Amazon的人为什么这么厉害？：日本亚马逊创始成员告诉你，他在贝佐斯身旁学到的高成长工作法。 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　‧开会的前15分钟一片沉默。
　　‧上台报告，禁止用PPT。
　　‧部门人力配置遵守「两个披萨」规则。
　　‧你知道吗？亚马逊没开缺也天天在征人、每年一定全体离开公司外宿两天一夜、新人要考作文、上司考绩打差了同事可以替你翻盘、企画案得写成新闻稿格式……。

　　这些非常简单但很有效率的原则，他们天天在执行。

　　作者佐藤将之本来是日本某游戏机公司派驻到美国分公司的商品管理员，
　　某年的圣诞节结束，日本董事长大发雷霆的一句：
　　「那个不知道从哪里来的亚马逊……！」居然改变了作者未来15年的职涯历程。

　　之后他成了日本亚马逊的创始成员，有机会在贝佐斯旁边学习。
　　他发现亚马逊之所以能维持高度成长，除了创办人的能力与魅力之外，
　　员工独到的工作法和沟通技巧更值得学习。

　　◎亚马逊人的态度和思维方式

　　‧「善意」无效，「机制」才有效！
　　面对劳动力短缺，光靠员工凭热诚拉长工时，只会疲于奔命、影响品质。
　　亚马逊人从科技面解决。用机器人管理仓库、用无人机宅配、改善仓储设备。
　　贝佐斯说：善意无效，只有机制才有效！

　　‧要求每个人对自己的工作都要创造一点革新——例如：单一清单页。
　　网站会用演算法分析商品价格、运费、运送天数等条件，用数字
　　判断销售哪个卖家的商品最有利，然后放在主页面。绝对不是靠员工凭感觉。

　　◎贝佐斯心中，这样工作的人必成就非凡：

　　‧千万不能说：「这不是我的工作」！
　　亚马逊有14条领导力准则，员工们会把这些准则跟识别证一起挂在身上，
　　贝佐斯还引进了安灯拉绳与补救单系统，也是亚马逊人独有的授权文化。

　　‧反「社会凝聚」，怕破坏关系而妥协，是公司大忌！
　　当企业越来越大，员工间越来越缺乏凝聚力，主管问贝佐斯该怎么办？
　　没想到这位永远有新点子的老板说：就是不要凝聚力。为什么？
　　他因此对大家讲了一个「推测天花板」的故事。

　　◎天天、永远在征才，差点搞死仲介：

　　‧想成为亚马逊人？面试官最看重这些。
　　想被录用？你至少得来６次，而且每次都是一对一面试。    
　　主考官不看学历，最常问：「到目前为止，你如何度过自己的人生？」
　　因为这与亚马逊的14条领导力准则有关。

　　◎怎么跟聪明到可怕的老板相处？

　　‧简报资料不准条列，给我作文！
　　每当会议结束后，忙碌的贝佐斯想回头重新阅读简报资料时，
　　却发现只看条列式的投影片根本不知所云，此后所有简报都要以文章形式呈现。
　　提企画案则是要写得像是新闻稿，因为里头包含了对方想知道的讯息。

　　‧在亚马逊，主管绝不能对部属说：
　　主管不准对部属说「下班后喝一杯吧？」、「你自己想办法！」
　　为什么？

　　还有，内部获奖，奖盃竟然是一只单脚运动鞋？
　　几个人的团队运作起来最有效率？买「两个披萨」你就知道了！
　　各部门居然还可以自行制作「工作信条」？
 
　　在日本亚马逊工作超过15年的创始成员告诉你，
　　因为这些原则，Amazon的人才能成长这么快。

推荐者

　　台湾电子商务创业联谊会TeSA共同创办人／周振骅
　　台湾数位媒体应用暨行销协会祕书长／卢谕纬
　　「为你而读」执行长／苏书平
　　医师、台湾菲斯特顾问／杨斯棓
　　「人资暗黑棋局」总编辑／郭南廷
　　财经主播、主持人／朱楚文
 

