具体描述
「趋势不是未来，是一部分人已身处其中，其他人还觉得匪夷所思的商机。
作者刘润对趋势的判断，对每个人都有助益。」
罗辑思维创办人罗振宇
◎生鲜电商只是引导同社区的大妈互动，就找到客户，还解决库存和物流的难题。
◎传统西装工厂怎么做到「订制西装、成衣售价」？甚至7日交货、快过网购？
◎大型家电商海尔推行小微企业，让员工都当老板，反而加速产品开发。
这些传统产业是如何转型的？很简单，因为他们都找到了趋势的红利，
流量红利、社交红利、创新红利和全脑红利，这四种红利分别对应
通路、行销、产品和组织领域的创新，更是与趋势同步的关键。
作者刘润为互联网转型专家、前微软战略合作总监、富比士杂志中文网专栏作家，
他认为，很多企业明明尽全力转型，成果却差强人意，
主要是因为忽略了以下四种红利：
◎零售的逻辑，就是不断寻找新流量红利：
‧电商的流量红利正在消失，沦为传统零售：
早期电商少、能分到的流量大，所以能赚流量红利，现在竞争者众，流量红利
已经消失。今后想赚到流量红利，该怎么做？
你得利用自媒体、社群宣传：像是支付宝问世之初为了推广，就找网红顾爷
做「猜题拿口令抢(现金)红包」活动，就快速普及了线上支付。
你也可以搞会员制，没有海量流量却有购买量；切忌用业配文或业配视频。
‧利用社群和口碑，小商家不用吸引大流量，会找到客群和流量：
现在只有14%的人还会相信广告，有90%的人都相信朋友推荐，
所以，社群会让你获得第一次流量，而口碑就是获得二次甚至不断重复的红利。
口碑经济正推着电商从规模经济变成单客经济，
广州汇美服装的案例告诉你口碑宣传怎么扩散。
◎口碑怎么来？你得发现新的社交红利：
‧产品要多好，顾客会自己找上门？答案是：
你的东西得好到使用者忍不住在自己的社群网站上分享。
你能否得到一篇能转传分享几十万人、上百万人的文章视频或开箱文？
日本马桶没有在大陆做广告，但在中国卖了数十万组，就靠乡民自发「分享」。
小米手机、大疆无人机，也是用这招。
‧产品行销化、智慧财产（IP）通路化，是实现社交红利的基础：
传统广告能激发购买冲动，但不一定能带来直接销量。品牌如何变成销量？
微信公众号「凯叔讲故事」的故事告诉你：不红了的主持人怎么转成网红，
然后把自己变成品牌发行商品，一天能卖出一万多本书。
◎创新红利──特别是流程、使用者体验创新：
‧你可以从四个方面想怎么赚取创新红利：
麦肯钖是这样分类的：基础技术、工程技术、流程、使用者体验，四种创新。
不过，大部分行业的前两种创新不易取得，像是小米就转进流程创新，规模
做到比工程技术创新的华为还大，但最利害的竞争力出在使用者体验的创新……
你可以参考腾讯、红领西服、乐视手机怎么做。
◎组织先进化，才赚得到趋势红利：
‧全脑红利：孵化那些不安分的灵魂：
员工不再是小螺丝，家电厂海尔推行「人人创客」，把几万员工变小微企业，
每个小企业都有自己的三张财报。每个人都是老板，反而能加速产品开发。
本书完整剖析小米科技、华为集团、必要商城……等率先掌握四大红利，从自家房间、社区、乡镇工厂做出几亿生意大放光彩的案例。四个红利，12个方法，是这个时代所有人的必修课。
推荐者
世纪奥美公关副总经理／张裕昌
晨兴资本董事总经理／刘芹
着名财经作家／吴晓波
「罗辑思维」创办人／罗振宇
「混沌大学」创办人、「中欧创业营」发起人／李善友
作者刘润对趋势的判断，对每个人都有助益。」
罗辑思维创办人罗振宇
◎生鲜电商只是引导同社区的大妈互动，就找到客户，还解决库存和物流的难题。
◎传统西装工厂怎么做到「订制西装、成衣售价」？甚至7日交货、快过网购？
◎大型家电商海尔推行小微企业，让员工都当老板，反而加速产品开发。
这些传统产业是如何转型的？很简单，因为他们都找到了趋势的红利，
流量红利、社交红利、创新红利和全脑红利，这四种红利分别对应
通路、行销、产品和组织领域的创新，更是与趋势同步的关键。
作者刘润为互联网转型专家、前微软战略合作总监、富比士杂志中文网专栏作家，
他认为，很多企业明明尽全力转型，成果却差强人意，
主要是因为忽略了以下四种红利：
◎零售的逻辑，就是不断寻找新流量红利：
‧电商的流量红利正在消失，沦为传统零售：
早期电商少、能分到的流量大，所以能赚流量红利，现在竞争者众，流量红利
已经消失。今后想赚到流量红利，该怎么做？
你得利用自媒体、社群宣传：像是支付宝问世之初为了推广，就找网红顾爷
做「猜题拿口令抢(现金)红包」活动，就快速普及了线上支付。
你也可以搞会员制，没有海量流量却有购买量；切忌用业配文或业配视频。
‧利用社群和口碑，小商家不用吸引大流量，会找到客群和流量：
现在只有14%的人还会相信广告，有90%的人都相信朋友推荐，
所以，社群会让你获得第一次流量，而口碑就是获得二次甚至不断重复的红利。
口碑经济正推着电商从规模经济变成单客经济，
广州汇美服装的案例告诉你口碑宣传怎么扩散。
◎口碑怎么来？你得发现新的社交红利：
‧产品要多好，顾客会自己找上门？答案是：
你的东西得好到使用者忍不住在自己的社群网站上分享。
你能否得到一篇能转传分享几十万人、上百万人的文章视频或开箱文？
日本马桶没有在大陆做广告，但在中国卖了数十万组，就靠乡民自发「分享」。
小米手机、大疆无人机，也是用这招。
‧产品行销化、智慧财产（IP）通路化，是实现社交红利的基础：
传统广告能激发购买冲动，但不一定能带来直接销量。品牌如何变成销量？
微信公众号「凯叔讲故事」的故事告诉你：不红了的主持人怎么转成网红，
然后把自己变成品牌发行商品，一天能卖出一万多本书。
