OKR：做最重要的事 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： John Doerr

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• OKR
• 目标管理
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• 效率提升
• 时间管理
• 工作方法
• 商业管理
• 个人成长
• 领导力

　比尔．盖兹：「想更上一层楼的管理者，必读的一本书。」

　　1999 年，传奇创投家约翰．杜尔拜访Google。当时这间公司成立不到一年，没有实际的事业发展计划，但是他们抱负远大，想的是年营收百亿美元的未来。杜尔被佩吉和布林两位创办人说服了，押下19年创投职涯最大的赌注，挹资近1,200万美元，条件就是Google要用OKR来管理。

　　这是杜尔最成功的投资，他在科技界兴起了新的管理方法，造就世界级的执行力。

　　什么是OKR？目标与关键结果（OKR，Objectives and Key Results），前者代表你想达成「什么」，后者则是你该「如何」达成。

　　OKR有4大超能力：
　　#1：专注投入优先要务
　　#2：契合与连结，造就团队合作
　　#3：追踪当责
　　#4：激发潜能，成就突破

　　OKR带领Google从40人的新创公司，成长为超过7万员工的科技巨擘，市值高达7000亿美元。

　　如今，数百家类型不同、大大小小的公司都採用OKR。从Google到Dropbox、LinkedIn和推特与YouTube，再到迪士尼与三星。杜尔说，这套方法能帮所有人、家庭、组织、甚至政府，为真正重要的事物而战。

好评推荐

　　「无论你是经验丰富的执行长，还是首次创业的菜鸟，都可以从本书中找到宝贵的教训、工具和启发。很高兴约翰投注时间，与世人分享这些概念。」──雷德．霍夫曼（Reid Hoffman），LinkedIn共同创办人

　　「各行各业必须为绩效负责的所有人，都应该重视这本书。作者使安迪‧葛洛夫成为大家的导师。如果所有团队、领导人和个人，都以严谨和想像力并存的方式应用OKR，将引发各个社会领域，惊人的生产力和创新能力。」──吉姆‧柯林斯（Jim Collins），《从A到A+》作者

　　「作者教育这个世代的创业者和慈善家，执行才是关键。本书说明任何组织或团队，如何能够设定崇高的目标、快速行动和出类拔萃。」──雪柔‧桑德伯格（Sheryl Sandberg），脸书营运长

　　「这是一本不可多得的好书。当代最重要的创投资本家，揭露了商业创新和成功的诀窍。本书结合生动丰富的案例，与富洞见的个人故事，说明OKR如何带给各种规模的组织，最神奇的力量。」──华特‧艾萨克森（Walter Isaacson），《贾伯斯传》作者

　　「约翰‧杜尔是硅谷许多关键企业，管理上神奇力量的来源。这些公司改变了世界，任何有志改善组织的人，都应该阅读本书。」──艾尔‧高尔（Al Gore），美国前副总统

　　「我深信约翰‧杜尔简单、有效的OKR系统，因为我亲身看到它的效果！建议所有企业领导人阅读本书，掌握真实且实用的成功祕诀。」──安妮‧沃西基（Anne Wojcicki），基因检测公司23andMe创办人暨执行长

