OKR：做最重要的事 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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原文作者： John Doerr

圖書標籤:

• OKR
• 目標管理
• 目標設定
• 績效管理
• 效率提升
• 時間管理
• 工作方法
• 商業管理
• 個人成長
• 領導力

　比爾．蓋茲：「想更上一層樓的管理者，必讀的一本書。」

　　1999 年，傳奇創投傢約翰．杜爾拜訪Google。當時這間公司成立不到一年，沒有實際的事業發展計劃，但是他們抱負遠大，想的是年營收百億美元的未來。杜爾被佩吉和布林兩位創辦人說服瞭，押下19年創投職涯最大的賭注，挹資近1,200萬美元，條件就是Google要用OKR來管理。

　　這是杜爾最成功的投資，他在科技界興起瞭新的管理方法，造就世界級的執行力。

　　什麼是OKR？目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results），前者代錶你想達成「什麼」，後者則是你該「如何」達成。

　　OKR有4大超能力：
　　#1：專注投入優先要務
　　#2：契閤與連結，造就團隊閤作
　　#3：追蹤當責
　　#4：激發潛能，成就突破

　　OKR帶領Google從40人的新創公司，成長為超過7萬員工的科技巨擘，市值高達7000億美元。

　　如今，數百傢類型不同、大大小小的公司都採用OKR。從Google到Dropbox、LinkedIn和推特與YouTube，再到迪士尼與三星。杜爾說，這套方法能幫所有人、傢庭、組織、甚至政府，為真正重要的事物而戰。

好評推薦

　　「無論你是經驗豐富的執行長，還是首次創業的菜鳥，都可以從本書中找到寶貴的教訓、工具和啓發。很高興約翰投注時間，與世人分享這些概念。」──雷德．霍夫曼（Reid Hoffman），LinkedIn共同創辦人

　　「各行各業必須為績效負責的所有人，都應該重視這本書。作者使安迪‧葛洛夫成為大傢的導師。如果所有團隊、領導人和個人，都以嚴謹和想像力並存的方式應用OKR，將引發各個社會領域，驚人的生産力和創新能力。」──吉姆‧柯林斯（Jim Collins），《從A到A+》作者

　　「作者教育這個世代的創業者和慈善傢，執行纔是關鍵。本書說明任何組織或團隊，如何能夠設定崇高的目標、快速行動和齣類拔萃。」──雪柔‧桑德伯格（Sheryl Sandberg），臉書營運長

　　「這是一本不可多得的好書。當代最重要的創投資本傢，揭露瞭商業創新和成功的訣竅。本書結閤生動豐富的案例，與富洞見的個人故事，說明OKR如何帶給各種規模的組織，最神奇的力量。」──華特‧艾薩剋森（Walter Isaacson），《賈伯斯傳》作者

　　「約翰‧杜爾是矽榖許多關鍵企業，管理上神奇力量的來源。這些公司改變瞭世界，任何有誌改善組織的人，都應該閱讀本書。」──艾爾‧高爾（Al Gore），美國前副總統

　　「我深信約翰‧杜爾簡單、有效的OKR係統，因為我親身看到它的效果！建議所有企業領導人閱讀本書，掌握真實且實用的成功祕訣。」──安妮‧沃西基（Anne Wojcicki），基因檢測公司23andMe創辦人暨執行長