◎创新红利──特别是流程、使用者体验创新：
‧你可以从四个方面想怎么赚取创新红利：
麦肯钖是这样分类的：基础技术、工程技术、流程、使用者体验，四种创新。
不过，大部分行业的前两种创新不易取得，像是小米就转进流程创新，规模
做到比工程技术创新的华为还大，但最利害的竞争力出在使用者体验的创新……
你可以参考腾讯、红领西服、乐视手机怎么做。
◎组织先进化，才赚得到趋势红利：
‧全脑红利：孵化那些不安分的灵魂：
员工不再是小螺丝，家电厂海尔推行「人人创客」，把几万员工变小微企业，
每个小企业都有自己的三张财报。每个人都是老板，反而能加速产品开发。
本书完整剖析小米科技、华为集团、必要商城……等率先掌握四大红利，从自家房间、社区、乡镇工厂做出几亿生意大放光彩的案例。四个红利，12个方法，是这个时代所有人的必修课。
推荐者
世纪奥美公关副总经理／张裕昌
晨兴资本董事总经理／刘芹
着名财经作家／吴晓波
「罗辑思维」创办人／罗振宇
「混沌大学」创办人、「中欧创业营」发起人／李善友
著者信息
作者简介
刘润
润米谘询董事长、前微软战略合作总监、富比士杂志中文网专栏作家、互联网转型专家。
利用自己多年在IT、互联网行业的观察和经验，透过培训、谘询、投资等方式，致力帮助传统企业抓住趋势红利。
同时也是海尔、百度、中远国际、晨兴资本、拍拍贷等机构的战略顾问，且受邀为华润集团、招商银行、广药集团、云南白药等五十多家企业高阶主管，做培训战略转型，对传统企业的转型与发展有深远的影响。
刘润
润米谘询董事长、前微软战略合作总监、富比士杂志中文网专栏作家、互联网转型专家。
利用自己多年在IT、互联网行业的观察和经验，透过培训、谘询、投资等方式，致力帮助传统企业抓住趋势红利。
同时也是海尔、百度、中远国际、晨兴资本、拍拍贷等机构的战略顾问，且受邀为华润集团、招商银行、广药集团、云南白药等五十多家企业高阶主管，做培训战略转型，对传统企业的转型与发展有深远的影响。
图书目录
推荐序一 从未来思考现在／张裕昌
推荐序二 经济将会不景气，企业要找新红利／刘芹
自序 尽全力，成果却差强人意──因为有效知识不足
总论 企业进化三部曲
1看清企业该朝哪个方向进化
2比创新更重要的，是对创新的选择
3选择的标准是四大趋势红利
第一章 零售的逻辑，就是不断寻找新流量红利
1好店面和知名通路赚取流量红利
2电商的流量红利消失，沦为传统零售
3利用社群和口碑，小商家会找到客群和流量
第二章 口碑怎么来？发现新的社交红利
1产品要多好，顾客会自己找上门？
3产品行销化、IP通路化，是实现社交红利的基础
4让顾客的朋友也帮你宣传
第三章 创新红利──流程、使用者体验创新人人有机会，基础技术、工程技术创新时时抓住
1做得比别人好，还比别人更便宜
2你可以从四个方面想怎么赚取创新红利
3基础技术创新：硅谷巨头的真正战场
4使用者体验创新：不必变成互联网企业，但得学几招
5流程效率创新：打造优质产品，自然建立「品牌」
6从互联网化到商业进化
第四章 组织先进化，才赚得到趋势红利
1勿打掉重练，创新机制有七：二：一法则
2三大全脑红利：孵化那些不安分的灵魂
结语 传统企业转型，需要「顶层设计」
推荐序二 经济将会不景气，企业要找新红利／刘芹
自序 尽全力，成果却差强人意──因为有效知识不足
总论 企业进化三部曲
1看清企业该朝哪个方向进化
2比创新更重要的，是对创新的选择
3选择的标准是四大趋势红利
第一章 零售的逻辑，就是不断寻找新流量红利
1好店面和知名通路赚取流量红利
2电商的流量红利消失，沦为传统零售
3利用社群和口碑，小商家会找到客群和流量
第二章 口碑怎么来？发现新的社交红利
1产品要多好，顾客会自己找上门？
3产品行销化、IP通路化，是实现社交红利的基础
4让顾客的朋友也帮你宣传
第三章 创新红利──流程、使用者体验创新人人有机会，基础技术、工程技术创新时时抓住
1做得比别人好，还比别人更便宜
2你可以从四个方面想怎么赚取创新红利
3基础技术创新：硅谷巨头的真正战场
4使用者体验创新：不必变成互联网企业，但得学几招
5流程效率创新：打造优质产品，自然建立「品牌」
6从互联网化到商业进化
第四章 组织先进化，才赚得到趋势红利
1勿打掉重练，创新机制有七：二：一法则
2三大全脑红利：孵化那些不安分的灵魂
结语 传统企业转型，需要「顶层设计」
图书序言
自序
尽全力，成果却差强人意―因为有效知识不足
知识就是力量，而近几年企业面对转型难题，普遍有无能为力之感。
2015年，我有幸作为主讲者之一，参与三场由吴晓波频道主办的「传统企业转型千人大课」，亲眼见证企业家对转型知识的热切渴望，反映当前有效知识不足，让企业集体陷入困境。
例如，大家对「互联网+」缺乏一个基本共识，互联网信仰者喜欢把互联网向外扩大化，像是3D列印、人工智慧、工业化4.0；批评者喜欢缩小化，觉得不就是聊天、玩游戏，你用互联网做顿饭、做个空调试试。
其实，现今企业面临的变化远不单来自于互联网，还有人口结构、产业结构、贫富差距等。
与其说问题是「互联网化」，不如说是面对变革更大的「进化」。
把要素（互联网）的变化，放到系统（经济、产业、企业）中，才能推导出新逻辑、新方法。
互联网解决「资讯不对称」的问题。在资讯对称，甚至资讯有如泰山压顶般而来的时代，由于跟不上从资讯中产生知识的速度，我们反而正在经历「资讯爆炸但知识不足」的窘境。
怎么办？用系统理论去观察实践、参与实践、提炼出知识，再指导实践才是不二法门。
