、企划、业务&教育训练皆有钻研。
现职──
策略顾问／行销顾问／专业讲师
现为产业趋势观察者、策略行销评论员
经历──
曾任职多家企业→行销／企划／业务部门主管
曾担任多家企业→外聘／兼任行销顾问
作者(米勒) 2010年以前写行销，2010年以后专攻策略。
本书《挣脱困境》是米勒的第一本着作，也是一本谈关于「策略行销」的书，此书是值得收藏的策略行销工具书，希望推荐给专业经理人与所有行销企划人士。
米勒
浸淫行销世界笔耕多年，早期所发表的文章皆以米勒的行销世界挂名，刚好赶上了台湾第一波电子报的开端。
《米勒的行销世界――电子报》曾获评比为Pchome网路个人电子报Top 10（首届十佳）。
《米勒的行销世界――电子报》拥有4,000多名订阅户读者。
曾于《经济日报经营管理版》发表专栏文章，共计40篇。
行销实务经验丰富，于行销、企划、业务&教育训练皆有钻研。
现职──
策略顾问／行销顾问／专业讲师
现为产业趋势观察者、策略行销评论员
经历──
曾任职多家企业→行销／企划／业务部门主管
曾担任多家企业→外聘／兼任行销顾问
作者(米勒) 2010年以前写行销，2010年以后专攻策略。
本书《挣脱困境》是米勒的第一本着作，也是一本谈关于「策略行销」的书，此书是值得收藏的策略行销工具书，希望推荐给专业经理人与所有行销企划人士。
图书目录
｜推荐序｜企业经营，始于觉醒
｜目录｜
｜导读｜组织与企业的十大困境！
｜序｜认识新变局、迎接新挑战
Chapter 1迷地困境
Yahoo!熄灯启示录
铱计画的大灾难
宏达电的问题
仍堕于五里云中的宏碁
执中而立，冲破迷障
Chapter ２需求位移困境
市场需求位移
需求未满
三类需求空隙
八种需求未满
缓解需求位移冲击的方法
Chapter ３大宗商品化困境
大宗商品化困境带来的冲击与机会
五大关键 主宰网路科技
三类大宗商品化困境
企业如何挣脱大宗商品化困境？
Chapter ４超热竞争困境
超热竞争现象与成因
竞争的4大课题
如何挣脱超热竞争困境
三角定位法则
新挑战者策略
决战于策略模式之巅
Chapter ５商业模式卡关困境
商业模式是关键
商业模式卡关
网路电商之商业模式卡关困境
3点不漏，让商业模式不再卡关
商业模式与获利模式
商业模式卡关困境案例
商业模式创新
Chapter ６破坏性创新困境
破坏性创新
破坏性创新的4种样态（Pattern）
免费与网络效应
市场既存者应如何面对破坏性创新
先发者VS.后进者
创新破坏者策略
Chapter ７失焦困境
多角化VS.聚焦策略
企业追求成长有什么问题吗？
Amazon开实体书店其背后的意义
商品「打群架」战法
失焦抑或转型，如何拿捏取舍？
Chapter ８陷弱困境
三种陷弱困境
麦当劳的困境与对策
如何避免落入陷弱困境？
Chapter ９险境困境
诚品的困境与挑战
消费趋势已由价格型商品转向价值型商品
中国「大众鞋王」达芙妮落难记
快速崛起又瞬间陨落的「百事特童装」
掉入险境的Samsung
另一种竞争力――服务流程与体验行销
企业为何会步入险境？
Chapter 10产品创新困境
平板时代启示录
趋势预见术
趋势先手，以客为尊
顾客价值主张
商品创新策略
｜附录一｜新PC&行动装置漫谈
｜附录二｜行动装置总说
企业案例索引
｜目录｜
｜导读｜组织与企业的十大困境！
｜序｜认识新变局、迎接新挑战
Chapter 1迷地困境
Yahoo!熄灯启示录
铱计画的大灾难
宏达电的问题
仍堕于五里云中的宏碁
执中而立，冲破迷障
Chapter ２需求位移困境
市场需求位移
需求未满