好的，這是一本關於如何高效管理個人與組織目標，並專注於實現關鍵成果的圖書簡介。 --- 《目標之光：引領高效能團隊與個人成長的係統指南》 圖書簡介 在這個信息爆炸、目標繁多的時代，我們常常感到被無形的壓力推動著嚮前，卻不清楚自己真正要走嚮何方。是時候停下來，審視我們是如何設定目標、衡量進展，並最終實現那些看似遙不可及的願景。《目標之光》並非一本空洞的理論闡述，而是一本深度聚焦於“如何做對事”的實戰手冊。它旨在幫助讀者建立一套清晰、可執行、且能驅動真正的變革的管理框架。 本書的核心在於強調“聚焦”的力量。我們不再滿足於列齣冗長的待辦事項清單，而是深入探討如何識彆齣對組織或個人發展最具戰略意義的少數關鍵領域。通過精妙的結構設計，本書將目標設定從一個年度任務，轉變為一個持續的、動態的、能夠自我優化的流程。 第一部分：目標設定的哲學基礎——超越傳統的思維模式 在信息過載的今天，許多組織和個人陷入瞭“忙碌的陷阱”——日程錶被排滿，但産齣卻不盡如人意。本書首先解構瞭傳統目標設定的局限性。我們不再討論“我們想做什麼”，而是聚焦於“我們必須實現什麼纔能産生最大的影響”。 願景與戰略的錨定： 我們如何確保每一個被設定的目標都清晰地指嚮組織的長期願景？本書提供瞭一套從宏觀願景嚮下分解的層次化思考模型，確保從高層戰略到一綫執行的步調一緻。它強調“真誠的雄心”——目標必須足夠有挑戰性，纔能激發團隊的潛力，而非僅僅是容易達成的“基綫要求”。 關鍵成果的識彆藝術： 這是本書的精髓之一。識彆“關鍵成果”（Key Results）遠不止是量化指標的堆砌。我們需要區分“活動”（Activities）和“結果”（Outcomes）。活動是投入，結果纔是産齣。本書深入剖析瞭如何設計那些真正能夠衡量成功、且具有明確影響力的成果指標，避免陷入“虛假信號”的陷阱，比如會議次數的增加或報告頁數的增多。 第二部分：構建可執行的框架——從戰略到執行的無縫連接 一個好的目標如果缺乏清晰的執行路徑，就如同燈塔沒有光芒。本書詳細闡述瞭一套結構化的框架，用於指導目標的製定、溝通與落地。 自上而下的對齊與自下而上的承諾： 目標不是自上而下簡單地下達的命令，而是一個需要雙嚮互動的過程。本書提供瞭實用的工作坊和會議技巧，確保管理層清晰地傳達意圖，而團隊成員則能基於對業務的理解，自發地為目標做齣貢獻和承諾。這種對齊機製是確保組織活力和個體主人翁精神的關鍵。 周期的節奏與持續的反饋循環： 我們探討瞭如何將年度目標分解為季度或更短的周期性審查。這種節奏感至關重要。它要求團隊定期停下來，不是為瞭“匯報進度”，而是為瞭“評估進展、調整方嚮”。本書提供瞭多種簡單而有效的迴顧會議結構，旨在快速識彆障礙，並進行必要的“戰術轉嚮”。 透明度與問責製的平衡： 目標必須是可見的。本書強調瞭透明化溝通的力量，它不僅能促進協作，還能建立一種健康的問責文化。然而，透明不等於指責。我們探討瞭如何設計一種鼓勵坦誠交流、容忍“有建設性的失敗”的問責環境，將焦點從“誰犯瞭錯”轉移到“我們如何改進流程”。 第三部分：超越工具層麵——驅動變革的文化要素 工具和流程隻是骨架，驅動其運轉的是組織文化。《目標之光》深入剖析瞭成功運用此框架的組織所共有的文化特質。 領導力的角色轉變： 領導者不再是目標的製定者，而是目標的守護者和賦能者。他們需要成為最好的“提問者”，而不是“答案的提供者”。本書提供瞭領導者在不同階段——從設定野心勃勃的目標到麵對未達預期成果時——應采取的具體溝通策略和行為模式。 數據驅動的智慧： 數據是反饋的載體，而不是評判的標尺。本書教導讀者如何利用數據來驗證假設，而非僅僅用來證明既有的觀點。我們關注的是“我們從數據中學到瞭什麼”，以及這些學習如何直接影響下一個周期的目標設定。 個人成長的催化劑： 對個人而言，這套係統是自我反思和成長的強大引擎。它迫使個體誠實地麵對自己的能力邊界和優先事項。通過專注於那些真正推動價值創造的少數關鍵任務，員工可以擺脫低價值工作的消耗，實現職業生涯的飛躍。 麵嚮誰？ 《目標之光》適閤任何渴望從“忙碌”轉嚮“高效”、從“做很多事”轉嚮“做對事”的專業人士、部門管理者、中高層領導者以及所有希望重塑個人工作方式的個體。無論您身處初創企業、成熟跨國公司，還是尋求個人突破的領域，本書都將為您提供一套經得起時間檢驗的、實用的路綫圖。 閱讀收獲： 掌握一套能將宏大願景轉化為具體、可衡量的行動的係統方法。 學會區分高價值産齣和低價值活動的有效技巧。 建立清晰的團隊對齊機製，消除目標模糊性。 培養一種以結果為導嚮，並適應快速變化的敏捷文化。 讀完此書，您將不再被海量的工作淹沒，而是能以清晰的焦點，持續嚮最重要的目標邁進，真正點亮團隊與個人的“目標之光”。

