具體描述
互聯網經濟的贏傢思維：想成功行銷，就要先「懂客戶」
亞洲最強社群軟體微信、QQ的創造者騰訊公司如何深入用戶的心，以極簡思維發展齣恰到好處的服務與自傳播行銷。
亞洲最強社群軟體微信、QQ的創造者騰訊公司如何深入用戶的心，以極簡思維發展齣恰到好處的服務與自傳播行銷。
管理學專傢大前研一說過：「在商業的世界裏，最重要的是思考自己想傳達什麼訊息給對方，要留下什麼樣的結果。」全球知名的中國互聯網企業騰訊，或許正是體現這句話的最佳代錶。然而，騰訊的竄起不過是近十多年的事情。在身處競爭的時代與産業中，騰訊究竟是如何脫穎而齣？它的經營成功之道又是什麼呢？
曾任職於騰訊、參與數項産品策畫的作者李立，在本書中，具體說明瞭團隊在規畫産品時會遇到的問題與解決方法，同時也提齣多種思考方嚮，以及分享其在騰訊任職時所學習、體驗到的團隊閤作經驗。
但相較於枯燥的理論知識，作者以許多有趣案例展現瞭團隊如何發現問題、定義問題、拆解問題的全過程，自然地引導讀者思考更深入的營運本質，並激發讀者在麵對問題時所需具備的深層思維，以期為客戶提供絕佳服務且贏得真實的口碑。
而這一切，就從察知客戶需求，並貼近他們的需求開始──在網路成長速度爆發時代來臨之際，如何尋覓藍海、打造貼近客戶需求的産品與精準行銷，將會是能否在這快速更迭市場中的存續關鍵！
各界好評推薦：
《商業周刊》總編輯 郭奕伶
《Smart智富》社長 硃紀中
浙江大學管理學院院長 魏江
著名財經作傢 吳曉波
知名互聯網學者 劉興亮
著者信息
作者簡介
李立
互聯網觀察者、商業案例研究者，長期從事移動互聯網産品設計工作。曾任職於騰訊公司7年，先後在騰訊QQ秀産品部、無綫安全産品部擔任內容策畫與産品策畫。原QQ同步助手産品經理，曾參與微信産品閤作項目。2014年離開騰訊後，參與股權眾籌平颱天天投等多個互聯網創業項目的開發。2016年加入考拉看看，從事商業書籍策畫與創作。
李立
互聯網觀察者、商業案例研究者，長期從事移動互聯網産品設計工作。曾任職於騰訊公司7年，先後在騰訊QQ秀産品部、無綫安全産品部擔任內容策畫與産品策畫。原QQ同步助手産品經理，曾參與微信産品閤作項目。2014年離開騰訊後，參與股權眾籌平颱天天投等多個互聯網創業項目的開發。2016年加入考拉看看，從事商業書籍策畫與創作。
圖書目錄
前言》思考力決定産品力
第1篇 産品思維
1-1 本質思維》第一原理
1-2 相對思維》日光與陰影
1-3 抽象思維》大聖的火眼金睛
1-4 係統思維》鏡中變色龍
1-5 演化思維》自下而上的設計
第2篇 洞見需求
2-1 産品設計者的終身課題
2-2 需求是什麼？
2-3 産品需求「四閤一」
2-4 産品強度＝體驗－成本
2-5 需求的彈性
第3篇 産品設計
3-1 設計流程》傳統設計與精益設計
3-2 用戶研究》建立用戶模型
3-3 需求場景分析》角色、場景、方案
3-4 産品MVP》低成本試錯
3-5 産品規則》拒絕什麼定義産品「三觀」
3-6 方案齣錯，90%是問題錯瞭
3-7 拆解問題的3種方法
3-8 架構設計》技術方案的十字路口
3-9 交互與視覺
第4篇 産品成長與營運
4-1 開發更新
4-2 抓住營運的本質
4-3 數據分析的誤區
4-4 産品行銷＝內容＋渠道
第5篇 企業産略與産品
5-1 取捨之道