深入企业成长的驱动力：从组织效能到个人精进的系统性洞察 本书旨在为渴望理解现代企业如何实现指数级成长的读者提供一套详尽且可操作的框架。我们探讨的不是单一公司的成功案例，而是支撑任何组织突破瓶颈、实现持续扩张的核心管理哲学与实践方法。我们将视角从具体的市场战略转向更深层次的组织动力学，着重分析如何在复杂多变的环境中，建立起一套高效、灵活且能够自我优化的运营体系。 第一部分：组织的“操作系统”——从愿景到执行的内生动力 一个伟大组织的核心，在于其构建了清晰、可执行的“操作系统”。这套系统远超传统的KPI考核或部门划分，它关乎文化、流程和信息流的根本设计。 一、愿景的穿透力与目标分解的艺术： 我们首先深入探讨如何将宏大的愿景转化为组织各个层级的具体行动指南。这不仅仅是制定一个年度目标，而是设计一套自上而下、层层递进的级联目标体系。我们将分析几种主流的目标设定方法（如OKR的变体及其在不同文化中的适应性），重点剖析“目标与关键结果”之间的逻辑闭环如何确保资源投入的有效性。关键在于，如何设计一个机制，使得每一个员工都能清晰地看到自己的日常工作如何直接驱动最终的战略成果，从而产生强大的内在驱动力。 二、流程的精简与效率的杠杆： 高效的流程不是限制，而是加速器。本书将系统性地解构组织中常见的效率黑洞，例如信息孤岛、重复审批环节以及决策延迟。我们不推崇一刀切的标准化，而是聚焦于“差异化流程设计”：哪些流程需要极高的标准化以确保质量一致性（如合规、核心产品制造），哪些流程则需要高度的灵活性和实验性（如市场营销、产品创新）。我们将介绍精益思想在企业运营中的深度应用，特别是在服务和软件开发领域的流程优化实践，强调“价值流图”的绘制与应用，识别并消除浪费，将资源重新导向创造客户价值的环节。 三、信息流的透明度与决策速度的关联： 在快速变化的市场中，信息传递的速度和质量直接决定了组织的反应速度。本书将分析信息流动的结构性障碍。我们探讨的不仅仅是使用哪种协作工具，而是如何建立一种“信息共享优先”的文化，确保关键决策者能够在第一时间获取到最相关、最准确的数据。我们还将讨论如何平衡信息透明度与信息安全，设计分层的汇报机制，确保层级管理者能够从海量信息中提炼出关键信号，避免“信息过载瘫痪”。 第二部分：人才的磁场与高绩效团队的构建 组织能力最终体现在人身上。本部分关注如何吸引、培养和留住能够推动组织跨越式发展的人才，并构建起能够自我驱动、相互负责的高绩效团队。 一、招聘：从“匹配”到“潜力”的思维转变： 传统的招聘往往侧重于过往经验的匹配度。然而，驱动长期成长的关键在于人才的适应性和学习潜力。我们将详细阐述如何设计基于能力模型的面试体系，尤其关注那些难以量化的“软技能”——如认知灵活性、抗压能力和主人翁精神。此外，我们还将探讨如何利用非传统渠道发现“隐形人才”，以及如何设计更具吸引力的雇主品牌叙事，使其能够从人才竞争中脱颖而出。 二、赋能与授权：构建信任的组织基石： 真正的赋能不是简单的职责分配，而是给予员工必要的资源、信息和决策权，同时设定清晰的边界与问责机制。本书将区分“微观管理”与“战略性监督”的区别，并提供一套实用的授权框架。这包括如何通过设定清晰的“决策矩阵”来界定不同层级员工的自主权范围，以及如何在授权失败时，进行建设性的复盘和辅导，而非简单地收回权力。 三、绩效管理的新范式：持续反馈与成长导向： 传统的年度绩效评估往往滞后且难以激发积极性。我们探讨如何转向一个以“持续辅导”和“未来发展”为核心的新范式。这要求管理者从“评判者”转变为“教练”，建立起高频率、低压力的对话机制。重点分析如何将绩效讨论转化为职业发展规划，确保员工的成长路径与组织的发展战略保持同步。 第三部分：面向未来的韧性与创新能力 企业生存的关键在于其适应和重塑自身的能力。本部分关注如何构建一个既能高效执行现有业务，又能积极探索未来增长点的组织结构。 一、迭代式创新与风险的系统管理： 创新并非一蹴而就，而是需要一套系统性的实验和迭代流程。我们将介绍如何构建“双速组织”模型——即一个稳定、高效地运行核心业务，同时另一个敏捷、灵活地进行前沿探索的结构。关键在于，如何为创新项目设立合理的“失败容忍度”和“退出机制”，确保创新投入在可控范围内，并通过快速的原型测试和市场反馈来验证假设，避免将资源投入到注定失败的项目中。 二、跨职能协作的深化与“边界消融”： 在复杂的现代业务中，单一部门的优化往往以牺牲整体效率为代价。本书强调“边界消融”的重要性，即通过项目制、虚拟团队或矩阵式管理来打破传统的部门壁垒。我们将分析如何设计激励机制，使得不同职能的员工能够为了共同的业务成果而协作，而不是为了各自部门的利益而竞争。重点探讨如何通过共同的语言和共享的度量标准，促进跨职能团队的有效沟通和协同。 三、构建学习型组织的回声系统： 组织需要一套机制来捕获、内化并应用过去的经验教训，无论成败。我们探讨如何建立结构化的“复盘文化”，确保重大的项目结束后，不仅记录了“发生了什么”，更重要的是“为什么发生”以及“我们学到了什么”。这种回声系统要求决策者主动寻求反对意见，并系统性地将成功的经验和失败的教训转化为组织知识库，从而确保组织能力不是随着人员流动而流失，而是不断积累和增强。 通过对这三大支柱——组织操作系统、人才磁场与创新韧性——的深入剖析与实践指导，本书为管理者提供了一套全面的工具箱，用以构建一个不仅能快速成长，更能持久保持其竞争优势的现代企业。