近年来，我努力为企业的「进化」，提供有效知识。
其中一个原因是为了探索理论，正如心理学家库尔特．勒温（Kurt Lewin）所说：「没有什么比一个好的理论更实际。」
理论探索无疑是艰难的，除了大量阅读优秀着作和文章，每当我想不通时，就远离问题，在大自然中寻找万物的答案。
如果说，2014年我追随好友曲向东（「玄奘之路」戈壁挑战赛、极之美极地旅行机构创办人），去加拉巴哥群岛探寻生物进化的逻辑，是源自对这个世界的好奇和心血来潮。那么，2016年我带领一群企业家穿越半个地球，再次来到赤道上这个神祕群岛，就是一场蓄谋已久的计画。
近两百年前（1835年），26岁的达尔文随着小猎犬号，来到南美洲接近赤道的加拉巴哥群岛。
他作为一位博物学家，在这里逗留5週，登上13个小岛中的4个，採集很多生物标本。
在岛上的研究以及其他生物学家的帮助，让他思索：为什么同一种雀，在不同的岛上喙部长得不同？1859年，达尔文提出举世闻名的「进化论」。
加拉巴哥群岛因此被称为进化岛；这种雀被称为达尔文雀。
而我的这场蓄谋计画，就是从生物进化的逻辑中，体悟商业进化的线索。我的收获是，从生物「物竞－天择」的进化逻辑中，领悟到企业「创新－选择」的进化逻辑。
企业所处的环境正在发生系统性巨变，企业要想成功应变，就要提升创新力。因为企业可以透过创新力获得新能力，相当于生命体产生基因突变的能力，有这种突变能力才有适应环境变化的可能性。
同时，正如基因突变，创新是无序、中立的。
比创新更重要的，是企业对创新的选择──道法自然，正如拥有哪种基因的物种能够生存下来，不是源于基因突变的「物竞」，而是源于自然环境的「天择」。
那企业选择创新的标准是什么？选择标准同样基于环境的变化，我列出了四大标准：流量红利、社交红利、创新红利和全脑红利，分别对应通路、行销、产品和组织领域的创新。
所有的红利到最后都是趋势红利。
趋势一旦发生变化，早点抓准红利的人，就会快速获得巨大的收益，等趋势被消费掉了，这个红利就会消失。没有抓住趋势红利，是很多企业没有转型成功的重要原因。
实践是检验真理的唯一标准，提炼这四大趋势红利不仅源于理论，还源于对企业转型的观察、调查研究和思考，这是我致力提供有效知识的另一个原因──努力提炼，昇华企业的最新成功实践。
有人说：「经历是最好的老师。」这话没错，经历能带来最深刻的体验。
但人能从这位好老师身上学到的很少，因为一生能经历的很有限。
所以更重要的，是要从「别人的经历」里学习。
别人的经历在哪里？在5,000年的历史里、在思想家的智慧里、在实践家的感悟里。
近年，我积极的从别人的经历里学习，深度研究、访谈芬尼克兹（PHNIX）、红领集团、名创优品（MINISO）、必要商城、找钢网、虫妈邻里团、凯叔讲故事、小米科技、华为集团、有赞商城、微播易等，在移动互联网时代大放光彩的公司。
其中有B2B（Business to Business，企业间透过电商交易）、C2C（Consumer to Consumer，个人对个人的交易）企业；有线上，也有线下，全面涉及了组织、产品、通路、行销等领域的变革。
这些案例，是启发思考新时代经营本质的窗口。针对这些企业，我一一撰写深度分析的长篇文章。
同时我也作为海尔、百度、中远国际、晨兴资本、拍拍贷等机构的战略顾问，为众多企业出谋献策；另外，在为华润集团、招商银行、广药集团、云南白药等，五十多家企业的高阶主管进行战略转型培训时，我也跟学员们学到了很多。研究这些「别人的经历」，是我提炼四大趋势红利的重要基础。
我非常认同前招商银行行长马蔚华的观点：「不知未来者，无以评当下；不知世界者，无以知中国；不知宏观者，无以理微观。」我在书中提出四大红利时，尽量结合未来趋势与当下策略、世界潮流与中国实际走向、宏观原理与微观操作，以便更加帮助企业转型。
以通路为例，所谓寻找流量红利，就是寻找有超高性价比的流量。
电商之所以能迅速影响或干掉线下通路，是因为电商让很多人能买到原先不知道在哪能买到的东西，价格也便宜。
此外，淘宝、天猫和京东也投资在宣传上，因此吸引大量的流量。
而以前网路平台上的商家还不是很多，大量的流量分给这些商家，获客成本比较低。因此，电商有一段巨大的流量红利期。
如果你现在在网路新开一家店，会发现已经没有流量红利，因为网路商店太多，透过用户搜索自然分到的免费流量，已经不足以支撑商家，大趋势的红利基本上消失了。
而大趋势红利的消失，跟线下的房东看到店面经营得好，就涨租金的逻辑一样，淘宝有个玩竞价排名的「淘宝直通车」（按：同一个关键字，出价高的厂商会出现在搜寻结果醒目的位置，依实际被点击次数付费），其实就是用更有效率的手段，来抹掉网路商店的流量红利。
现在还算受欢迎的电商，其实已经「沦为」传统零售。
做零售的逻辑，是不断寻找新的流量红利在哪里，例如会员、口碑直销、自媒体、社群，直到红利再被抹平，永不停止……。
再以行销为例，每个企业都想获得社群网站「一传十，十传百」的社交红利，这就必须深刻理解分期付款的运作。这是指几乎没有人可以用一个关注点，一次得到用户的「全额付款」──一看到你的文章，就决定花两分钟来看。
读者通常会选择「分期付款」：我先投资0.5秒，你给我一个吸引人的标题；如果有价值，我再花2秒钟看第一段；若内容确实不错，我再花10秒钟浏览（小标题、加粗或标红的句子等）；如果真的很好，我再投入100秒，从头到尾仔细看看。
上述的数字代表的是大概的秒数，但分期付款是基本运作模式，上面每一个阶段，都是一场必须打好的战役。
企业想享受社交红利，尤其要注意短片的快速崛起。