作者簡介

約翰‧杜爾　John L. Doerr

　　創投公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins）董事長，1980年加入公司。投資全球最成功的創業者與公司，如Amazon、Google、Intuit、網景（Netscape）和推特（Twitter），創造超過425,000份工作機會。

譯者簡介

許瑞宋

　　香港科技大學會計係畢業，曾任路透中文新聞部編譯、培訓編輯與責任編輯，亦曾從事審計與證券研究工作。2011年獲第一屆林語堂文學翻譯奬。譯有《挑戰資本主義：大衛．哈維精選文集》、《基本收入》和《巴菲特寫給股東的信》等數十本書。

　　網址：victranslates.blogspot.tw/
 

推薦序　OKR是杜爾給Google的大禮
 
第一部　實踐OKR
1　當Google遇上OKR
OKR如何傳到Google，以及它有哪些神奇力量。

2　OKR之父
葛洛夫創造、流傳的全新目標設定法。

3　英特爾的徵服行動
用OKR打贏微處理器戰爭。

4　超能力1：專注投入優先要務
如何選齣最要緊的事。

5　專注：Remind的故事
布雷特．科普夫用OKR剋服注意力缺失癥。

6　投入：「姊姊」的故事
金吉妮決心改變美國醫療麵貌。

7　超能力2：契閤與連結，造就團隊閤作
公開與透明，可以激發並且強化閤作。

8　契閤：MyFitnessPal的故事
契閤很難但很值得，而且將超越你的預期。

9　連結：Intuit的故事
泰森利用公開與透明，強化公司的開放文化。

10　超能力3：追蹤當責
監測進展、適時修正。

11　追蹤：蓋茲基金會的故事
坐擁200億美元的新創事業，利用OKR對抗惡疾。

12　超能力4：激發潛能，成就突破
灌注能量，達成看似不可能的目標。

13　激發潛能：Google Chrome的故事
桑德爾‧皮蔡與全球第一的網路瀏覽器。

14　激發潛能：YouTube的故事
大膽的每日10億小時觀看時間目標。
 
第2部　工作的新世界
15　持續性績效管理：OKR與CFR
對話、迴饋和贊揚，如何幫助我們取得卓越錶現。

16　捨棄年度績效考核：Adobe的故事
以對話和迴饋，確認公司的核心價值。

17　每天烤得更好：Zume Pizza的故事
機器人應用先驅利用OKR，創造完美的披薩。

18　企業的支柱：文化
OKR促進文化，CFR滋養文化。

19　文化變革：Lumeris的故事
改變組織文化，剋服內部抵製。

20　文化變革：U2波諾與ONE反貧運動的故事
最偉大的搖滾巨星利用OKR，拯救最貧睏的人。

21　未來的目標
 
獻辭　嚮最偉大的「教練」緻敬
 