三类需求空隙
八种需求未满
缓解需求位移冲击的方法
Chapter ３大宗商品化困境
大宗商品化困境带来的冲击与机会
五大关键 主宰网路科技
三类大宗商品化困境
企业如何挣脱大宗商品化困境？
Chapter ４超热竞争困境
超热竞争现象与成因
竞争的4大课题
如何挣脱超热竞争困境
三角定位法则
新挑战者策略
决战于策略模式之巅
Chapter ５商业模式卡关困境
商业模式是关键
商业模式卡关
网路电商之商业模式卡关困境
3点不漏，让商业模式不再卡关
商业模式与获利模式
商业模式卡关困境案例
商业模式创新
Chapter ６破坏性创新困境
破坏性创新
破坏性创新的4种样态（Pattern）
免费与网络效应
市场既存者应如何面对破坏性创新
先发者VS.后进者
创新破坏者策略
Chapter ７失焦困境
多角化VS.聚焦策略
企业追求成长有什么问题吗？
Amazon开实体书店其背后的意义
商品「打群架」战法
失焦抑或转型，如何拿捏取舍？
Chapter ８陷弱困境
三种陷弱困境
麦当劳的困境与对策
如何避免落入陷弱困境？
Chapter ９险境困境
诚品的困境与挑战
消费趋势已由价格型商品转向价值型商品
中国「大众鞋王」达芙妮落难记
快速崛起又瞬间陨落的「百事特童装」
掉入险境的Samsung
另一种竞争力――服务流程与体验行销
企业为何会步入险境？
Chapter 10产品创新困境
平板时代启示录
趋势预见术
趋势先手，以客为尊
顾客价值主张
商品创新策略
｜附录一｜新PC&行动装置漫谈
｜附录二｜行动装置总说
企业案例索引
图书序言
序．摘要
科学家说宇宙存在着一个有趣又矛盾的地方是：天文学家从天文望远镜里往外看出去，当设备愈来愈精良、让我们能够看得愈远时，人们所能望见的并不是宇宙更远的未来，反而是更远的过去。企业或组织里也同样存在着像似这般的矛盾，科技愈进步的同时，可能愈会让人们更依赖过去。
大家都知道，东西如果坏了就要修理，然而，企业面对「经营变革与创新」时，却不做如是想，他们宁可相信组织不需要做太多的改变与创新，也能安然履之。艾佛瑞德．波尔曼（Alfred Edword Perlman）认为守旧会让企业陷入风险之中，企业最好要经常有新的变革，「如果你两年来都用同一种方法做同一件事，那么最好要仔细检查是否有所疏漏；如果五年来都是如此，就该以怀疑的眼光认真看待你的行为；若是十年如一日，请务必直接舍弃现在这种做事的方法，重新开始新的作法」。美国着名管理学家汤姆．彼得斯（Tom Peters）给企业的建议则是：「如果检查没坏，表示你检查得不够用心，但是无论如何，还是修理就对了」。
从前我们会说「做就对了」，现在应该要说「更新就对了」，但是，这真的是谈何容易呢？！
2016年几乎所有美国主流媒体与各大民调机构，在美国大选前夕都一面倒地预测希拉蕊．柯林顿将会打败唐纳．川普，最后都被开票结果狠狠打脸，「容易受自我蒙蔽」的现象一直都存在，而这也让组织里做决策的人愈来愈与事实真相偏离。
对于企业而言，为何「创新」是困难的？
因为，组织内有三个反制创新的理由，其一是组织会加予决策者「时间与成本的限制」，简单来说就是，每次有新的经理人上台之后，短时间内他就得交出成绩来，否则很可能就会被赶下台，于是企业经理人不免常会陷入「很害怕踏入因为做出重大改变而影响自己前景的误区」之迷惘，最后他们便更倾向于只会做出能够愈快见到短期利益就好的决策，而不敢订定能对公司可形成长远影响之长期策略。至于另一个恆常见到的决策错误之因，我认为则与「经理人缺乏策略识见」有关。组织加予决策者「时间与成本的限制」，同时也限制了一个管理者对问题的搜寻量，这个影响包括两个层面，一是管理者很难找出真正的核心问题，二是管理者只能从旧的方案附近去找寻新的方案。