自称「集才华与美貌于一身」的网红（网路红人）「PAPI 酱」，靠着四十多部搞笑短片，不到半年就吸粉将近两千万人（微博五百多万人、微信一千四百多万人），PAPI 酱因何而红？她擅长捕捉时事和吐槽，热爱嘲讽与自黑，总之，她迎合人性。更重要的原因，是她避开图文这类竞争激烈的领域，善用新崛起的「短片」。
2015年，50％的流量消耗在网路影片上，估值10亿美元的「秒拍」预测，2020年将有80％的流量消耗在网路影片上，这个趋势值得企业行销高度重视。
至于解决产品和组织问题的创新红利和全脑红利，就更是传统企业转型的治本之策，书中有详细论述。
有一次朋友开车载我，说：「你看，战略就像选车道，选错了道，就算你开宝马（BMW），也只能眼睁睁被吉利超过。」
说得真好。
我回答：「所以你要有全局观，升到半空，看清楚前面路况，再回到车里选对车道，这样就算被大车挡路，你也知道开到后面会快起来，不必焦虑。」战略就是选车道，这比开什么车、谁来开更重要。
希望在企业制定组织、产品、通路、行销战略的过程中，这本书能发挥类似导航的作用，成为帮助广大企业进化的「有效知识」。
随着市场环境和企业的变化，「有效知识」本身也会持续进化，因此也欢迎大家关注我的微信公众号（按：类似官方帐号，为个人、企业和组织，提供商业服务与管理的平台）「刘润」（runliu-pub），我会持续和大家分享，对企业转型的最新思考。
推荐序一
从未来思考现在
世纪奥美公关副总经理／张裕昌
身为一个顾问，面对客户时，我常被询问企业当下面临的问题，尤其是台湾本地的企业。
如同本书作者分析，许多台湾的企业都属于「产品型公司」，着重于产品制作（甚至不是研发），认为市场会欣赏自己的努力，自有一套面对市场的游戏规则，但这套游戏规则通常对市场的瞬息万变视而不见。
然而，当企业终于发现眼前的问题时，他们思考的，却是最浅层的问题点，例如如何把自己包装得更有卖相等。但问题的核心呢？却依然被遗弃在深宅大院中，依旧不见天日。
当我看着这些企业的产品、服务、组织架构，或行销思维上最根本的问题没有被解决、没有被想到要解决，或甚至被认为不需要解决时，只能付之一叹。
于是我一直思考，到底是为什么，台湾的企业会用这样「轻松自在」的心态面对市场？是因为我们的市场真的太小，所以让企业经营者觉得只要使出三分力就够了？
最近我的许多年轻同事纷纷西进，去他们认为更大的市场，找寻未来的机会。
但留在台湾的我，却意外又惊喜的发现这本书，汇聚许多对岸企业的观点。
从他们成功与失败的经验中，我看到原来众人觉得机会无边无际的市场，其实拚斗得更加凶狠，而在这些牵一发动全身的过程中，一个正确的判断或错误的意外，也影响着整个市场未来的走向。
我才发现，在台湾的企业经营者，是从过去的角度思考现在。有些人过去曾有过巨大的成功，有些人认为消费者容易被驯服，因此他们只想在当下快速获利，认为荷包赚饱后，再想其他的事也不急。
偏偏钱已入手就不再多想，是人的惰性使然，会觉得那不是别人的功课吗？
本书作者刘润所谓的四大趋势红利，其实就是因应市场不断的变化。
企业如果可以走在市场的最前端，无论是深思熟虑后的放手一搏，或边走边看的勇敢下注，就能赢得因为领先其他同业，而获得消费者认可的结果。
书中不断提到正面或反面案例，其实是要告诉读者一件事──如果我们不能从未来思考现在，那就注定只能停留在此刻，等着被所有人无情的超越。
但这本书真正精彩的地方，是当你在阅读的同时，也开始思考这些案例的未来可以怎么演变、将会怎么演变。因为只有同时思考这些问题，你才有机会跟着作者的脚步，抢赚未来趋势的红利；而并非只是阅读一个个案例，单纯的「引经据典」而已。
（按：本文作者为世纪奥美公关副总经理、专栏作家，热爱电影、阅读、旅行，常透过文字对职场、趋势等分享新兴观点。）
推荐序二
经济将会不景气，企业要找新红利
晨兴资本董事总经理／刘芹
之前我去硅谷考察，跟史丹佛大学的学生也有交流，分享了我的一些观察。现在的创业、创新不是受某一事件影响，它受到很多变化影响。
首先，全世界处在一个比较动盪的阶段。
现在全球经济不平衡成为很大的问题，造成地缘政治不稳定、供需矛盾明显，进而影响油价、大宗商品、金融市场。
我觉得从外部的宏观性上来看，未来几年都是比较动盪的时期。
第二，我觉得移动互联网（Mobile Internet）科技创新的第一波高潮已经过去，新的科技创新还在慢慢孕育中，因此，之后将处在科技创新週期的平台孕育期。
未来数年科技创新的高峰，可能不会像2014年和2015年那么明显，全球化的结构性成长的动力正在消失，要寻找新的动力。
全世界指望中国能成为全球成长的内生动力，但中国的经济处在全球化的体系中，也会受到上面两大因素影响。
中国需要调整自身成长动力，因此习近平在2015年，才会提出「供给侧改革」（按：旨在提高供给端品质，以改革推进产业结构调整）。
总之，我认为未来几年的经济、创新和创业，要从这样的大背景下观察，宏观方面的不确定性，跟科技创新的平台期刚好重叠，所以不会呈现出2014年和
2015年，看起来非常繁荣的状态。
那企业该如何抓住新商机？
现在的创业存在激烈的同质化竞争，今后如果企业想要找到新的竞争优势，必须更加注重寻找差异化的竞争策略，而技术或其他创新壁垒，就会变得越来越重要。
这就是为什么大数据、人工智慧等科技含量较高的东西，开始得到大家的认同和追捧，而残酷的同质化竞争模式，在未来一段时间内，可能进入一个相对不那么被追捧的阶段，靠技术建立有竞争力的公司，未来可能会得到更多关注。