好的，这是一本关于如何高效管理个人与组织目标，并专注于实现关键成果的图书简介。 --- 《目标之光：引领高效能团队与个人成长的系统指南》 图书简介 在这个信息爆炸、目标繁多的时代，我们常常感到被无形的压力推动着向前，却不清楚自己真正要走向何方。是时候停下来，审视我们是如何设定目标、衡量进展，并最终实现那些看似遥不可及的愿景。《目标之光》并非一本空洞的理论阐述，而是一本深度聚焦于“如何做对事”的实战手册。它旨在帮助读者建立一套清晰、可执行、且能驱动真正的变革的管理框架。 本书的核心在于强调“聚焦”的力量。我们不再满足于列出冗长的待办事项清单，而是深入探讨如何识别出对组织或个人发展最具战略意义的少数关键领域。通过精妙的结构设计，本书将目标设定从一个年度任务，转变为一个持续的、动态的、能够自我优化的流程。 第一部分：目标设定的哲学基础——超越传统的思维模式 在信息过载的今天，许多组织和个人陷入了“忙碌的陷阱”——日程表被排满，但产出却不尽如人意。本书首先解构了传统目标设定的局限性。我们不再讨论“我们想做什么”，而是聚焦于“我们必须实现什么才能产生最大的影响”。 愿景与战略的锚定： 我们如何确保每一个被设定的目标都清晰地指向组织的长期愿景？本书提供了一套从宏观愿景向下分解的层次化思考模型，确保从高层战略到一线执行的步调一致。它强调“真诚的雄心”——目标必须足够有挑战性，才能激发团队的潜力，而非仅仅是容易达成的“基线要求”。 关键成果的识别艺术： 这是本书的精髓之一。识别“关键成果”（Key Results）远不止是量化指标的堆砌。我们需要区分“活动”（Activities）和“结果”（Outcomes）。活动是投入，结果才是产出。本书深入剖析了如何设计那些真正能够衡量成功、且具有明确影响力的成果指标，避免陷入“虚假信号”的陷阱，比如会议次数的增加或报告页数的增多。 第二部分：构建可执行的框架——从战略到执行的无缝连接 一个好的目标如果缺乏清晰的执行路径，就如同灯塔没有光芒。本书详细阐述了一套结构化的框架，用于指导目标的制定、沟通与落地。 自上而下的对齐与自下而上的承诺： 目标不是自上而下简单地下达的命令，而是一个需要双向互动的过程。本书提供了实用的工作坊和会议技巧，确保管理层清晰地传达意图，而团队成员则能基于对业务的理解，自发地为目标做出贡献和承诺。这种对齐机制是确保组织活力和个体主人翁精神的关键。 周期的节奏与持续的反馈循环： 我们探讨了如何将年度目标分解为季度或更短的周期性审查。这种节奏感至关重要。它要求团队定期停下来，不是为了“汇报进度”，而是为了“评估进展、调整方向”。本书提供了多种简单而有效的回顾会议结构，旨在快速识别障碍，并进行必要的“战术转向”。 透明度与问责制的平衡： 目标必须是可见的。本书强调了透明化沟通的力量，它不仅能促进协作，还能建立一种健康的问责文化。然而，透明不等于指责。我们探讨了如何设计一种鼓励坦诚交流、容忍“有建设性的失败”的问责环境，将焦点从“谁犯了错”转移到“我们如何改进流程”。 第三部分：超越工具层面——驱动变革的文化要素 工具和流程只是骨架，驱动其运转的是组织文化。《目标之光》深入剖析了成功运用此框架的组织所共有的文化特质。 领导力的角色转变： 领导者不再是目标的制定者，而是目标的守护者和赋能者。他们需要成为最好的“提问者”，而不是“答案的提供者”。本书提供了领导者在不同阶段——从设定野心勃勃的目标到面对未达预期成果时——应采取的具体沟通策略和行为模式。 数据驱动的智慧： 数据是反馈的载体，而不是评判的标尺。本书教导读者如何利用数据来验证假设，而非仅仅用来证明既有的观点。我们关注的是“我们从数据中学到了什么”，以及这些学习如何直接影响下一个周期的目标设定。 个人成长的催化剂： 对个人而言，这套系统是自我反思和成长的强大引擎。它迫使个体诚实地面对自己的能力边界和优先事项。通过专注于那些真正推动价值创造的少数关键任务，员工可以摆脱低价值工作的消耗，实现职业生涯的飞跃。 面向谁？ 《目标之光》适合任何渴望从“忙碌”转向“高效”、从“做很多事”转向“做对事”的专业人士、部门管理者、中高层领导者以及所有希望重塑个人工作方式的个体。无论您身处初创企业、成熟跨国公司，还是寻求个人突破的领域，本书都将为您提供一套经得起时间检验的、实用的路线图。 阅读收获： 掌握一套能将宏大愿景转化为具体、可衡量的行动的系统方法。 学会区分高价值产出和低价值活动的有效技巧。 建立清晰的团队对齐机制，消除目标模糊性。 培养一种以结果为导向，并适应快速变化的敏捷文化。 读完此书，您将不再被海量的工作淹没，而是能以清晰的焦点，持续向最重要的目标迈进，真正点亮团队与个人的“目标之光”。