作者简介

佐藤将之

　　Ever-Growing Partners代表董事、事业成长支援顾问。曾任职SEGA Enterprises，在2000年7月进入日本亚马逊，成为创始成员之一。历经供应链管理和书籍採购部门后，于2005年以协理的身分进入营运部门，为全日本最大的物流网路发展带来贡献，后于2016年离开亚马逊。

　　目前除了以寿司师傅的身分参与日本饮食文化，同时活用在亚马逊工作15年的经验，担任经营顾问，协助企业成长。

译者简介

林信帆

　　辅仁大学跨文化研究所翻译学硕士班中日组修业完毕，为专职专业自由译者，擅长提供各领域的同步、逐步口译与笔译服务，座右铭是：「你给口笔译者3天，他可以变成一个伪专家；但你给专家3天，他没办法变成一个伪口笔译者。」

　　译有《委託单投资法，开盘10分钟就赚钱》、《精准阅读》、《满手现金的店长财务管理实务》（皆为大是文化出版）等书。
 

推荐序一　一窥兆元市价的致胜思维／周振骅
推荐序二　不靠善意，用执行力决胜负／卢谕纬
推荐序三　亚马逊成功的关键：顾客至上、好奇求知并快速行动／苏书平
推荐序四　用心带人、休假充电、追求速度——亚马逊的成功之道／杨斯棓
推荐序五　唯有当时的播种浇花，现在才会开花结果／郭南廷
 
序言　因为这些原则，让亚马逊成为亚马逊      
 
序章　想了解亚马逊人，先弄懂这些基本知识
1 请不要再称唿我们网路书店！
2 层级少的垂直组织，决策权集中在总部       
3 消费者一年只狂买一次，反而扩大了亚马逊版图
4 一个小时就送到？贝佐斯说太慢了
 
第一章　亚马逊人的态度和思维方式   
1 为了在未来能开花，现在被误解也不怕
2 「以顾客为中心」的企业文化，不是说说
3 「善意」无效，「机制」才有效
4 从目标反向思考，找出现在该做什么事
5 每个人对自己的工作都要创造一点革新
6 长尾策略的成功范本
7 「现在才第一天」——成功了？感慨一下就好
 
第二章　创造飞跃性成长的一张餐巾纸
1 这是亚马逊式的盛情款待
2 贝佐斯的成长餐巾纸：6大要素、1个追加
专栏　亚马逊如何保持现金流随时充裕？
 
第三章　贝佐斯心中，这样工作的人必成就非凡
1 千万不能说：「这不是我的工作」
2 有判断力的员工——各部门有自己的「工作信条」
 
第四章　天天、永远在征才
1 6个面试官、6次一对一面试  
2 想成为亚马逊人？面试官最看重这些   
3 握有人事绝对权限的「抬桿者」，他们观察什么？
4 想谈到人才，先学习面试提问
专栏  亚马逊也开始打电视广告？
 
第五章　怎么留住人才？这里拒绝大锅饭
1 以事实为基础的员工绩效考评
2 不给员工认股权？怎么留住好人才！
 
第六章　亚马逊变这么强的祕密：数字管理
1 来自总部的刁难：「这是真正的原因吗？」
2 亚马逊的数字管理，如何套用到其他公司？
专栏  311大地震时，亚马逊这样应变
 