此外，组织里另外两个会反制创新的理由分别是：其二，虽然这个组织有多样化创新的潜力，但大多数的组织及文化中都存在着强有力的保守偏见，简言之，多数组织骨子里根深柢固的文化即是维持现状，并不鼓励冒险与创新；其三，「相对错误的决策」比「创新」更能影响一个人的前途，这种「选择正确政治路线」的心态造就了管理者安逸、不愿创新的结果，这也正是为什么管理者不敢做出创新，而只想要花更多时间在「不会犯错」的那些决策的真正原因，但，殊不知，这种对经理人「不会犯错的决策」，于企业恰恰正是标准的「无为的、或错误的决策」呀。
《商策》所谈的是～企业如何挣脱困境之策略方法
全球已正处于一个非凡变迁的新世代十字路口，而在此关键时刻，「策略转折点」尤显重要，本书并非探讨「混沌」，但却以「混沌」新变局趋势为所本，除探勘并析陈「困境」的成因、类别之外，也希望能够在「新常态变局」下，建立一种辨识困境的架构，并提出一套可协助企业挣脱困境的程序性方法，以及具策略性的观点与解方，此即本书以商策为主轴，定名为《挣脱困境――企业的十大困境》之意。
导读
企业挣脱困境的策略，乃决胜关键！
行销管理大师菲利浦．科特勒说：「当前经济已然迈入一个『动盪年代』（The Age of Turbulence）的新纪元，唇齿相依的程度更甚于以往，而全球化和科技化正是促成世界经济产生『连锁的脆弱』（interlocking fragity）的两股主要势力；愈是动盪的年代，企业容错度愈低，愈不容许犯错，所有企业都必须与风险和不确定性共生，要想持续不断创造出最大价值，企业需有一套崭新的『混沌策略性作为』不可」。《价值转移》（Value Migration）与《利润模式》（Profit Patterns）作者Adrian J. Slywotzky则提到了杰出的经理人擅长对策略模式的认知、以及「策略可以改变模式」这样的说法，Adrian J. Slywotzky指出「每一种行业都会被可以大幅改变利润和权力的『策略改变模式』所重新塑造，有时这些模式会缓慢成形，有时则会快速移动，不过，改变是时时存在的，策略改变的模式将使企业模式成为过时的产物」。
现今所有的企业经理人与投资者均面临环境更加复杂，以及面对及处置新环境的宽度更加缩小的双重困扰，这种宽度危机对愈来愈多的决策者形成莫大的困扰和难题，他们必须在更短的时间内做成更难以定夺的决策，而预期策略模式的能力（这种能力称为「策略预期」）可协助企业经理人超表面的复杂、深入了解并掌握消费者和经济行为背后的驱策力量』。
值此混沌新变局，动态竞争纷乱、困境丛生之际，企业自处愈显艰难，此时此刻，企业更需辨识困境并擘画策略。
企业挣脱困境的策略，乃乱世决胜之关键！
众所皆知台湾企业的品牌之路走得异常艰辛，多年下来能跻身国际的台湾品牌屈指可数，2013年下半年又可谓是台湾品牌落难年，包括鸿海、hTC、宏碁等不同领域企业都纷纷喊出企业转型与组织变革，前有鸿海提出「8屏1网1云」布局愿景，2015年更扩展事业蓝图成「11屏3网2云」，2016年复将组织整併为11个次集团；接着是宏达电继人才流失及股价直落风暴浮上台面后、又爆发设计内鬼问题，及至2015年时其股价更惨跌至卒不忍睹之境况；再者则有宏碁施振荣回锅重掌兵权后，随即展开更换执行长、进行第三次组织再造、转型策略，为科技业投下震撼弹。然而，鸿海还在持续其购併转型之图，而台湾双宏重振之路似乎尚有未逮，若究其因，皆与策略远见不足有关。