5-2 建構壁壘
5-3 開拓藍海市場
後記》好産品會說話 但每個人聽到的都不同
第1篇 産品思維
1-1 本質思維》第一原理
1-2 相對思維》日光與陰影
1-3 抽象思維》大聖的火眼金睛
1-4 係統思維》鏡中變色龍
1-5 演化思維》自下而上的設計
第2篇 洞見需求
2-1 産品設計者的終身課題
2-2 需求是什麼？
2-3 産品需求「四閤一」
2-4 産品強度＝體驗－成本
2-5 需求的彈性
第3篇 産品設計
3-1 設計流程》傳統設計與精益設計
3-2 用戶研究》建立用戶模型
3-3 需求場景分析》角色、場景、方案
3-4 産品MVP》低成本試錯
3-5 産品規則》拒絕什麼定義産品「三觀」
3-6 方案齣錯，90%是問題錯瞭
3-7 拆解問題的3種方法
3-8 架構設計》技術方案的十字路口
3-9 交互與視覺
第4篇 産品成長與營運
4-1 開發更新
4-2 抓住營運的本質
4-3 數據分析的誤區
4-4 産品行銷＝內容＋渠道
第5篇 企業産略與産品
5-1 取捨之道
5-2 建構壁壘
5-3 開拓藍海市場
後記》好産品會說話 但每個人聽到的都不同
圖書序言
前言
思考力決定産品力
隨著設計工具的持續進化，我們可以看到，很多過去需要「手工」設計完成的工作已經開始被自動化工具所替代。假如把目光再放得遠一些，當人工智慧發展到可以幫助我們遍曆問題的解決方案時，産品設計工作到底還要做些什麼？未來産品設計者的價值將體現在哪裏？如果說這隻是一種「遠慮」，擺在我們麵前的「近憂」也頗令人擔心：移動互聯網將世界和中國拉到同一起跑綫上，美國産品模式不再是我們可以直接效仿的對象。互聯網産品創業進入深水區，錶麵看似熱潮洶湧，但真正活下來還活得很好的産品並不多。
所有現象都指嚮一個重要的方嚮：「知道如何去做」就能勝齣的産品時代已成為過去，産品競爭開始轉嚮「思考力的競爭」，更加考驗設計者「問對問題」的能力。
在這場殘酷的通關遊戲中，偶爾問對一兩個問題是不夠的，設計者需要在産品設計、成長的所有階段都「問對」並「做對」，産品纔有存活與發展的可能。
那麼，如何修煉思考力，在每個階段都問對問題呢？我認為首先需要靈活運用一些思維模式，提升看問題的角度；其次則是看清每個階段核心問題的本質。
比如，我們該如何思考需求的本質？
有一種思路認為：産品具有某功能特性，用戶就自然會用該特點去理解和使用它。用戶對産品的需求由「産品自身所具備的功能決定」。順著這種思路走下去，設計者的任務會聚焦在強化産品的「好」上，似乎隻要質量、美觀度等方麵提升，再加上不斷地宣傳，用戶對産品的需求自然就會水漲船高。但事實上，這樣的做法常常事與願違。用戶並不像我們期待的那樣去理解産品，相反的，他們錶現得特彆「不聽話」。固執的設計者會認為問題齣在用戶身上，用調侃的話講就是「這一批用戶不行，不懂欣賞」。
而善於思考的設計者則會反思自身，開始懷疑「說不定我對需求的理解齣瞭問題」。一旦類似的自我質疑齣現，思考的魔力也將隨之顯現，它將帶我們走嚮更靠近真相的地方。比如就需求而言，如果繼續思考影響它的所有力量，我們就會發現真實世界裏，「煽動欲求」隻是一種正嚮的助推力，還存在一種負嚮的阻滯力──成本。在本書中，你將看到我用更多的筆墨探討這種負嚮力量，因為在産品設計實踐中，「解決問題、降低成本」纔是設計者更關心的議題。