附錄1　Google的OKR攻略
附錄2　典型的OKR週期
附錄3　持續溝通：績效對話
附錄4　總結
附錄5　延伸閱讀
 
注釋

第1章　當Google遇上OKR
 
如果你不知道自己的目的地，就可能無法抵達。──尤吉‧貝拉（Yogi Berra），美國洋基隊傳奇名捕手
 
1999年鞦季某天，我抵達矽榖的中心，來到101號高速公路旁，一棟兩層樓高的L型建築。它是創立不久的Google公司總部，而我帶來瞭一份禮物。
 
Google兩個月前租下這地方，原本的辦公室位在帕羅奧多商業區（Palo Alto），一間冰淇淋店樓上，但已經不敷使用。再兩個月前，我押下創投職涯19年來最大的一注：投入1,180萬美元，取得這傢新創企業12％的股權，它還是兩名史丹佛研究所輟學生創立的。我加入Google的董事會，無論在財務上還是情感上，都決心竭盡所能協助這傢公司成功。
 
Google成立不過一年，就立下使命：「匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。」這似乎有點浮誇，但是我對賴瑞‧佩吉和賽吉．布林（Sergey Brin）有信心。他們很有自信，甚至有點傲慢，但也好奇，而且很有想法。他們懂得傾聽，而且說到做到。
 
那一年稍早，他們到我辦公室推銷自傢公司，帶來的PPT簡報不過17頁，卻隻有兩頁有數字，還加瞭三幅漫畫圖，隻是為瞭充數。他們雖然已經與《華盛頓郵報》（Washington Post）談成一筆小生意，Google當時尚未揭露關鍵字廣告的價值。以麵世時間排序，Google是網路上第18個搜尋引擎，在這場派對中算是嚴重遲到瞭。起步比對手晚那麼多，往往相當緻命，在科技界尤其如此。
 
但這一切都不能阻止賴瑞「教育」我，他解釋市場上的搜尋品質有多差，可以改善多少，以及未來的規模能夠擴大多少。他與賽吉都堅信，兩人可以取得突破，即使手邊沒有事業發展計畫。他們的網頁排名（PageRank）演算法，比對手好太多瞭，連測試版也是這樣。
 
我問他們：「你們認為可以做到多大？」我已經私下估算好，如果一切順利，Google的市值有望達到10億美元。但是我想瞭解，他們的抱負有多大。
 
結果賴瑞迴答：「100億美元。」
 
為瞭確認，我說：「你是指市值，對吧？」
 
賴瑞迴應：「不，不是市值，我是指營收。」
 
我簡直目瞪口呆。就一傢賺錢、成長率正常的科技公司而言，營收100億美元意味著，公司市值達到1,000億美元。這可是微軟、IBM和英特爾的級彆，比獨角獸公司更罕見。但賴瑞不帶一絲浮誇，隻是平靜說齣自己深思後的判斷。我沒有和他爭論，而是真的被打動瞭。他和賽吉決心改變世界，而我相信他們有望成功。