第七章　怎么跟聪明到可怕的老板相处？
1 传承贝佐斯精神的门板桌奖
2 简报资料不准条列，给我作文       
3 用新闻稿形式写企画案
4 开会的前15分钟没人讲话
5 「外地集训」，灌输公司经营方针
6 多少人的团队最有效率？买两个披萨就知道
 
第八章　亚马逊人的速度，是这样创造的
1 亚马逊人为什么不迷惘、不踌躇？
2 不是「哔」、而是「咻」——仓库用一流制造业的速度出货
3 总部集权裁量，但各国分部在地化变通
4 为追求速度而克难发明「移动伺服器」
5 不抓「安全库存量」，只有正确存量
 
第九章亚马逊人的5个「不准」行为
1 反「社会凝聚」，怕破坏关系而妥协，是公司大忌
2 厂商不肯降价？不准硬砍，要一起想办法
3 在亚马逊，主管绝不能对部属说……   
4 只要不影响工作，休长假，没问题！
5 检讨不能只有批评，要有改进对策
 
最终章我成为亚马逊人的那15年
亚马逊的成长轨迹
Amazon.co.jp年表

序言

由顾客决定！

　　「亚马逊之所以成为亚马逊，是什么因素决定的？」如果有人问我这个问题，我会回答：「由顾客决定！」

　　亚马逊每季会表扬一次员工。内部有许多奖项，其中最有价值的，是「门板桌奖」（Door Desk Award）。获奖人会得到创业初期勤俭节约的象征：门板桌模型。模型上除了有亚马逊创办人杰夫・贝佐斯（Jeff Bezos）的签名外，上头还写了一句话，那就是「由顾客决定！」（Customers Rule!）。

　　我是在2000年7月成为日本亚马逊的一员，「Amazon.co.jp」则是于2000年11月成立。所以我在成立的4个月前，就以创始成员的身分加入，参与创办的准备工作。之后我在日本亚马逊工作了约15年，直到2016年2月为止。刚开始是负责供应链，之后还担任书籍採购负责人、仓库营运负责人等职务。

　　身为创办成员、参与飞跃性成长的15年

　　我们当时在西新宿的出租办公室准备公司创立的工作时，还不是用亚马逊的名字，员工也只有15人。现在日本亚马逊已经有数千人，还在东京目黑车站附近的Arco Tower大楼设立总公司。此外在第三方管理的亚马逊仓库内，已登录的员工高达数万人（截至2018年1月）。

　　成立初期的经手品项只有书籍，现在追加了音乐、家用主机游戏、家电、美容、时尚、珠宝、婴儿与孕妇、汽机车用品、运动与户外运动、居家与厨房、药妆、食品、产业与研究开发用品等各种领域，成为「什么都卖的商店」（Everything Store）。

　　独家法则，让亚马逊人成为亚马逊人

　　员工会进入亚马逊，是因为彼此对于想实现的未来有共鸣，能在这家企业里工作，肯定让员工感到喜悦和骄傲，因此他们都会自称是「亚马逊人」（Amazonian）。

　　亚马逊是一个庞大的组织，在世界各地都有据点；而全世界所有亚马逊人，都是以「能为顾客做什么」的观点，单纯的思考事情并执行。

　　那么，为什么每个人都能如此自律的行动？

　　那是因为有一种独家的基本法则——也就是思考方式和机制，能让亚马逊人成为亚马逊人。

　　．基本理念的扎根。
　　．领导力的概念。
　　．录取人才的方法。
　　．人事考核的方式。
　　．达成目标或提升产能的机制。
　　．产生创意的方式。
　　．沟通的基本思维等。

　　公司内部存在着各种基本法则。最棒的是，这些规则都是从「由顾客决定！」的概念扩展开来。我们内部常说：「最常在亚马逊买东西的顾客，就是亚马逊的员工。」正因为非常喜欢这家公司，知道它的优秀和便利，所以才会利用它的服务。换句话说，所有亚马逊人都是自己公司的粉丝。

　　我想将我身为亚马逊人一直很重视的基本法则，连同在内部的体验，一同借由本书传达给大家。

　　想着要进亚马逊的人，或想和这家公司开创新事业的人。
　　想把这个组织发挥的优点引进自己公司的人
　　目前和亚马逊有业务往来，但一直被亚马逊思维摆弄的人。
　　自家公司的事业受亚马逊威胁，或是觉得未来可能被威胁的人。
　　想投资亚马逊，或想合作业务的人。