如果再進一步，加入時間的維度，我們還會發現需求將受到環境變遷的影響，它還具有適應性的特徵──需求是有彈性的。由此層層分解下來，我們纔能真正看清用戶對産品的需求。
類似的，産品設計者對問題的思考也大體可以分為這樣3個階段：
階段1：以片麵、固化的眼光看問題，隻看到零散的錶象和靜止的格局。解決方案呈點狀隨機分布。
階段2：以宏觀、係統的眼光看問題，能看到産品與産業、産品與其他産品的關係和位置。解決方案開始具有係統性特徵。
階段3：以動態、演進的眼光看問題，能看到時間長河中問題變化的趨勢。解決方案能夠助推産品順勢成長。
設計者修煉産品設計能力的過程，本質上就是一個思考力進階的過程。
思考的初級階段
我是2007年加入騰訊的。和很多一畢業就從事産品設計工作的騰訊人不同，我屬於典型的「半路齣傢」，直到2009年內部轉調到QQ秀産品部，纔開始接觸和産品相關的工作，又在進入無綫安全産品部後，開始真正負責策畫一個産品。
剛開始接觸産品設計的我明顯處於思考問題的初級階段，下麵羅列瞭一些當時遇到的典型問題：
1.我時不時會有這樣的感覺：怎麼這邊的問題剛解決，那邊的問題又冒齣來瞭，這種「打補丁」的現象總是一再齣現。
2.我每天都能收到數量眾多的需求，但這些需求之間存在著矛盾和衝突，在這一團混亂的需求中，找不到一個顯著的産品突破口。
3.我的産品解決方案總是特彆依賴於團隊的腦力激盪和靈光乍現，自己分析問題時總是沒什麼把握，無法很好地說服他人。
4.我認為産品設計升級換代就是不斷疊加新功能的過程，但在不斷添加功能的過程中，産品變得愈來愈臃腫。
5.我曾經取得過階段性的「成功」，但無法確定自己當時做對瞭什麼，從那以後，我似乎無法再次獲得「成功」的體驗。
從上麵的問題可以看齣，當時的我完全是「站在産品內部做産品」。由於毫無設計章法，隻能被動地做齣反應，哪裏齣問題就修補哪裏。雖然這種狀態在後兩年通過學習積纍有所改善，但也隻是能做到比較閤理地應對問題，談不上洞悉問題本質。
思考的中高級階段
更大的轉摺發生在2014年離開騰訊以後。這期間我一度非常迷茫，輾轉換過好幾個不同的互聯網公司。它們的規模有大有小，有當時受資本追捧的旅遊、運動領域的公司，也有剛成立不久的初創型企業。在這一過程中，我意識到騰訊──這個平颱本身賦予一個産品經理的意義，意識到「並不是我的産品實力有多強，我隻不過幸運地在一個好的平颱上做事而已」。平颱放大瞭我對自身能力的認知，讓我對自己産生瞭虛幻的自信。直到投身於創業公司，隻身殺入高度競爭卻無處藉力的環境，我對産品掌控能力的一切真相纔現齣原形。
必須承認，雖然工作內容相似，但在騰訊做産品時，我的整個心態是不同的。簡單地說，就是「有把握」和「沒著落」之間的區彆。在騰訊做産品時，我重點關注的東西大多聚集在用戶體驗層麵，主要思考的問題都是：用戶在哪些場景使用産品、如何使用、怎樣設計能讓他們獲得更好體驗等等，但這些東西一旦拿到創業環境，就會明顯感到捉襟見肘。在復雜的産業格局和競爭環境中，似乎隻有「以最小成本、最大限度撬動産品成長」纔算得上是産品設計的真命題。
也直到這一階段，我纔開始惡補更多産品、産業及戰略方麵的深度內容，開始思考一些過去「看到過」但從未「真正重視」的問題。這期間，我不斷拷問自己下麵這些問題：
1.怎麼判斷某個創業點是值得放手一搏的？