作者简介

约翰‧杜尔　John L. Doerr

　　创投公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins）董事长，1980年加入公司。投资全球最成功的创业者与公司，如Amazon、Google、Intuit、网景（Netscape）和推特（Twitter），创造超过425,000份工作机会。

译者简介

许瑞宋

　　香港科技大学会计系毕业，曾任路透中文新闻部编译、培训编辑与责任编辑，亦曾从事审计与证券研究工作。2011年获第一届林语堂文学翻译奖。译有《挑战资本主义：大卫．哈维精选文集》、《基本收入》和《巴菲特写给股东的信》等数十本书。

　　网址：victranslates.blogspot.tw/
 

推荐序　OKR是杜尔给Google的大礼
 
第一部　实践OKR
1　当Google遇上OKR
OKR如何传到Google，以及它有哪些神奇力量。

2　OKR之父
葛洛夫创造、流传的全新目标设定法。

3　英特尔的征服行动
用OKR打赢微处理器战争。

4　超能力1：专注投入优先要务
如何选出最要紧的事。

5　专注：Remind的故事
布雷特．科普夫用OKR克服注意力缺失症。

6　投入：「姊姊」的故事
金吉妮决心改变美国医疗面貌。

7　超能力2：契合与连结，造就团队合作
公开与透明，可以激发并且强化合作。

8　契合：MyFitnessPal的故事
契合很难但很值得，而且将超越你的预期。

9　连结：Intuit的故事
泰森利用公开与透明，强化公司的开放文化。

10　超能力3：追踪当责
监测进展、适时修正。

11　追踪：盖兹基金会的故事
坐拥200亿美元的新创事业，利用OKR对抗恶疾。

12　超能力4：激发潜能，成就突破
灌注能量，达成看似不可能的目标。

13　激发潜能：Google Chrome的故事
桑德尔‧皮蔡与全球第一的网路浏览器。

14　激发潜能：YouTube的故事
大胆的每日10亿小时观看时间目标。
 
第2部　工作的新世界
15　持续性绩效管理：OKR与CFR
对话、回馈和赞扬，如何帮助我们取得卓越表现。

16　舍弃年度绩效考核：Adobe的故事
以对话和回馈，确认公司的核心价值。

17　每天烤得更好：Zume Pizza的故事
机器人应用先驱利用OKR，创造完美的披萨。

18　企业的支柱：文化
OKR促进文化，CFR滋养文化。

19　文化变革：Lumeris的故事
改变组织文化，克服内部抵制。

20　文化变革：U2波诺与ONE反贫运动的故事
最伟大的摇滚巨星利用OKR，拯救最贫困的人。

21　未来的目标
 
献辞　向最伟大的「教练」致敬
 
附录1　Google的OKR攻略
附录2　典型的OKR週期
附录3　持续沟通：绩效对话
附录4　总结
附录5　延伸阅读
 
注释

第1章　当Google遇上OKR
 
如果你不知道自己的目的地，就可能无法抵达。──尤吉‧贝拉（Yogi Berra），美国洋基队传奇名捕手
 
1999年秋季某天，我抵达硅谷的中心，来到101号高速公路旁，一栋两层楼高的L型建筑。它是创立不久的Google公司总部，而我带来了一份礼物。
 
Google两个月前租下这地方，原本的办公室位在帕罗奥多商业区（Palo Alto），一间冰淇淋店楼上，但已经不敷使用。再两个月前，我押下创投职涯19年来最大的一注：投入1,180万美元，取得这家新创企业12％的股权，它还是两名史丹佛研究所辍学生创立的。我加入Google的董事会，无论在财务上还是情感上，都决心竭尽所能协助这家公司成功。
 
Google成立不过一年，就立下使命：「汇整全球资讯，供大众使用，使人人受惠。」这似乎有点浮夸，但是我对赖瑞‧佩吉和赛吉．布林（Sergey Brin）有信心。他们很有自信，甚至有点傲慢，但也好奇，而且很有想法。他们懂得倾听，而且说到做到。
 
那一年稍早，他们到我办公室推销自家公司，带来的PPT简报不过17页，却只有两页有数字，还加了三幅漫画图，只是为了充数。他们虽然已经与《华盛顿邮报》（Washington Post）谈成一笔小生意，Google当时尚未揭露关键字广告的价值。以面世时间排序，Google是网路上第18个搜寻引擎，在这场派对中算是严重迟到了。起步比对手晚那么多，往往相当致命，在科技界尤其如此。
 