作者刘润在书中，将技术突破归纳为产品创新红利的一部分。这本书的读者，也许是互联网相关人士，也许从事零售业、制造业，因此会有部分读者认为，转型的关键点不在于技术创新。
的确，每个行业都有每个行业的机会和挑战，因此刘润才在书中提出四大趋势红利，来满足不同读者的实际需求。
我认为企业转型最终要回归本质：如果你的消费者发生变化，你就必须跟着他变。消费者的行为模式，已经全面互联网化。
以前的消费者都看电视，现在他们在手机上获取资讯、消磨时间。
消费者的行为改变，相对应的行销模式也得改变。
做任何生意，如果不懂社交，就不知道怎么与消费者沟通。
现在消费者越来越年轻，1980年代、1990年代出生约有三、四亿的人口，在未来，2000年代出生的消费者也要进场，他们获得资讯的方式全在网路上。如果要做生意，就无法回避这个变化。
所以要学会理解：现在消费者怎么获得、传播内容，消费行为之间怎么相互影响。
做行销不就是要解决这些问题吗？传递讯息给消费者，想办法让他们对企业的讯息产生反应，甚至让他们帮忙把讯息传播开来。
今天做生意的人再不懂这点，那确实是自己的问题。
在互联网时代的大背景下，市场行销是商业变革的第一个作用点，因为市场行销是以客户为导向，所以要从和客户的沟通模式开始改变。
如果没有获得行销上的便利（本书称之为「社交红利」），就有问题。
企业要判断清楚，互联网跟自己的业务是颠覆还是共生的关系。
以更长远的角度来看，就是核心价值能不能长期存在。
只要能长期存在就不用慌，有机会跟互联网形成共生的关系，并在共生的生态里找到自己的新位置，借助互联网的力量，找到跟消费者打交道的新方法。
例如，互联网没有改变客户对咖啡的喜爱，那企业就不用怕。
星巴克（Starbucks）在中国的生意还不错，该企业不停利用互联网做行销升级，并提供免费的Wi-Fi，生意甚至受益于互联网。
再以罗振宇为例，他以前玩文化内容，现在还是玩文化内容，但他现在学会在互联网上生存，跟微信平台形成共生关系，和用户互动热络。
再以教育产业为例，教育归根究柢，还是要满足学生对优质教学内容的需求，以及师资的服务。
不论是不是互联网教育公司，优质的内容和服务都是最核心的部分。
但如果在把核心做好的同时，又能利用互联网，让使用者获得更好的便利性（本书将使用者中心型创新，归纳为创新红利的一部分），那么企业就很可能大获成功。我觉得这个逻辑，对任何行业的转型都一样重要。
面对互联网化的巨大冲击，企业最终会从恐慌过渡到学会面对。
在转型过程中，企业要从消费者行为模式的变化开始研究，从行销模式的变革开始入手，慢慢学习，逐步调整企业的生产、销售、产业链组织等业务流程。
刘润在本书中，对传统企业转型的实操方法做了系统性的分析，可供大家参考。
（按：本文作者为晨兴资本董事总经理。晨兴资本的成功投资案例包括小米、YY语音、UCWEB、迅雷、携程、搜狐等。）
尽全力，成果却差强人意―因为有效知识不足
知识就是力量，而近几年企业面对转型难题，普遍有无能为力之感。
2015年，我有幸作为主讲者之一，参与三场由吴晓波频道主办的「传统企业转型千人大课」，亲眼见证企业家对转型知识的热切渴望，反映当前有效知识不足，让企业集体陷入困境。
例如，大家对「互联网+」缺乏一个基本共识，互联网信仰者喜欢把互联网向外扩大化，像是3D列印、人工智慧、工业化4.0；批评者喜欢缩小化，觉得不就是聊天、玩游戏，你用互联网做顿饭、做个空调试试。
其实，现今企业面临的变化远不单来自于互联网，还有人口结构、产业结构、贫富差距等。
与其说问题是「互联网化」，不如说是面对变革更大的「进化」。
把要素（互联网）的变化，放到系统（经济、产业、企业）中，才能推导出新逻辑、新方法。
互联网解决「资讯不对称」的问题。在资讯对称，甚至资讯有如泰山压顶般而来的时代，由于跟不上从资讯中产生知识的速度，我们反而正在经历「资讯爆炸但知识不足」的窘境。
怎么办？用系统理论去观察实践、参与实践、提炼出知识，再指导实践才是不二法门。
近年来，我努力为企业的「进化」，提供有效知识。
其中一个原因是为了探索理论，正如心理学家库尔特．勒温（Kurt Lewin）所说：「没有什么比一个好的理论更实际。」
理论探索无疑是艰难的，除了大量阅读优秀着作和文章，每当我想不通时，就远离问题，在大自然中寻找万物的答案。
如果说，2014年我追随好友曲向东（「玄奘之路」戈壁挑战赛、极之美极地旅行机构创办人），去加拉巴哥群岛探寻生物进化的逻辑，是源自对这个世界的好奇和心血来潮。那么，2016年我带领一群企业家穿越半个地球，再次来到赤道上这个神祕群岛，就是一场蓄谋已久的计画。
近两百年前（1835年），26岁的达尔文随着小猎犬号，来到南美洲接近赤道的加拉巴哥群岛。
他作为一位博物学家，在这里逗留5週，登上13个小岛中的4个，採集很多生物标本。
在岛上的研究以及其他生物学家的帮助，让他思索：为什么同一种雀，在不同的岛上喙部长得不同？1859年，达尔文提出举世闻名的「进化论」。
加拉巴哥群岛因此被称为进化岛；这种雀被称为达尔文雀。
而我的这场蓄谋计画，就是从生物进化的逻辑中，体悟商业进化的线索。我的收获是，从生物「物竞－天择」的进化逻辑中，领悟到企业「创新－选择」的进化逻辑。
企业所处的环境正在发生系统性巨变，企业要想成功应变，就要提升创新力。因为企业可以透过创新力获得新能力，相当于生命体产生基因突变的能力，有这种突变能力才有适应环境变化的可能性。
同时，正如基因突变，创新是无序、中立的。