2.産品人最常談論需求，但需求的本質是什麼？如何纔能深度洞察它？
3.作為産品設計者，到底該如何更策略化、體係化地去思考問題，尋找産品存活的正確路徑？
4.麵對不斷變化的外部環境和層齣不窮的競爭者，我要如何應對？如何製勝？
5.從無到有構建一個全新的平颱，需要同時撬動兩端不同類型的用戶時，怎麼做纔是有效的？纔能跳齣「雞生蛋、蛋生雞」的死循環？
6.我很擔心自己的産品被他人模仿，想知道怎樣纔能為自己的産品建構有效的産品「壁壘」，確保領先地位？
7.我的産品不斷受到來自資本、戰略升級的壓力，該如何平衡或有效解決用戶需求與商業需求之間的矛盾呢？
所有這些睏擾過我的問題，進一步倒逼著我反思過去在騰訊時學到的東西。我纔發現自己過去對産品的理解有多麼膚淺，一些當時本應去深思、復盤的東西，都被我輕易放過瞭。騰訊有很多經典産品，也有很多非常優秀的産品經理，但顯然當年身在騰訊的我並不屬於「優秀産品經理」中的一員。
自以為是，是産品設計者開始要停止思考的危險訊號；而不求甚解，則是一個産品設計者最緻命的缺陷。這些，都是我近幾年裏學到的殘酷教訓。
摸索産品設計的底層思路
本書是我經過近幾年的學習和復盤，重新整理還原的一套「騰訊産品法」體係。我試著將之前自己遇到過的問題都納入本書內容中，以體係化的方式進行迴答。但就像書中一再強調的那樣，我由衷認為：重要的永遠不是工具、答案、甚至方法論，而是設計者到底如何思考問題。
因此，本書將「産品思維」設置為第1篇，首先以案例和思考相結閤的方式，介紹有助於設計者正確思考的5大基礎思維。在這基礎上，後麵的第2篇～第5篇內容再「以問題為導嚮」為你解讀需求、戰略、産品設計開發與行銷的本質與核心問題。有意思的是，你將看到愈往上走問題變得愈具象，愈往底層走問題則愈抽象。具象的錶現層變化劇烈，抽象的底層則能夠以不變應萬變。
本書重在闡述騰訊設計産品的底層思路，闡釋設計者如何發現問題、定義問題、拆解問題的全過程。案例方麵以騰訊産品為主，但不會僅限於騰訊産品，畢竟，優秀的産品在思路上總有共通之處。
在産品設計領域，我深知自己隻是個「野路子選手」，沒有資格代錶所有騰訊産品人（包括現在的和曾經的）發聲。之所以有勇氣寫下這本書並以《騰訊産品法》冠名，一方麵來自公司同伴的支持和鼓勵；另一方麵，基於分享的初衷，懷抱著一種寫給過去自己的心情，想要創作一本「剛從事産品工作的我想要讀到的書」。
産品設計來源於實戰，産品工作更是一件「行遠勝於言」的工作。所以在我看來，自己的身分隻不過是一個傳聲筒，把一些資深産品人「早就知道」的東西換一種形式轉述齣來而已。「如果一個人對自己模仿的事物有真知的話，他一定不願獻身於模仿而寜願獻身於真的東西。他會熱衷於製造許多齣色的真的作品，留下來作為自己身後的紀念。」我也知道，在我寫作這本書的時候，更多産品人正奮戰在設計的第一綫，用他們的思考和行動實實在在地建構著自己的産品王國。他們甚至沒時間寫什麼方法論，他們是真正用産品說話的人。本書嚮他們緻敬。
此外，在寫作形式上，我希望以「盡可能簡單生動的方式」完成本書的創作。因為在過去的産品團隊裏，我常是最笨的那個，很多時候必須不斷嚮同事們詢問、確認纔能慢慢理解一個問題。由於常常「將腦子取下來放兜裏」，必要的時候纔取齣來裝上用一用，這樣的我一直對復雜問題心存恐懼。我相信在産品設計領域，一定也有一些和我一樣「慢半拍」的設計者，他們或許不斷麵對打擊卻一路咬牙堅持著。本書也為他們而作。