但这一切都不能阻止赖瑞「教育」我，他解释市场上的搜寻品质有多差，可以改善多少，以及未来的规模能够扩大多少。他与赛吉都坚信，两人可以取得突破，即使手边没有事业发展计画。他们的网页排名（PageRank）演算法，比对手好太多了，连测试版也是这样。
 
我问他们：「你们认为可以做到多大？」我已经私下估算好，如果一切顺利，Google的市值有望达到10亿美元。但是我想了解，他们的抱负有多大。
 
结果赖瑞回答：「100亿美元。」
 
为了确认，我说：「你是指市值，对吧？」
 
赖瑞回应：「不，不是市值，我是指营收。」
 
我简直目瞪口呆。就一家赚钱、成长率正常的科技公司而言，营收100亿美元意味着，公司市值达到1,000亿美元。这可是微软、IBM和英特尔的级别，比独角兽公司更罕见。但赖瑞不带一丝浮夸，只是平静说出自己深思后的判断。我没有和他争论，而是真的被打动了。他和赛吉决心改变世界，而我相信他们有望成功。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，我是一个对于管理学理论抱着审慎态度的人。我见过太多“时髦”的管理词汇，兴起一时，最终却沦为空谈。《OKR：做最重要的事》这本书，在我拿到它的时候，同样怀揣着一丝这样的疑虑。OKR这个概念，在台湾的科技界已经不算新鲜事了，但我发现，真正能够“玩转”OKR，并从中获得实效的企业，似乎并不普遍。很多时候，OKR被简单地等同于KPI的另一种说法，或者仅仅是在开会时念叨几句，并没有真正融入到日常的工作流程中。所以，我非常期待这本书能够提供一些“干货”，而不仅仅是理论上的探讨。我尤其关注书中对于OKR“O”（Objective）和“KR”（Key Results）的界定。很多时候，团队会混淆目标和行动。目标是“我们要去哪里”，而关键结果则是“我们如何知道我们正在去往那里，并且有进展”。如果这本书能清晰地阐释这一点，并提供一些实用的设定技巧，那将非常有价值。例如，如何避免设定那些“看起来很美”但实际上难以衡量的Objective？如何设计出那些能够驱动行为、产生真正结果的Key Results？我设想，书中可能会通过一些案例分析，来阐述OKR在不同行业、不同规模团队中的应用。是技术开发团队？是市场营销团队？还是产品管理团队？不同的团队，对于OKR的关注点和挑战也会有所不同。我希望能看到一些具体、可操作的建议，帮助读者在自己的领域内，找到OKR的最佳实践方式。