比创新更重要的，是企业对创新的选择──道法自然，正如拥有哪种基因的物种能够生存下来，不是源于基因突变的「物竞」，而是源于自然环境的「天择」。
那企业选择创新的标准是什么？选择标准同样基于环境的变化，我列出了四大标准：流量红利、社交红利、创新红利和全脑红利，分别对应通路、行销、产品和组织领域的创新。
所有的红利到最后都是趋势红利。
趋势一旦发生变化，早点抓准红利的人，就会快速获得巨大的收益，等趋势被消费掉了，这个红利就会消失。没有抓住趋势红利，是很多企业没有转型成功的重要原因。
实践是检验真理的唯一标准，提炼这四大趋势红利不仅源于理论，还源于对企业转型的观察、调查研究和思考，这是我致力提供有效知识的另一个原因──努力提炼，昇华企业的最新成功实践。
有人说：「经历是最好的老师。」这话没错，经历能带来最深刻的体验。
但人能从这位好老师身上学到的很少，因为一生能经历的很有限。
所以更重要的，是要从「别人的经历」里学习。
别人的经历在哪里？在5,000年的历史里、在思想家的智慧里、在实践家的感悟里。
近年，我积极的从别人的经历里学习，深度研究、访谈芬尼克兹（PHNIX）、红领集团、名创优品（MINISO）、必要商城、找钢网、虫妈邻里团、凯叔讲故事、小米科技、华为集团、有赞商城、微播易等，在移动互联网时代大放光彩的公司。
其中有B2B（Business to Business，企业间透过电商交易）、C2C（Consumer to Consumer，个人对个人的交易）企业；有线上，也有线下，全面涉及了组织、产品、通路、行销等领域的变革。
这些案例，是启发思考新时代经营本质的窗口。针对这些企业，我一一撰写深度分析的长篇文章。
同时我也作为海尔、百度、中远国际、晨兴资本、拍拍贷等机构的战略顾问，为众多企业出谋献策；另外，在为华润集团、招商银行、广药集团、云南白药等，五十多家企业的高阶主管进行战略转型培训时，我也跟学员们学到了很多。研究这些「别人的经历」，是我提炼四大趋势红利的重要基础。
我非常认同前招商银行行长马蔚华的观点：「不知未来者，无以评当下；不知世界者，无以知中国；不知宏观者，无以理微观。」我在书中提出四大红利时，尽量结合未来趋势与当下策略、世界潮流与中国实际走向、宏观原理与微观操作，以便更加帮助企业转型。
以通路为例，所谓寻找流量红利，就是寻找有超高性价比的流量。
电商之所以能迅速影响或干掉线下通路，是因为电商让很多人能买到原先不知道在哪能买到的东西，价格也便宜。
此外，淘宝、天猫和京东也投资在宣传上，因此吸引大量的流量。
而以前网路平台上的商家还不是很多，大量的流量分给这些商家，获客成本比较低。因此，电商有一段巨大的流量红利期。
如果你现在在网路新开一家店，会发现已经没有流量红利，因为网路商店太多，透过用户搜索自然分到的免费流量，已经不足以支撑商家，大趋势的红利基本上消失了。
而大趋势红利的消失，跟线下的房东看到店面经营得好，就涨租金的逻辑一样，淘宝有个玩竞价排名的「淘宝直通车」（按：同一个关键字，出价高的厂商会出现在搜寻结果醒目的位置，依实际被点击次数付费），其实就是用更有效率的手段，来抹掉网路商店的流量红利。
现在还算受欢迎的电商，其实已经「沦为」传统零售。
做零售的逻辑，是不断寻找新的流量红利在哪里，例如会员、口碑直销、自媒体、社群，直到红利再被抹平，永不停止……。
再以行销为例，每个企业都想获得社群网站「一传十，十传百」的社交红利，这就必须深刻理解分期付款的运作。这是指几乎没有人可以用一个关注点，一次得到用户的「全额付款」──一看到你的文章，就决定花两分钟来看。
读者通常会选择「分期付款」：我先投资0.5秒，你给我一个吸引人的标题；如果有价值，我再花2秒钟看第一段；若内容确实不错，我再花10秒钟浏览（小标题、加粗或标红的句子等）；如果真的很好，我再投入100秒，从头到尾仔细看看。
上述的数字代表的是大概的秒数，但分期付款是基本运作模式，上面每一个阶段，都是一场必须打好的战役。
企业想享受社交红利，尤其要注意短片的快速崛起。
自称「集才华与美貌于一身」的网红（网路红人）「PAPI 酱」，靠着四十多部搞笑短片，不到半年就吸粉将近两千万人（微博五百多万人、微信一千四百多万人），PAPI 酱因何而红？她擅长捕捉时事和吐槽，热爱嘲讽与自黑，总之，她迎合人性。更重要的原因，是她避开图文这类竞争激烈的领域，善用新崛起的「短片」。
2015年，50％的流量消耗在网路影片上，估值10亿美元的「秒拍」预测，2020年将有80％的流量消耗在网路影片上，这个趋势值得企业行销高度重视。
至于解决产品和组织问题的创新红利和全脑红利，就更是传统企业转型的治本之策，书中有详细论述。
有一次朋友开车载我，说：「你看，战略就像选车道，选错了道，就算你开宝马（BMW），也只能眼睁睁被吉利超过。」
说得真好。
我回答：「所以你要有全局观，升到半空，看清楚前面路况，再回到车里选对车道，这样就算被大车挡路，你也知道开到后面会快起来，不必焦虑。」战略就是选车道，这比开什么车、谁来开更重要。
希望在企业制定组织、产品、通路、行销战略的过程中，这本书能发挥类似导航的作用，成为帮助广大企业进化的「有效知识」。
随着市场环境和企业的变化，「有效知识」本身也会持续进化，因此也欢迎大家关注我的微信公众号（按：类似官方帐号，为个人、企业和组织，提供商业服务与管理的平台）「刘润」（runliu-pub），我会持续和大家分享，对企业转型的最新思考。
推荐序一
从未来思考现在
世纪奥美公关副总经理／张裕昌