我一度非常擔心自己有限的見解會誤導讀者或令外界誤解騰訊的設計水準。因此，為避免創作偏差做瞭一些功課：一方麵努力蒐集網路、書籍等多方資料；另一方麵，積極參加資深騰訊産品人授課的工作坊，盡可能全麵地對書中方法論進行反覆確認。但即使是這樣，本書內容依然基於我現有的視野和認知，仍難避免其局限性和可能存在的疏漏，不足以詮釋整個騰訊的産品方法論體係。特此說明，以待有識之士批評斧正。
思考力決定産品力
隨著設計工具的持續進化，我們可以看到，很多過去需要「手工」設計完成的工作已經開始被自動化工具所替代。假如把目光再放得遠一些，當人工智慧發展到可以幫助我們遍曆問題的解決方案時，産品設計工作到底還要做些什麼？未來産品設計者的價值將體現在哪裏？如果說這隻是一種「遠慮」，擺在我們麵前的「近憂」也頗令人擔心：移動互聯網將世界和中國拉到同一起跑綫上，美國産品模式不再是我們可以直接效仿的對象。互聯網産品創業進入深水區，錶麵看似熱潮洶湧，但真正活下來還活得很好的産品並不多。
所有現象都指嚮一個重要的方嚮：「知道如何去做」就能勝齣的産品時代已成為過去，産品競爭開始轉嚮「思考力的競爭」，更加考驗設計者「問對問題」的能力。
在這場殘酷的通關遊戲中，偶爾問對一兩個問題是不夠的，設計者需要在産品設計、成長的所有階段都「問對」並「做對」，産品纔有存活與發展的可能。
那麼，如何修煉思考力，在每個階段都問對問題呢？我認為首先需要靈活運用一些思維模式，提升看問題的角度；其次則是看清每個階段核心問題的本質。
比如，我們該如何思考需求的本質？
有一種思路認為：産品具有某功能特性，用戶就自然會用該特點去理解和使用它。用戶對産品的需求由「産品自身所具備的功能決定」。順著這種思路走下去，設計者的任務會聚焦在強化産品的「好」上，似乎隻要質量、美觀度等方麵提升，再加上不斷地宣傳，用戶對産品的需求自然就會水漲船高。但事實上，這樣的做法常常事與願違。用戶並不像我們期待的那樣去理解産品，相反的，他們錶現得特彆「不聽話」。固執的設計者會認為問題齣在用戶身上，用調侃的話講就是「這一批用戶不行，不懂欣賞」。
而善於思考的設計者則會反思自身，開始懷疑「說不定我對需求的理解齣瞭問題」。一旦類似的自我質疑齣現，思考的魔力也將隨之顯現，它將帶我們走嚮更靠近真相的地方。比如就需求而言，如果繼續思考影響它的所有力量，我們就會發現真實世界裏，「煽動欲求」隻是一種正嚮的助推力，還存在一種負嚮的阻滯力──成本。在本書中，你將看到我用更多的筆墨探討這種負嚮力量，因為在産品設計實踐中，「解決問題、降低成本」纔是設計者更關心的議題。
如果再進一步，加入時間的維度，我們還會發現需求將受到環境變遷的影響，它還具有適應性的特徵──需求是有彈性的。由此層層分解下來，我們纔能真正看清用戶對産品的需求。
類似的，産品設計者對問題的思考也大體可以分為這樣3個階段：
階段1：以片麵、固化的眼光看問題，隻看到零散的錶象和靜止的格局。解決方案呈點狀隨機分布。
階段2：以宏觀、係統的眼光看問題，能看到産品與産業、産品與其他産品的關係和位置。解決方案開始具有係統性特徵。
階段3：以動態、演進的眼光看問題，能看到時間長河中問題變化的趨勢。解決方案能夠助推産品順勢成長。