最令人感到困惑不解的是：到底这些品牌出了什么问题？
其实，答案均直指一症结核心──领导人视野贫乏、及企业决策方向错误；策略的核心并不在「管理」，而在「能否发现关键问题并提出解决之道」。
葛洛夫在《十倍速时代》中说：在特定势力影响特定企业时，所有企业势力都会面临「策略转折点（SIP；Strategic Inflection Points）」的时刻；这个时刻现在正出现在台湾双宏（宏碁、宏达电）以及无数企业身上了，宏碁与宏达电正处于策略转折点（SIP）的十字路口，当SIP出现时，企业会被迫面对新被揭露的缺点，却也可以得到新出现的机会，而无法成功在策略转折点重新定位的企业则只能逐步走下坡、或遭到被覆灭的命运。做品牌，或许可以从尝试错误中累积经验，但是策略则不容犯错，尤其愈是在动盪年代，企业的容错度愈低。台湾双宏与那些提不出好策略、甚或常不自觉地只能提出坏策略的企业执行长们一样，所犯的第一项策略错误是：总是舍本逐末，搞混了目标与策略的差异（误把目标或愿景当作策略），却不正视真正问题核心，宏达电与宏碁不能以品牌失灵当借口，真正横亘在台湾双宏面前的两个壁障，一是策略认知失衡，另一个是策略能力不足。
｜当品牌蒙尘，策略尤显重要
2009～2012年间，三星Android手机市占率从零暴冲至40%左右，挤下诺基亚和苹果，更遥遥领先他的智慧型手机先辈――台湾的宏达电；即连2010年4月6日才成立的大陆小米科技公司，也只用了短短三年时间便赶过手机界的老大哥宏达电，2015年时小米手机已成为全球第五大、位居大陆三哥，出货量近8,000万支，而hTC自2012年第4季起，排名已跌出十名以外，到了2015年，宏达电手机出货量更萎缩到只有1,300多万支。
我们不禁要纳闷：为什么三星与小米能展现成长契机，而从宏达电身上看到的不是「契机」，而是「弃机」？
就在宏达电夸夸大谈目标与愿景时，即使宏达电对每年的营运表达一贯的乐观态度，但外资依然当头浇泼一盆冷水，狠批「看不到宏达电的成长契机」，此间道理极其明显，宏达电一再谈的总是期望的目标绩效，却始终提不出明确策略来，因此正快速沦为边缘品牌（marginal brand），好策略总是出乎意料之外，但并不会凭空掉下来，好的领导者不该只是以信心喊话和激励员工为企业信念共同奋力一搏，便期待公司营业成长可以像「曲棍球桿」一样自动转升变好，高阶领导人必须能先勇于面对企业问题并作出诊断才行，因为如果无法辨识问题、分析障碍与机会、并界定挑战为何，便无从产生策略，只会徒增一堆目标、预算和过多的无谓期望而已，从企业诸多失败案例中，也再次印证了大同创办人林挺生的名言：「错误的决策比贪污更可怕」！
许多知名的策略和行销大师对策略各有不同观点，有长于企业策略论述者，有擅于竞争策略释义者，有精于定位策略见解者等，不一而足，但是台湾企业家却似乎独独偏好组织变革更甚于策略规划，这个怪现象恰足以解释台湾品牌落难记的始末――「经营王道，首重策略」――企业主与经理人不明白的是：企业经营的重点并不在管理，更非组织变革之事而已，更重要的是必须要了解企业所处困境，必须知道该如何避开决策盲点，并做出「正确策略」。
「策略」是什么呢？
全球自行车制造龙头、巨大集团前董事长刘金标曾说：「要从未来决定现在」。许多人都说现在决定未来，这个说法是用在执行力与行动面上，但事实是，企业在做决策时不能用现在去考虑未来，因为现在是未来的过去，拿过去替未来做决定是不对的，「现在」必须要能够与「未来」连结才行，因此刘金标说「策略思考要从未来决定现在」。彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）说：「消费行销的方程式，持续以各种深刻的、永不回头的方式发生变化，所以企业要在心态上作根本的改变，要从管理企业的心态转变为『管理变化』」。