评分☆☆☆☆☆

拿到《OKR：做最重要的事》这本中文版的书籍，我首先就被它的书名吸引住了。“做最重要的事”，这是一种何其强大的吸引力！在这个信息爆炸、干扰不断的时代，我们每个人都像是漂泊在汪洋大海中的小船，常常被各种突如其来的风浪打断航向。OKR，作为一种设定目标与衡量进展的方法论，在我看来，其最核心的价值，就在于它帮助我们锚定方向，聚焦精力。我特别好奇，作者在书中是如何去界定“最重要的事”的？这会不会是一个非常主观的判断？还是它提供了一套客观的衡量标准？比如说，一家公司，它的“最重要的事”是提升市场占有率，还是优化产品用户体验？一个团队，“最重要的事”是快速迭代新功能，还是稳定现有系统的运行？书中会不会提供一些思考框架，帮助读者去识别在自己所处的特定情境下，什么才是真正“最重要的事”。此外，OKR的“KRs”（关键结果）设定，我理解是实现“O”（目标）的关键。但往往，KRs的设定是难点。如何让KRs既有挑战性，又具备可衡量性？如果设定的KR太容易达成，那就失去了意义；如果太难，又可能打击团队士气。这本书在这一块的论述，我会非常仔细地研读。另外，OKR的迭代性也是我关注的重点。它不像传统的年度计划那样僵化，而是鼓励周期性地复盘和调整。这种灵活性，在快速变化的商业环境中，显得尤为重要。我会期待书中能够深入探讨，如何进行有效的OKR复盘，以及如何根据复盘结果，及时调整策略，确保始终朝着“最重要的事”前进。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，所谓“做最重要的事”，不只是一个口号，更是一种深刻的战略选择。《OKR：做最重要的事》这本书，在我看来，它提供了一种将这种战略选择付诸实践的系统性方法。在台湾的职场环境中，我们常常会看到，许多团队和个人，虽然非常努力，但产出的效果却不尽如人意。这其中的一个重要原因，往往在于没有明确地识别出“最重要的事”，并且将有限的精力，过度分散在各种次要的事务上。OKR，作为一种由上至下、由下至上的目标设定和管理框架，我认为它最大的价值，就在于能够帮助我们实现这种聚焦。我非常期待书中能够深入探讨，如何将OKR的理念，与组织的核心战略和个人的职业发展目标相结合。一个好的OKR设定，应该能够清晰地反映出组织的长期愿景，并将其分解为可执行、可衡量的短期目标。我尤其关注书中关于“关键结果”（Key Results）设定的部分。我理解，Key Results是衡量Objective达成程度的指标，它们需要是具体的、可衡量的、可实现的、相关的，并且有时间限制的（SMART原则）。但如何在实际操作中，设计出那些真正能够驱动行为、产生突破性进展的Key Results，却是一门学问。我希望书中能提供一些生动的案例，来展示不同行业、不同部门的团队，是如何运用OKR来解决实际问题，并取得显著成效的。同时，OKR的“透明度”和“周期性复盘”机制，也是我非常看重的内容。我希望书中能探讨，如何在台湾的职场文化中，有效地推行这些机制，从而建立起一个更加开放、协作、高效的团队氛围。

评分☆☆☆☆☆

我一直相信，任何管理工具或方法，最终都要落到“人”的身上，才能发挥最大的价值。《OKR：做最重要的事》这本书，在我看来，最吸引我的地方，可能就在于它是否能够触及到这个核心。OKR，作为一个源自硅谷的管理框架，其背后蕴含的往往是一种开放、透明、鼓励试错的企业文化。在台湾，很多公司在引入OKR时，都面临着文化上的挑战。员工习惯了被动接受指令，对于主动设定目标、承担责任，可能还有些陌生。这本书在强调“做最重要的事”的同时，是否有深入探讨如何构建一个支持OKR有效运作的文化氛围？比如，如何鼓励团队成员积极参与目标设定？如何建立一种允许失败、但从中学习的机制？我个人认为，这比单纯学会如何写OKR更重要。很多时候，OKR之所以推行不起来，不是方法有问题，而是文化不支持。书中在解释OKR的“O”和“KR”时，是否会举出一些实际的案例？这些案例是来自哪些行业？是大型企业还是小型团队？越贴近实际的案例，越能帮助我们理解OKR在不同场景下的应用。我尤其关注书中关于“透明度”的论述。OKR的强大之处在于其透明性，让团队成员都能看到彼此的目标和进展。这对于建立信任、促进协作，以及减少信息孤岛，都有着莫大的帮助。但是，如何在保持透明的同时，又避免不必要的压力和攀比？这是一个需要智慧来处理的平衡。希望这本书能在这方面提供一些深刻的见解。

评分☆☆☆☆☆

拿到《OKR：做最重要的事》这本书，我内心其实有很多“啊，原来如此！”的期待。我深知，在当今竞争激烈的商业环境中，“效率”是企业生存和发展的关键，而“聚焦”则是实现高效率的不二法门。OKR，作为一种目标设定和管理的框架，我一直认为它最核心的价值，就在于帮助组织和个人，将有限的资源和精力，集中在最能产生价值的“最重要的事”上。我特别好奇，书中是如何去界定“最重要的事”的？它会提供一套标准化的衡量方法吗？还是会强调因地制宜、因时制宜的原则？我更倾向于后者，因为每个组织、每个团队所处的行业、面临的挑战、以及所处的阶段都是不同的。所以，如何找到真正适合自己的“最重要的事”，这本身就是一个需要深入思考的问题。书中在阐述OKR的“O”（Objective，目标）和“KR”（Key Results，关键结果）时，是否会深入探讨两者之间的逻辑关系？比如，一个好的Objective，应该具备什么样的特质？而与之相匹配的Key Results，又应该如何设定，才能真正驱动Objective的达成？我尤其关注KRs的设定，这往往是OKR推行中最容易出错的地方。很多时候，我们设定的KRs要么过于模糊，难以衡量；要么过于关注过程而非结果，导致团队忙于做事，却偏离了目标。我希望书中能提供一些具体的案例和模板，帮助读者在设定KRs时，能够更加精准和有效。此外，OKR强调的透明度和周期性复盘，也是我非常看重的内容。在一个团队中，如果大家都能清楚地了解彼此的目标和进展，那么协作的效率将会大大提升。而定期的复盘，则能够及时发现问题，调整策略，避免“南辕北辙”。