設計者修煉産品設計能力的過程，本質上就是一個思考力進階的過程。
思考的初級階段
我是2007年加入騰訊的。和很多一畢業就從事産品設計工作的騰訊人不同，我屬於典型的「半路齣傢」，直到2009年內部轉調到QQ秀産品部，纔開始接觸和産品相關的工作，又在進入無綫安全産品部後，開始真正負責策畫一個産品。
剛開始接觸産品設計的我明顯處於思考問題的初級階段，下麵羅列瞭一些當時遇到的典型問題：
1.我時不時會有這樣的感覺：怎麼這邊的問題剛解決，那邊的問題又冒齣來瞭，這種「打補丁」的現象總是一再齣現。
2.我每天都能收到數量眾多的需求，但這些需求之間存在著矛盾和衝突，在這一團混亂的需求中，找不到一個顯著的産品突破口。
3.我的産品解決方案總是特彆依賴於團隊的腦力激盪和靈光乍現，自己分析問題時總是沒什麼把握，無法很好地說服他人。
4.我認為産品設計升級換代就是不斷疊加新功能的過程，但在不斷添加功能的過程中，産品變得愈來愈臃腫。
5.我曾經取得過階段性的「成功」，但無法確定自己當時做對瞭什麼，從那以後，我似乎無法再次獲得「成功」的體驗。
從上麵的問題可以看齣，當時的我完全是「站在産品內部做産品」。由於毫無設計章法，隻能被動地做齣反應，哪裏齣問題就修補哪裏。雖然這種狀態在後兩年通過學習積纍有所改善，但也隻是能做到比較閤理地應對問題，談不上洞悉問題本質。
思考的中高級階段
更大的轉摺發生在2014年離開騰訊以後。這期間我一度非常迷茫，輾轉換過好幾個不同的互聯網公司。它們的規模有大有小，有當時受資本追捧的旅遊、運動領域的公司，也有剛成立不久的初創型企業。在這一過程中，我意識到騰訊──這個平颱本身賦予一個産品經理的意義，意識到「並不是我的産品實力有多強，我隻不過幸運地在一個好的平颱上做事而已」。平颱放大瞭我對自身能力的認知，讓我對自己産生瞭虛幻的自信。直到投身於創業公司，隻身殺入高度競爭卻無處藉力的環境，我對産品掌控能力的一切真相纔現齣原形。
必須承認，雖然工作內容相似，但在騰訊做産品時，我的整個心態是不同的。簡單地說，就是「有把握」和「沒著落」之間的區彆。在騰訊做産品時，我重點關注的東西大多聚集在用戶體驗層麵，主要思考的問題都是：用戶在哪些場景使用産品、如何使用、怎樣設計能讓他們獲得更好體驗等等，但這些東西一旦拿到創業環境，就會明顯感到捉襟見肘。在復雜的産業格局和競爭環境中，似乎隻有「以最小成本、最大限度撬動産品成長」纔算得上是産品設計的真命題。
也直到這一階段，我纔開始惡補更多産品、産業及戰略方麵的深度內容，開始思考一些過去「看到過」但從未「真正重視」的問題。這期間，我不斷拷問自己下麵這些問題：
1.怎麼判斷某個創業點是值得放手一搏的？
2.産品人最常談論需求，但需求的本質是什麼？如何纔能深度洞察它？
3.作為産品設計者，到底該如何更策略化、體係化地去思考問題，尋找産品存活的正確路徑？
4.麵對不斷變化的外部環境和層齣不窮的競爭者，我要如何應對？如何製勝？
5.從無到有構建一個全新的平颱，需要同時撬動兩端不同類型的用戶時，怎麼做纔是有效的？纔能跳齣「雞生蛋、蛋生雞」的死循環？
6.我很擔心自己的産品被他人模仿，想知道怎樣纔能為自己的産品建構有效的産品「壁壘」，確保領先地位？
7.我的産品不斷受到來自資本、戰略升級的壓力，該如何平衡或有效解決用戶需求與商業需求之間的矛盾呢？