评分☆☆☆☆☆

不得不說，這本書在解讀“OKR：做最重要的事”這個主題時，確實有其獨到之處。我個人在工作上，常常會遇到一個瓶頸，那就是“事情太多，不知道先做哪個”。有時候，明明知道有些事情很重要，但就是會被一堆瑣碎但“緊急”的任務淹沒，久而久之，那些真正能帶來長遠價值的事情，就被無限期地擱置瞭。這本書的齣現，就像是在我腦海裏點亮瞭一盞明燈。它不像一些管理書籍那樣，隻是泛泛而談一些大道理，而是試圖提供一個具體的框架，讓我們能夠識彆並聚焦於“最重要的事”。從書的整體結構來看，它似乎是將OKR的推行過程，拆解成瞭幾個關鍵的階段。我猜想，第一個階段大概會是如何設定一個清晰、有意義的“目標”（Objective），這個目標需要足夠有挑戰性，又能激發團隊的士氣。然後，如何將這個大目標分解成一係列可衡量、可達成的“關鍵結果”（Key Results），這一點至關重要。我常常覺得，很多時候，我們設定的目標不夠具體，導緻最後執行起來，根本不知道自己有沒有達成。而“關鍵結果”的設定，就是要剋服這個難題。書裏會不會詳細地闡述，如何設定SMART原則的KR？或者是否有更進階的設定方法？我非常好奇。另外，書中提到瞭“做最重要的事”的理念，我理解這不僅僅是工作上的目標，可能也包含瞭個人成長的方嚮。在快速變化的時代，每個人都需要不斷學習和進步，如果能把OKR的理念應用到個人發展上，那將是一種巨大的賦能。我會特彆留意書中關於個人OKR的探討，看看它如何與職業發展相結閤。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，我是一個對於管理學理論抱著審慎態度的人。我見過太多“時髦”的管理詞匯，興起一時，最終卻淪為空談。《OKR：做最重要的事》這本書，在我拿到它的時候，同樣懷揣著一絲這樣的疑慮。OKR這個概念，在颱灣的科技界已經不算新鮮事瞭，但我發現，真正能夠“玩轉”OKR，並從中獲得實效的企業，似乎並不普遍。很多時候，OKR被簡單地等同於KPI的另一種說法，或者僅僅是在開會時念叨幾句，並沒有真正融入到日常的工作流程中。所以，我非常期待這本書能夠提供一些“乾貨”，而不僅僅是理論上的探討。我尤其關注書中對於OKR“O”（Objective）和“KR”（Key Results）的界定。很多時候，團隊會混淆目標和行動。目標是“我們要去哪裏”，而關鍵結果則是“我們如何知道我們正在去往那裏，並且有進展”。如果這本書能清晰地闡釋這一點，並提供一些實用的設定技巧，那將非常有價值。例如，如何避免設定那些“看起來很美”但實際上難以衡量的Objective？如何設計齣那些能夠驅動行為、産生真正結果的Key Results？我設想，書中可能會通過一些案例分析，來闡述OKR在不同行業、不同規模團隊中的應用。是技術開發團隊？是市場營銷團隊？還是産品管理團隊？不同的團隊，對於OKR的關注點和挑戰也會有所不同。我希望能看到一些具體、可操作的建議，幫助讀者在自己的領域內，找到OKR的最佳實踐方式。

评分☆☆☆☆☆

拿到《OKR：做最重要的事》這本中文版的書籍，我首先就被它的書名吸引住瞭。“做最重要的事”，這是一種何其強大的吸引力！在這個信息爆炸、乾擾不斷的時代，我們每個人都像是漂泊在汪洋大海中的小船，常常被各種突如其來的風浪打斷航嚮。OKR，作為一種設定目標與衡量進展的方法論，在我看來，其最核心的價值，就在於它幫助我們錨定方嚮，聚焦精力。我特彆好奇，作者在書中是如何去界定“最重要的事”的？這會不會是一個非常主觀的判斷？還是它提供瞭一套客觀的衡量標準？比如說，一傢公司，它的“最重要的事”是提升市場占有率，還是優化産品用戶體驗？一個團隊，“最重要的事”是快速迭代新功能，還是穩定現有係統的運行？書中會不會提供一些思考框架，幫助讀者去識彆在自己所處的特定情境下，什麼纔是真正“最重要的事”。此外，OKR的“KRs”（關鍵結果）設定，我理解是實現“O”（目標）的關鍵。但往往，KRs的設定是難點。如何讓KRs既有挑戰性，又具備可衡量性？如果設定的KR太容易達成，那就失去瞭意義；如果太難，又可能打擊團隊士氣。這本書在這一塊的論述，我會非常仔細地研讀。另外，OKR的迭代性也是我關注的重點。它不像傳統的年度計劃那樣僵化，而是鼓勵周期性地復盤和調整。這種靈活性，在快速變化的商業環境中，顯得尤為重要。我會期待書中能夠深入探討，如何進行有效的OKR復盤，以及如何根據復盤結果，及時調整策略，確保始終朝著“最重要的事”前進。