评分☆☆☆☆☆

《OKR：做最重要的事》这本书，对我来说，不仅仅是一本关于管理方法的书籍，更像是一份行动指南。我一直深信，任何理论，如果不能转化为实际的行动，都只是纸上谈兵。OKR这个概念，在台湾的职场上已经被讨论了很久，但真正能够落地生根，并发挥其强大作用的，却并不多见。我常常看到，很多团队在推行OKR时，只是流于形式，并没有真正触及OKR的核心精神。这本书的出现，能否为我们提供一些更深入的洞察，帮助我们理解OKR的精髓，并将其有效地运用到实际工作中？我特别关注书中对于OKR“O”（Objective，目标）和“KR”（Key Results，关键结果）之间的关系是如何阐释的。我理解，“O”是我们要去的地方，而“KR”则是衡量我们是否正在前往该地的指标。但如何让这两者之间形成一种紧密的、能够相互驱动的关系，却是一门艺术。我很好奇，书中会如何讲解这个过程，是否会提供一些实操性的技巧，来帮助读者设定出既有挑战性又可衡量的Objective和Key Results。此外，OKR的“透明度”原则，也是我非常看重的一点。在一个团队中，如果大家都能清晰地了解彼此的目标和进展，那么协作将会更加顺畅，信息孤岛也将不复存在。但我同时也担心，如何在这种透明度下，既能激励团队，又能避免不必要的压力和攀比？书中是否会提供一些关于如何平衡透明度与团队压力的建议？我非常期待这本书能为我带来一些启发，让我能够更好地理解OKR，并将其应用到我的工作和生活中，真正做到“做最重要的事”。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，一个好的工作方法，不应该只是“术”，更应该是一种“道”。《OKR：做最重要的事》这本书，从书名上就传递出一种“道”的意味，它不仅仅是关于OKR这个工具，更是关于如何识别、聚焦并实现“最重要的事”。在我多年的工作经历中，我常常感到，我们的大部分精力，都消耗在了那些“不得不做”但对长远发展影响甚微的事情上。OKR，如果真的能够帮助我们拨开迷雾，找到那个真正能带来突破的方向，那它就不仅仅是一本书，更是一种解放。我特别关注书中关于“目标”（Objective）的设定。我认为，一个清晰、有意义、能够激发团队士气和斗志的Objective，是OKR成功的基石。它需要足够有高度，但又不能过于虚无缥缈。而“关键结果”（Key Results），则是将这个宏大的Objective落地为可执行、可衡量的行动。我很好奇，书中会如何阐述Objective和Key Results之间的内在联系？它们是如何互相支撑、互相促进的？我甚至在想，作者会不会强调OKR的“倾斜性”，也就是设定那些看似难以达成，但一旦达成就能带来巨大飞跃的目标？这样的目标设定，对于提升团队的创造力和解决问题的能力，应该有着不可估量的作用。另外，在台湾的职场文化中，扁平化管理和授权并不是特别普遍。OKR的成功推行，需要一定的信任和开放。我希望书中能探讨，如何在现有的组织环境中，逐步建立起一套支持OKR的文化，鼓励员工主动承担责任，并对结果负责。