本书谈的策略，即是以「连结未来」与「变化管理」为本，但却要先从「了解困境」出发；「策略」与「困境」其实息息相关，而困境又隐含于企业真正的核心问题与竞争市场的趋势变化之中，如果领导者不能先理解自身陷于何种企业困境之中，又如何期盼他们能做出「正确的策略」呢，所以企业要想基业长青，必须先从问题与变化之中去体悟自身目前的困境，然后再以策略性的作为去解决种种困境。
本书《挣脱困境》的主题即是：企业与组织如何挣脱困境？
本书《挣脱困境》为商策上卷，期盼后两卷也能有机会与读者相见。
科学家说宇宙存在着一个有趣又矛盾的地方是：天文学家从天文望远镜里往外看出去，当设备愈来愈精良、让我们能够看得愈远时，人们所能望见的并不是宇宙更远的未来，反而是更远的过去。企业或组织里也同样存在着像似这般的矛盾，科技愈进步的同时，可能愈会让人们更依赖过去。
大家都知道，东西如果坏了就要修理，然而，企业面对「经营变革与创新」时，却不做如是想，他们宁可相信组织不需要做太多的改变与创新，也能安然履之。艾佛瑞德．波尔曼（Alfred Edword Perlman）认为守旧会让企业陷入风险之中，企业最好要经常有新的变革，「如果你两年来都用同一种方法做同一件事，那么最好要仔细检查是否有所疏漏；如果五年来都是如此，就该以怀疑的眼光认真看待你的行为；若是十年如一日，请务必直接舍弃现在这种做事的方法，重新开始新的作法」。美国着名管理学家汤姆．彼得斯（Tom Peters）给企业的建议则是：「如果检查没坏，表示你检查得不够用心，但是无论如何，还是修理就对了」。
从前我们会说「做就对了」，现在应该要说「更新就对了」，但是，这真的是谈何容易呢？！
2016年几乎所有美国主流媒体与各大民调机构，在美国大选前夕都一面倒地预测希拉蕊．柯林顿将会打败唐纳．川普，最后都被开票结果狠狠打脸，「容易受自我蒙蔽」的现象一直都存在，而这也让组织里做决策的人愈来愈与事实真相偏离。
对于企业而言，为何「创新」是困难的？
因为，组织内有三个反制创新的理由，其一是组织会加予决策者「时间与成本的限制」，简单来说就是，每次有新的经理人上台之后，短时间内他就得交出成绩来，否则很可能就会被赶下台，于是企业经理人不免常会陷入「很害怕踏入因为做出重大改变而影响自己前景的误区」之迷惘，最后他们便更倾向于只会做出能够愈快见到短期利益就好的决策，而不敢订定能对公司可形成长远影响之长期策略。至于另一个恆常见到的决策错误之因，我认为则与「经理人缺乏策略识见」有关。组织加予决策者「时间与成本的限制」，同时也限制了一个管理者对问题的搜寻量，这个影响包括两个层面，一是管理者很难找出真正的核心问题，二是管理者只能从旧的方案附近去找寻新的方案。
此外，组织里另外两个会反制创新的理由分别是：其二，虽然这个组织有多样化创新的潜力，但大多数的组织及文化中都存在着强有力的保守偏见，简言之，多数组织骨子里根深柢固的文化即是维持现状，并不鼓励冒险与创新；其三，「相对错误的决策」比「创新」更能影响一个人的前途，这种「选择正确政治路线」的心态造就了管理者安逸、不愿创新的结果，这也正是为什么管理者不敢做出创新，而只想要花更多时间在「不会犯错」的那些决策的真正原因，但，殊不知，这种对经理人「不会犯错的决策」，于企业恰恰正是标准的「无为的、或错误的决策」呀。
《商策》所谈的是～企业如何挣脱困境之策略方法