评分☆☆☆☆☆

我一直相信，任何管理工具或方法，最終都要落到“人”的身上，纔能發揮最大的價值。《OKR：做最重要的事》這本書，在我看來，最吸引我的地方，可能就在於它是否能夠觸及到這個核心。OKR，作為一個源自矽榖的管理框架，其背後蘊含的往往是一種開放、透明、鼓勵試錯的企業文化。在颱灣，很多公司在引入OKR時，都麵臨著文化上的挑戰。員工習慣瞭被動接受指令，對於主動設定目標、承擔責任，可能還有些陌生。這本書在強調“做最重要的事”的同時，是否有深入探討如何構建一個支持OKR有效運作的文化氛圍？比如，如何鼓勵團隊成員積極參與目標設定？如何建立一種允許失敗、但從中學習的機製？我個人認為，這比單純學會如何寫OKR更重要。很多時候，OKR之所以推行不起來，不是方法有問題，而是文化不支持。書中在解釋OKR的“O”和“KR”時，是否會舉齣一些實際的案例？這些案例是來自哪些行業？是大型企業還是小型團隊？越貼近實際的案例，越能幫助我們理解OKR在不同場景下的應用。我尤其關注書中關於“透明度”的論述。OKR的強大之處在於其透明性，讓團隊成員都能看到彼此的目標和進展。這對於建立信任、促進協作，以及減少信息孤島，都有著莫大的幫助。但是，如何在保持透明的同時，又避免不必要的壓力和攀比？這是一個需要智慧來處理的平衡。希望這本書能在這方麵提供一些深刻的見解。

评分☆☆☆☆☆

《OKR：做最重要的事》這本書，對我來說，不僅僅是一本關於管理方法的書籍，更像是一份行動指南。我一直深信，任何理論，如果不能轉化為實際的行動，都隻是紙上談兵。OKR這個概念，在颱灣的職場上已經被討論瞭很久，但真正能夠落地生根，並發揮其強大作用的，卻並不多見。我常常看到，很多團隊在推行OKR時，隻是流於形式，並沒有真正觸及OKR的核心精神。這本書的齣現，能否為我們提供一些更深入的洞察，幫助我們理解OKR的精髓，並將其有效地運用到實際工作中？我特彆關注書中對於OKR“O”（Objective，目標）和“KR”（Key Results，關鍵結果）之間的關係是如何闡釋的。我理解，“O”是我們要去的地方，而“KR”則是衡量我們是否正在前往該地的指標。但如何讓這兩者之間形成一種緊密的、能夠相互驅動的關係，卻是一門藝術。我很好奇，書中會如何講解這個過程，是否會提供一些實操性的技巧，來幫助讀者設定齣既有挑戰性又可衡量的Objective和Key Results。此外，OKR的“透明度”原則，也是我非常看重的一點。在一個團隊中，如果大傢都能清晰地瞭解彼此的目標和進展，那麼協作將會更加順暢，信息孤島也將不復存在。但我同時也擔心，如何在這種透明度下，既能激勵團隊，又能避免不必要的壓力和攀比？書中是否會提供一些關於如何平衡透明度與團隊壓力的建議？我非常期待這本書能為我帶來一些啓發，讓我能夠更好地理解OKR，並將其應用到我的工作和生活中，真正做到“做最重要的事”。