身为一个顾问，面对客户时，我常被询问企业当下面临的问题，尤其是台湾本地的企业。
如同本书作者分析，许多台湾的企业都属于「产品型公司」，着重于产品制作（甚至不是研发），认为市场会欣赏自己的努力，自有一套面对市场的游戏规则，但这套游戏规则通常对市场的瞬息万变视而不见。
然而，当企业终于发现眼前的问题时，他们思考的，却是最浅层的问题点，例如如何把自己包装得更有卖相等。但问题的核心呢？却依然被遗弃在深宅大院中，依旧不见天日。
当我看着这些企业的产品、服务、组织架构，或行销思维上最根本的问题没有被解决、没有被想到要解决，或甚至被认为不需要解决时，只能付之一叹。
于是我一直思考，到底是为什么，台湾的企业会用这样「轻松自在」的心态面对市场？是因为我们的市场真的太小，所以让企业经营者觉得只要使出三分力就够了？
最近我的许多年轻同事纷纷西进，去他们认为更大的市场，找寻未来的机会。
但留在台湾的我，却意外又惊喜的发现这本书，汇聚许多对岸企业的观点。
从他们成功与失败的经验中，我看到原来众人觉得机会无边无际的市场，其实拚斗得更加凶狠，而在这些牵一发动全身的过程中，一个正确的判断或错误的意外，也影响着整个市场未来的走向。
我才发现，在台湾的企业经营者，是从过去的角度思考现在。有些人过去曾有过巨大的成功，有些人认为消费者容易被驯服，因此他们只想在当下快速获利，认为荷包赚饱后，再想其他的事也不急。
偏偏钱已入手就不再多想，是人的惰性使然，会觉得那不是别人的功课吗？
本书作者刘润所谓的四大趋势红利，其实就是因应市场不断的变化。
企业如果可以走在市场的最前端，无论是深思熟虑后的放手一搏，或边走边看的勇敢下注，就能赢得因为领先其他同业，而获得消费者认可的结果。
书中不断提到正面或反面案例，其实是要告诉读者一件事──如果我们不能从未来思考现在，那就注定只能停留在此刻，等着被所有人无情的超越。
但这本书真正精彩的地方，是当你在阅读的同时，也开始思考这些案例的未来可以怎么演变、将会怎么演变。因为只有同时思考这些问题，你才有机会跟着作者的脚步，抢赚未来趋势的红利；而并非只是阅读一个个案例，单纯的「引经据典」而已。
（按：本文作者为世纪奥美公关副总经理、专栏作家，热爱电影、阅读、旅行，常透过文字对职场、趋势等分享新兴观点。）
推荐序二
经济将会不景气，企业要找新红利
晨兴资本董事总经理／刘芹
之前我去硅谷考察，跟史丹佛大学的学生也有交流，分享了我的一些观察。现在的创业、创新不是受某一事件影响，它受到很多变化影响。
首先，全世界处在一个比较动盪的阶段。
现在全球经济不平衡成为很大的问题，造成地缘政治不稳定、供需矛盾明显，进而影响油价、大宗商品、金融市场。
我觉得从外部的宏观性上来看，未来几年都是比较动盪的时期。
第二，我觉得移动互联网（Mobile Internet）科技创新的第一波高潮已经过去，新的科技创新还在慢慢孕育中，因此，之后将处在科技创新週期的平台孕育期。
未来数年科技创新的高峰，可能不会像2014年和2015年那么明显，全球化的结构性成长的动力正在消失，要寻找新的动力。
全世界指望中国能成为全球成长的内生动力，但中国的经济处在全球化的体系中，也会受到上面两大因素影响。
中国需要调整自身成长动力，因此习近平在2015年，才会提出「供给侧改革」（按：旨在提高供给端品质，以改革推进产业结构调整）。
总之，我认为未来几年的经济、创新和创业，要从这样的大背景下观察，宏观方面的不确定性，跟科技创新的平台期刚好重叠，所以不会呈现出2014年和
2015年，看起来非常繁荣的状态。
那企业该如何抓住新商机？
现在的创业存在激烈的同质化竞争，今后如果企业想要找到新的竞争优势，必须更加注重寻找差异化的竞争策略，而技术或其他创新壁垒，就会变得越来越重要。
这就是为什么大数据、人工智慧等科技含量较高的东西，开始得到大家的认同和追捧，而残酷的同质化竞争模式，在未来一段时间内，可能进入一个相对不那么被追捧的阶段，靠技术建立有竞争力的公司，未来可能会得到更多关注。
作者刘润在书中，将技术突破归纳为产品创新红利的一部分。这本书的读者，也许是互联网相关人士，也许从事零售业、制造业，因此会有部分读者认为，转型的关键点不在于技术创新。
的确，每个行业都有每个行业的机会和挑战，因此刘润才在书中提出四大趋势红利，来满足不同读者的实际需求。
我认为企业转型最终要回归本质：如果你的消费者发生变化，你就必须跟着他变。消费者的行为模式，已经全面互联网化。
以前的消费者都看电视，现在他们在手机上获取资讯、消磨时间。
消费者的行为改变，相对应的行销模式也得改变。
做任何生意，如果不懂社交，就不知道怎么与消费者沟通。
现在消费者越来越年轻，1980年代、1990年代出生约有三、四亿的人口，在未来，2000年代出生的消费者也要进场，他们获得资讯的方式全在网路上。如果要做生意，就无法回避这个变化。
所以要学会理解：现在消费者怎么获得、传播内容，消费行为之间怎么相互影响。
做行销不就是要解决这些问题吗？传递讯息给消费者，想办法让他们对企业的讯息产生反应，甚至让他们帮忙把讯息传播开来。
今天做生意的人再不懂这点，那确实是自己的问题。
在互联网时代的大背景下，市场行销是商业变革的第一个作用点，因为市场行销是以客户为导向，所以要从和客户的沟通模式开始改变。
如果没有获得行销上的便利（本书称之为「社交红利」），就有问题。
企业要判断清楚，互联网跟自己的业务是颠覆还是共生的关系。
以更长远的角度来看，就是核心价值能不能长期存在。