全球已正处于一个非凡变迁的新世代十字路口，而在此关键时刻，「策略转折点」尤显重要，本书并非探讨「混沌」，但却以「混沌」新变局趋势为所本，除探勘并析陈「困境」的成因、类别之外，也希望能够在「新常态变局」下，建立一种辨识困境的架构，并提出一套可协助企业挣脱困境的程序性方法，以及具策略性的观点与解方，此即本书以商策为主轴，定名为《挣脱困境――企业的十大困境》之意。
导读
企业挣脱困境的策略，乃决胜关键！
行销管理大师菲利浦．科特勒说：「当前经济已然迈入一个『动盪年代』（The Age of Turbulence）的新纪元，唇齿相依的程度更甚于以往，而全球化和科技化正是促成世界经济产生『连锁的脆弱』（interlocking fragity）的两股主要势力；愈是动盪的年代，企业容错度愈低，愈不容许犯错，所有企业都必须与风险和不确定性共生，要想持续不断创造出最大价值，企业需有一套崭新的『混沌策略性作为』不可」。《价值转移》（Value Migration）与《利润模式》（Profit Patterns）作者Adrian J. Slywotzky则提到了杰出的经理人擅长对策略模式的认知、以及「策略可以改变模式」这样的说法，Adrian J. Slywotzky指出「每一种行业都会被可以大幅改变利润和权力的『策略改变模式』所重新塑造，有时这些模式会缓慢成形，有时则会快速移动，不过，改变是时时存在的，策略改变的模式将使企业模式成为过时的产物」。
现今所有的企业经理人与投资者均面临环境更加复杂，以及面对及处置新环境的宽度更加缩小的双重困扰，这种宽度危机对愈来愈多的决策者形成莫大的困扰和难题，他们必须在更短的时间内做成更难以定夺的决策，而预期策略模式的能力（这种能力称为「策略预期」）可协助企业经理人超表面的复杂、深入了解并掌握消费者和经济行为背后的驱策力量』。
值此混沌新变局，动态竞争纷乱、困境丛生之际，企业自处愈显艰难，此时此刻，企业更需辨识困境并擘画策略。
企业挣脱困境的策略，乃乱世决胜之关键！
众所皆知台湾企业的品牌之路走得异常艰辛，多年下来能跻身国际的台湾品牌屈指可数，2013年下半年又可谓是台湾品牌落难年，包括鸿海、hTC、宏碁等不同领域企业都纷纷喊出企业转型与组织变革，前有鸿海提出「8屏1网1云」布局愿景，2015年更扩展事业蓝图成「11屏3网2云」，2016年复将组织整併为11个次集团；接着是宏达电继人才流失及股价直落风暴浮上台面后、又爆发设计内鬼问题，及至2015年时其股价更惨跌至卒不忍睹之境况；再者则有宏碁施振荣回锅重掌兵权后，随即展开更换执行长、进行第三次组织再造、转型策略，为科技业投下震撼弹。然而，鸿海还在持续其购併转型之图，而台湾双宏重振之路似乎尚有未逮，若究其因，皆与策略远见不足有关。
最令人感到困惑不解的是：到底这些品牌出了什么问题？
其实，答案均直指一症结核心──领导人视野贫乏、及企业决策方向错误；策略的核心并不在「管理」，而在「能否发现关键问题并提出解决之道」。
葛洛夫在《十倍速时代》中说：在特定势力影响特定企业时，所有企业势力都会面临「策略转折点（SIP；Strategic Inflection Points）」的时刻；这个时刻现在正出现在台湾双宏（宏碁、宏达电）以及无数企业身上了，宏碁与宏达电正处于策略转折点（SIP）的十字路口，当SIP出现时，企业会被迫面对新被揭露的缺点，却也可以得到新出现的机会，而无法成功在策略转折点重新定位的企业则只能逐步走下坡、或遭到被覆灭的命运。做品牌，或许可以从尝试错误中累积经验，但是策略则不容犯错，尤其愈是在动盪年代，企业的容错度愈低。台湾双宏与那些提不出好策略、甚或常不自觉地只能提出坏策略的企业执行长们一样，所犯的第一项策略错误是：总是舍本逐末，搞混了目标与策略的差异（误把目标或愿景当作策略），却不正视真正问题核心，宏达电与宏碁不能以品牌失灵当借口，真正横亘在台湾双宏面前的两个壁障，一是策略认知失衡，另一个是策略能力不足。