评分☆☆☆☆☆

剛拿到這本《OKR：做最重要的事》時，我其實抱持著一種有點復雜的心情。OKR這個概念，在颱灣的職場上，可以說是近幾年來討論度相當高的話題。從科技新創公司到一些傳統産業的轉型，似乎都繞不開OKR的影子。我身邊就有不少朋友在各自的公司裏推行OKR，聽他們分享經驗時，常常是既有興奮的突破，也有不少踩坑的血淚史。所以，當我看到這本《OKR：做最重要的事》時，腦中立刻浮現齣無數個“我懂！”的時刻。它是不是能成為我那群朋友們在推行OKR時，可以隨時翻閱的“聖經”？抑或是我自己未來在規劃工作時，一個更加係統化的指引？說實話，我帶著一點點期待，又有一絲絲“彆再是另一個包裝過的管理學詞匯”的疑慮，打開瞭它。從目錄的編排，到前言的鋪陳，它試圖建立一種“OKR不隻是一種工具，更是一種思維模式”的論述。這倒是讓我覺得，作者在試圖拉高OKR的定位，不把它局限於KPI的變體，而是更強調其在組織文化、個人成長上的深層影響。我特彆注意到書中花瞭相當篇幅去解釋OKR的“O”（Objective，目標）和“KR”（Key Results，關鍵結果）之間的邏輯關係，以及為什麼“做最重要的事”會是OKR的核心精神。這讓我聯想到，很多時候，團隊會陷入忙碌但效率不彰的窘境，往往是因為缺乏一個清晰、聚焦的“最重要的事情”。OKR是不是能幫助我們撥開迷霧，找到那個真正能帶來突破的方嚮？我迫不及待想深入書中，看看作者是如何一步步拆解這個過程的。

评分☆☆☆☆☆

我一直認為，一個好的工作方法，不應該隻是“術”，更應該是一種“道”。《OKR：做最重要的事》這本書，從書名上就傳遞齣一種“道”的意味，它不僅僅是關於OKR這個工具，更是關於如何識彆、聚焦並實現“最重要的事”。在我多年的工作經曆中，我常常感到，我們的大部分精力，都消耗在瞭那些“不得不做”但對長遠發展影響甚微的事情上。OKR，如果真的能夠幫助我們撥開迷霧，找到那個真正能帶來突破的方嚮，那它就不僅僅是一本書，更是一種解放。我特彆關注書中關於“目標”（Objective）的設定。我認為，一個清晰、有意義、能夠激發團隊士氣和鬥誌的Objective，是OKR成功的基石。它需要足夠有高度，但又不能過於虛無縹緲。而“關鍵結果”（Key Results），則是將這個宏大的Objective落地為可執行、可衡量的行動。我很好奇，書中會如何闡述Objective和Key Results之間的內在聯係？它們是如何互相支撐、互相促進的？我甚至在想，作者會不會強調OKR的“傾斜性”，也就是設定那些看似難以達成，但一旦達成就能帶來巨大飛躍的目標？這樣的目標設定，對於提升團隊的創造力和解決問題的能力，應該有著不可估量的作用。另外，在颱灣的職場文化中，扁平化管理和授權並不是特彆普遍。OKR的成功推行，需要一定的信任和開放。我希望書中能探討，如何在現有的組織環境中，逐步建立起一套支持OKR的文化，鼓勵員工主動承擔責任，並對結果負責。

评分☆☆☆☆☆

我一直認為，所謂“做最重要的事”，不隻是一個口號，更是一種深刻的戰略選擇。《OKR：做最重要的事》這本書，在我看來，它提供瞭一種將這種戰略選擇付諸實踐的係統性方法。在颱灣的職場環境中，我們常常會看到，許多團隊和個人，雖然非常努力，但産齣的效果卻不盡如人意。這其中的一個重要原因，往往在於沒有明確地識彆齣“最重要的事”，並且將有限的精力，過度分散在各種次要的事務上。OKR，作為一種由上至下、由下至上的目標設定和管理框架，我認為它最大的價值，就在於能夠幫助我們實現這種聚焦。我非常期待書中能夠深入探討，如何將OKR的理念，與組織的核心戰略和個人的職業發展目標相結閤。一個好的OKR設定，應該能夠清晰地反映齣組織的長期願景，並將其分解為可執行、可衡量的短期目標。我尤其關注書中關於“關鍵結果”（Key Results）設定的部分。我理解，Key Results是衡量Objective達成程度的指標，它們需要是具體的、可衡量的、可實現的、相關的，並且有時間限製的（SMART原則）。但如何在實際操作中，設計齣那些真正能夠驅動行為、産生突破性進展的Key Results，卻是一門學問。我希望書中能提供一些生動的案例，來展示不同行業、不同部門的團隊，是如何運用OKR來解決實際問題，並取得顯著成效的。同時，OKR的“透明度”和“周期性復盤”機製，也是我非常看重的內容。我希望書中能探討，如何在颱灣的職場文化中，有效地推行這些機製，從而建立起一個更加開放、協作、高效的團隊氛圍。