只要能长期存在就不用慌，有机会跟互联网形成共生的关系，并在共生的生态里找到自己的新位置，借助互联网的力量，找到跟消费者打交道的新方法。
例如，互联网没有改变客户对咖啡的喜爱，那企业就不用怕。
星巴克（Starbucks）在中国的生意还不错，该企业不停利用互联网做行销升级，并提供免费的Wi-Fi，生意甚至受益于互联网。
再以罗振宇为例，他以前玩文化内容，现在还是玩文化内容，但他现在学会在互联网上生存，跟微信平台形成共生关系，和用户互动热络。
再以教育产业为例，教育归根究柢，还是要满足学生对优质教学内容的需求，以及师资的服务。
不论是不是互联网教育公司，优质的内容和服务都是最核心的部分。
但如果在把核心做好的同时，又能利用互联网，让使用者获得更好的便利性（本书将使用者中心型创新，归纳为创新红利的一部分），那么企业就很可能大获成功。我觉得这个逻辑，对任何行业的转型都一样重要。
面对互联网化的巨大冲击，企业最终会从恐慌过渡到学会面对。
在转型过程中，企业要从消费者行为模式的变化开始研究，从行销模式的变革开始入手，慢慢学习，逐步调整企业的生产、销售、产业链组织等业务流程。
刘润在本书中，对传统企业转型的实操方法做了系统性的分析，可供大家参考。
（按：本文作者为晨兴资本董事总经理。晨兴资本的成功投资案例包括小米、YY语音、UCWEB、迅雷、携程、搜狐等。）
图书试读
产品行销化、IP通路化，是实现社交红利的基础
我发现有个很明显的趋势──产品、行销、通路，这三件本来看上去完全分开、逐步发展的事，因为互联网时代带来的高效连结，已经越来越一体化。
而这种一体化，是实现社交红利的基础。
行销前置（产品行销化）
前几年，互联网界有一句话很流行：「产品就是行销。」（Product is the marketing.）。用另外一句通俗的话来说，就是：「好的产品，自己会说话，甚至自己会行销。」
其实在过去，也有一种流行的说法：「行销就是产品。」
例如，奢侈品的行销部门，其实是一个产品部门。
消费者被名牌包吸引，其大部分的产品价值（尤其是情感价值）是来自于行销，消费者购买这个产品的理由，不仅是因为产品带来的使用价值，且大多数是透过大量行销，为消费者带来的情感价值。
可口可乐跟名牌包是一样的，快乐──这个行销创造的，附加在产品使用价值上的情感价值，也是可口可乐的产品价值中，非常重要的一部分。
但现今，我要谈的是「产品行销化」。
如果企业认为，「好到顾客忍不住在自己的社群网站上分享」这个标准难以达到，那么「产品行销化」是相对比较容易操作的方法。
产品行销化就是行销前置作业，把行销精神或行销元素融入产品，像是把流行歌曲的歌词，印在可口可乐的瓶身上，而使产品大受欢迎。
企业在设计产品时，就应该有行销专家介入，或加入有传播性的创意想法。
否则等到产品完成，再开始思考如何行销，很可能会比竞争对手落后很多，或无法充分善用社交红利。
产品行销化已经成为潮流，现在的产品若本身不具备便于行销的吸引力，就难以创造更多行销动能。
例如，腾讯把微信设计成一个游戏。
我们以为在「使用微信」，其实我们是在「玩游戏」。
微信上的功能都根据人性精心设计，你越玩越上瘾，最终不能自拔。和微信的游戏性比起来，微信里的游戏都不能算是游戏。
微信这个产品，可以让手机通讯录里的朋友成为微信好友，这个功能本身极具行销推广的特性，能迅速把手机关系转变为微信关系。这是产品行销化，或者说行销前置的典型案例。
我发现有个很明显的趋势──产品、行销、通路，这三件本来看上去完全分开、逐步发展的事，因为互联网时代带来的高效连结，已经越来越一体化。
而这种一体化，是实现社交红利的基础。
行销前置（产品行销化）
前几年，互联网界有一句话很流行：「产品就是行销。」（Product is the marketing.）。用另外一句通俗的话来说，就是：「好的产品，自己会说话，甚至自己会行销。」
其实在过去，也有一种流行的说法：「行销就是产品。」
例如，奢侈品的行销部门，其实是一个产品部门。
消费者被名牌包吸引，其大部分的产品价值（尤其是情感价值）是来自于行销，消费者购买这个产品的理由，不仅是因为产品带来的使用价值，且大多数是透过大量行销，为消费者带来的情感价值。
可口可乐跟名牌包是一样的，快乐──这个行销创造的，附加在产品使用价值上的情感价值，也是可口可乐的产品价值中，非常重要的一部分。
但现今，我要谈的是「产品行销化」。
如果企业认为，「好到顾客忍不住在自己的社群网站上分享」这个标准难以达到，那么「产品行销化」是相对比较容易操作的方法。
产品行销化就是行销前置作业，把行销精神或行销元素融入产品，像是把流行歌曲的歌词，印在可口可乐的瓶身上，而使产品大受欢迎。
企业在设计产品时，就应该有行销专家介入，或加入有传播性的创意想法。
否则等到产品完成，再开始思考如何行销，很可能会比竞争对手落后很多，或无法充分善用社交红利。
产品行销化已经成为潮流，现在的产品若本身不具备便于行销的吸引力，就难以创造更多行销动能。
例如，腾讯把微信设计成一个游戏。
我们以为在「使用微信」，其实我们是在「玩游戏」。
微信上的功能都根据人性精心设计，你越玩越上瘾，最终不能自拔。和微信的游戏性比起来，微信里的游戏都不能算是游戏。
微信这个产品，可以让手机通讯录里的朋友成为微信好友，这个功能本身极具行销推广的特性，能迅速把手机关系转变为微信关系。这是产品行销化，或者说行销前置的典型案例。
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