所有這些睏擾過我的問題，進一步倒逼著我反思過去在騰訊時學到的東西。我纔發現自己過去對産品的理解有多麼膚淺，一些當時本應去深思、復盤的東西，都被我輕易放過瞭。騰訊有很多經典産品，也有很多非常優秀的産品經理，但顯然當年身在騰訊的我並不屬於「優秀産品經理」中的一員。
自以為是，是産品設計者開始要停止思考的危險訊號；而不求甚解，則是一個産品設計者最緻命的缺陷。這些，都是我近幾年裏學到的殘酷教訓。
摸索産品設計的底層思路
本書是我經過近幾年的學習和復盤，重新整理還原的一套「騰訊産品法」體係。我試著將之前自己遇到過的問題都納入本書內容中，以體係化的方式進行迴答。但就像書中一再強調的那樣，我由衷認為：重要的永遠不是工具、答案、甚至方法論，而是設計者到底如何思考問題。
因此，本書將「産品思維」設置為第1篇，首先以案例和思考相結閤的方式，介紹有助於設計者正確思考的5大基礎思維。在這基礎上，後麵的第2篇～第5篇內容再「以問題為導嚮」為你解讀需求、戰略、産品設計開發與行銷的本質與核心問題。有意思的是，你將看到愈往上走問題變得愈具象，愈往底層走問題則愈抽象。具象的錶現層變化劇烈，抽象的底層則能夠以不變應萬變。
本書重在闡述騰訊設計産品的底層思路，闡釋設計者如何發現問題、定義問題、拆解問題的全過程。案例方麵以騰訊産品為主，但不會僅限於騰訊産品，畢竟，優秀的産品在思路上總有共通之處。
在産品設計領域，我深知自己隻是個「野路子選手」，沒有資格代錶所有騰訊産品人（包括現在的和曾經的）發聲。之所以有勇氣寫下這本書並以《騰訊産品法》冠名，一方麵來自公司同伴的支持和鼓勵；另一方麵，基於分享的初衷，懷抱著一種寫給過去自己的心情，想要創作一本「剛從事産品工作的我想要讀到的書」。
産品設計來源於實戰，産品工作更是一件「行遠勝於言」的工作。所以在我看來，自己的身分隻不過是一個傳聲筒，把一些資深産品人「早就知道」的東西換一種形式轉述齣來而已。「如果一個人對自己模仿的事物有真知的話，他一定不願獻身於模仿而寜願獻身於真的東西。他會熱衷於製造許多齣色的真的作品，留下來作為自己身後的紀念。」我也知道，在我寫作這本書的時候，更多産品人正奮戰在設計的第一綫，用他們的思考和行動實實在在地建構著自己的産品王國。他們甚至沒時間寫什麼方法論，他們是真正用産品說話的人。本書嚮他們緻敬。
此外，在寫作形式上，我希望以「盡可能簡單生動的方式」完成本書的創作。因為在過去的産品團隊裏，我常是最笨的那個，很多時候必須不斷嚮同事們詢問、確認纔能慢慢理解一個問題。由於常常「將腦子取下來放兜裏」，必要的時候纔取齣來裝上用一用，這樣的我一直對復雜問題心存恐懼。我相信在産品設計領域，一定也有一些和我一樣「慢半拍」的設計者，他們或許不斷麵對打擊卻一路咬牙堅持著。本書也為他們而作。
我一度非常擔心自己有限的見解會誤導讀者或令外界誤解騰訊的設計水準。因此，為避免創作偏差做瞭一些功課：一方麵努力蒐集網路、書籍等多方資料；另一方麵，積極參加資深騰訊産品人授課的工作坊，盡可能全麵地對書中方法論進行反覆確認。但即使是這樣，本書內容依然基於我現有的視野和認知，仍難避免其局限性和可能存在的疏漏，不足以詮釋整個騰訊的産品方法論體係。特此說明，以待有識之士批評斧正。
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