｜当品牌蒙尘，策略尤显重要
2009～2012年间，三星Android手机市占率从零暴冲至40%左右，挤下诺基亚和苹果，更遥遥领先他的智慧型手机先辈――台湾的宏达电；即连2010年4月6日才成立的大陆小米科技公司，也只用了短短三年时间便赶过手机界的老大哥宏达电，2015年时小米手机已成为全球第五大、位居大陆三哥，出货量近8,000万支，而hTC自2012年第4季起，排名已跌出十名以外，到了2015年，宏达电手机出货量更萎缩到只有1,300多万支。
我们不禁要纳闷：为什么三星与小米能展现成长契机，而从宏达电身上看到的不是「契机」，而是「弃机」？
就在宏达电夸夸大谈目标与愿景时，即使宏达电对每年的营运表达一贯的乐观态度，但外资依然当头浇泼一盆冷水，狠批「看不到宏达电的成长契机」，此间道理极其明显，宏达电一再谈的总是期望的目标绩效，却始终提不出明确策略来，因此正快速沦为边缘品牌（marginal brand），好策略总是出乎意料之外，但并不会凭空掉下来，好的领导者不该只是以信心喊话和激励员工为企业信念共同奋力一搏，便期待公司营业成长可以像「曲棍球桿」一样自动转升变好，高阶领导人必须能先勇于面对企业问题并作出诊断才行，因为如果无法辨识问题、分析障碍与机会、并界定挑战为何，便无从产生策略，只会徒增一堆目标、预算和过多的无谓期望而已，从企业诸多失败案例中，也再次印证了大同创办人林挺生的名言：「错误的决策比贪污更可怕」！
许多知名的策略和行销大师对策略各有不同观点，有长于企业策略论述者，有擅于竞争策略释义者，有精于定位策略见解者等，不一而足，但是台湾企业家却似乎独独偏好组织变革更甚于策略规划，这个怪现象恰足以解释台湾品牌落难记的始末――「经营王道，首重策略」――企业主与经理人不明白的是：企业经营的重点并不在管理，更非组织变革之事而已，更重要的是必须要了解企业所处困境，必须知道该如何避开决策盲点，并做出「正确策略」。
「策略」是什么呢？
全球自行车制造龙头、巨大集团前董事长刘金标曾说：「要从未来决定现在」。许多人都说现在决定未来，这个说法是用在执行力与行动面上，但事实是，企业在做决策时不能用现在去考虑未来，因为现在是未来的过去，拿过去替未来做决定是不对的，「现在」必须要能够与「未来」连结才行，因此刘金标说「策略思考要从未来决定现在」。彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）说：「消费行销的方程式，持续以各种深刻的、永不回头的方式发生变化，所以企业要在心态上作根本的改变，要从管理企业的心态转变为『管理变化』」。
本书谈的策略，即是以「连结未来」与「变化管理」为本，但却要先从「了解困境」出发；「策略」与「困境」其实息息相关，而困境又隐含于企业真正的核心问题与竞争市场的趋势变化之中，如果领导者不能先理解自身陷于何种企业困境之中，又如何期盼他们能做出「正确的策略」呢，所以企业要想基业长青，必须先从问题与变化之中去体悟自身目前的困境，然后再以策略性的作为去解决种种困境。
本书《挣脱困境》的主题即是：企业与组织如何挣脱困境？
本书《挣脱困境》为商策上卷，期盼后两卷也能有机会与读者相见。
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