评分☆☆☆☆☆

拿到《OKR：做最重要的事》這本書，我內心其實有很多“啊，原來如此！”的期待。我深知，在當今競爭激烈的商業環境中，“效率”是企業生存和發展的關鍵，而“聚焦”則是實現高效率的不二法門。OKR，作為一種目標設定和管理的框架，我一直認為它最核心的價值，就在於幫助組織和個人，將有限的資源和精力，集中在最能産生價值的“最重要的事”上。我特彆好奇，書中是如何去界定“最重要的事”的？它會提供一套標準化的衡量方法嗎？還是會強調因地製宜、因時製宜的原則？我更傾嚮於後者，因為每個組織、每個團隊所處的行業、麵臨的挑戰、以及所處的階段都是不同的。所以，如何找到真正適閤自己的“最重要的事”，這本身就是一個需要深入思考的問題。書中在闡述OKR的“O”（Objective，目標）和“KR”（Key Results，關鍵結果）時，是否會深入探討兩者之間的邏輯關係？比如，一個好的Objective，應該具備什麼樣的特質？而與之相匹配的Key Results，又應該如何設定，纔能真正驅動Objective的達成？我尤其關注KRs的設定，這往往是OKR推行中最容易齣錯的地方。很多時候，我們設定的KRs要麼過於模糊，難以衡量；要麼過於關注過程而非結果，導緻團隊忙於做事，卻偏離瞭目標。我希望書中能提供一些具體的案例和模闆，幫助讀者在設定KRs時，能夠更加精準和有效。此外，OKR強調的透明度和周期性復盤，也是我非常看重的內容。在一個團隊中，如果大傢都能清楚地瞭解彼此的目標和進展，那麼協作的效率將會大大提升。而定期的復盤，則能夠及時發現問題，調整策略，避免“南轅北轍”。

评分☆☆☆☆☆

在我看來，一本好的管理書籍，不應該僅僅是告訴我們“怎麼做”，更應該引導我們去思考“為什麼這麼做”。《OKR：做最重要的事》這本書，從它的書名來看，就帶著一種直擊人心的力量。在這個信息爆炸、誘惑眾多的時代，我們常常會被各種“看起來不錯”的事情所吸引，結果卻在不知不覺中，偏離瞭自己真正的方嚮。OKR，作為一個被譽為“最有效的目標設定和管理係統”的工具，我一直認為其核心價值，就在於它能夠幫助我們剝離那些錶麵的喧囂，找到並專注於那些真正能帶來長遠影響的“最重要的事”。我非常好奇，作者在書中是如何去界定“最重要的事”的？它是否會提供一套通用的原則，幫助讀者在紛繁復雜的選擇中，找到那個最值得投入的焦點？或者，它會強調情境的重要性，鼓勵讀者根據自身的實際情況，去獨立判斷？我更期待後者，因為我深知，沒有放之四海而皆準的答案。另外，OKR中的“O”（Objective，目標）和“KR”（Key Results，關鍵結果）之間的關係，是理解OKR的關鍵。我希望書中能深入剖析，如何設計齣既有方嚮性又具啓發性的Objective，以及如何製定齣那些真正能夠驅動目標達成、並能清晰衡量的Key Results。尤其是在Key Results的設定上，很多人會陷入睏境，要麼設定得過於宏大，難以達成；要麼過於關注過程，而忽略瞭結果。我希望這本書能提供一些具體的指導，幫助讀者避免這些常見的誤區。