评分☆☆☆☆☆

在我看来，一本好的管理书籍，不应该仅仅是告诉我们“怎么做”，更应该引导我们去思考“为什么这么做”。《OKR：做最重要的事》这本书，从它的书名来看，就带着一种直击人心的力量。在这个信息爆炸、诱惑众多的时代，我们常常会被各种“看起来不错”的事情所吸引，结果却在不知不觉中，偏离了自己真正的方向。OKR，作为一个被誉为“最有效的目标设定和管理系统”的工具，我一直认为其核心价值，就在于它能够帮助我们剥离那些表面的喧嚣，找到并专注于那些真正能带来长远影响的“最重要的事”。我非常好奇，作者在书中是如何去界定“最重要的事”的？它是否会提供一套通用的原则，帮助读者在纷繁复杂的选择中，找到那个最值得投入的焦点？或者，它会强调情境的重要性，鼓励读者根据自身的实际情况，去独立判断？我更期待后者，因为我深知，没有放之四海而皆准的答案。另外，OKR中的“O”（Objective，目标）和“KR”（Key Results，关键结果）之间的关系，是理解OKR的关键。我希望书中能深入剖析，如何设计出既有方向性又具启发性的Objective，以及如何制定出那些真正能够驱动目标达成、并能清晰衡量的Key Results。尤其是在Key Results的设定上，很多人会陷入困境，要么设定得过于宏大，难以达成；要么过于关注过程，而忽略了结果。我希望这本书能提供一些具体的指导，帮助读者避免这些常见的误区。

评分☆☆☆☆☆

刚拿到这本《OKR：做最重要的事》时，我其实抱持着一种有点复杂的心情。OKR这个概念，在台湾的职场上，可以说是近几年来讨论度相当高的话题。从科技新创公司到一些传统产业的转型，似乎都绕不开OKR的影子。我身边就有不少朋友在各自的公司里推行OKR，听他们分享经验时，常常是既有兴奋的突破，也有不少踩坑的血泪史。所以，当我看到这本《OKR：做最重要的事》时，脑中立刻浮现出无数个“我懂！”的时刻。它是不是能成为我那群朋友们在推行OKR时，可以随时翻阅的“圣经”？抑或是我自己未来在规划工作时，一个更加系统化的指引？说实话，我带着一点点期待，又有一丝丝“别再是另一个包装过的管理学词汇”的疑虑，打开了它。从目录的编排，到前言的铺陈，它试图建立一种“OKR不只是一种工具，更是一种思维模式”的论述。这倒是让我觉得，作者在试图拉高OKR的定位，不把它局限于KPI的变体，而是更强调其在组织文化、个人成长上的深层影响。我特别注意到书中花了相当篇幅去解释OKR的“O”（Objective，目标）和“KR”（Key Results，关键结果）之间的逻辑关系，以及为什么“做最重要的事”会是OKR的核心精神。这让我联想到，很多时候，团队会陷入忙碌但效率不彰的窘境，往往是因为缺乏一个清晰、聚焦的“最重要的事情”。OKR是不是能帮助我们拨开迷雾，找到那个真正能带来突破的方向？我迫不及待想深入书中，看看作者是如何一步步拆解这个过程的。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，这本书在解读“OKR：做最重要的事”这个主题时，确实有其独到之处。我个人在工作上，常常会遇到一个瓶颈，那就是“事情太多，不知道先做哪个”。有时候，明明知道有些事情很重要，但就是会被一堆琐碎但“紧急”的任务淹没，久而久之，那些真正能带来长远价值的事情，就被无限期地搁置了。这本书的出现，就像是在我脑海里点亮了一盏明灯。它不像一些管理书籍那样，只是泛泛而谈一些大道理，而是试图提供一个具体的框架，让我们能够识别并聚焦于“最重要的事”。从书的整体结构来看，它似乎是将OKR的推行过程，拆解成了几个关键的阶段。我猜想，第一个阶段大概会是如何设定一个清晰、有意义的“目标”（Objective），这个目标需要足够有挑战性，又能激发团队的士气。然后，如何将这个大目标分解成一系列可衡量、可达成的“关键结果”（Key Results），这一点至关重要。我常常觉得，很多时候，我们设定的目标不够具体，导致最后执行起来，根本不知道自己有没有达成。而“关键结果”的设定，就是要克服这个难题。书里会不会详细地阐述，如何设定SMART原则的KR？或者是否有更进阶的设定方法？我非常好奇。另外，书中提到了“做最重要的事”的理念，我理解这不仅仅是工作上的目标，可能也包含了个人成长的方向。在快速变化的时代，每个人都需要不断学习和进步，如果能把OKR的理念应用到个人发展上，那将是一种巨大的赋能。我会特别留意书中关于个人OKR的探讨，看看它如何与职业发展相结合。