　　亚马逊这家企业，未来将和我们的生活越来越密不可分，该如何才能巧妙的和它打交道？为此应该先了解什么？

　　本书不是街坊巷弄常见的「聪明使用亚马逊」这类know-how书籍，而是要让读者理解这家公司的思考逻辑，真正明白和其共生的必备知识。

推荐序一

一窥兆元市价的致胜思维

　　Amazon于1994年7月5日成立，花了24年的时间，在2018年成为史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤将之则是在2000年开始于 Amazon.co.jp任职，从日本分公司全体员工能一起和贝佐斯同桌吃饭的时期加入、到最后担任营运业务负责人，与日本亚马逊一路走过15个年头。从他务实性格来看这教科书级的成功，令人意外的发现这其实是个「成功没有捷径，就是把信仰执行到极致」的故事。

　　举例来说，在我职涯接触超过五百家的企业中，九成九都有「客户至上」相关的标语。但若以情境问题去挑战主管在财务KPI与客户需求之间的取舍，也是九成九会优先顾虑短期的目标，常听到的理由是：「生食都不够，那有通曝干。」（生吃都不够，哪有多余的晒成干。）

　　但如平衡计分卡提醒我们的，其实财务数字是相对落后的营运指标，掌握客户的状态才能驱动业绩成长。「贝佐斯说了一句话：『我想给予话务员左右网站的力量。』……一介员工也有权力能为了顾客而拿掉购物车──这意味着给予第一线人员很大的裁量权。」当老板实际授予直接处理的权力，这比任何口号都来得有效，真正客户导向的企业文化也才能扎根。

　　同时，亚马逊是一个数字化目标管理到极致的公司：「花上数个月艰苦的交涉，一整年的度量获得美国方面认可后，接下来就是要将目标数值分解到『本週、本仓库的这条产线预计达成的目标值』这样的细节，连日程都要一起规画。」这看似只是一般日常的内容，别忘了，我们在了解的是一个全球拥有超过60万员工的超巨型组织！
最后，用「每当达成一个大目标时，我们一定会说：『不过，现在才第一天啊！（But Still Day One!）』」来思考组织的现况，并持续优化组织「自动化执行的机制──亚马逊人在想像时，会尝试把格局放大到极限。」更是令人心向往之的组织氛围。也是亚马逊能找到一流人才的祕密所在：这是正在改变世界的舞台。

　　本书适合想在职场更上一层楼的朋友阅读，各章节中以终为始、客户导向的思维会是职涯成功的基石。若您身为主管，请把书中14条OLP（Our Leadership principles 的缩写，译为我们的领导力准则，请详见第三章）实践在工作中，一定能带领团队获得惊人的成果。

　　个人更推荐给有志经营伟大企业的朋友，如书中贝佐斯所言：「那是因为过去我和当时的伙伴们，做了会被世界误解的创新，现在才会有这些成绩。」请别担心创新的路上被误解与失败，继续一起创造台湾所需的新商业成果！
推荐序二

不靠善意，用执行力决胜负

　　2018年9月4日，对多数人来说，是个平凡无奇的日子，但在科技商业史上，这天是值得记录的一天。亚马逊的股价在盘中涨至2,050.27美元，市值突破1兆美元，成为继苹果之后、第二家达成这个里程碑的美国上市公司。对比1997年上市时的18美元，股价翻涨超过1,000倍，甚至让有股神之称的巴菲特都感叹自己太蠢了，居然没有投资亚马逊：「没能得出前景会远比当时股价所揭要好很多的结论，是我的错。」他更表示：「低估了他们执行力的优秀程度。」

　　自1995年成立至今，亚马逊从一家被大家认知为在网路上卖书的公司，以零售为核心，逐步发展周边服务，进而提供数位内容与云端服务，到近期尝试无人机送货、无人商店，转变成全球重要的科技创新代表。亚马逊相关的报导与分析其实不少，但大家还是对于这家公司充满着好奇，除了他们亮眼的经营绩效外，比起Google、Facebook或是苹果，亚马逊绝少大型造势活动，也鲜少举办记者会，执行长贝佐斯一年中公开露面的次数也屈指可数。

　　从媒体的角度而言，亚马逊一点都不讨喜，因为记者们很难掌握到第一手的报导。甚至，亚马逊从不分红，赚了钱就持续投资，相信「成长与市占的重要性大于获利」的理念也一直不受华尔街分析师所喜爱，这样低调行事却又桀骜不驯的性格，虽与目前的商业气氛显得格格不入，但也因为如此，更显出其独特。

　　作者身为日本亚马逊早期创始成员，负责重要的供应链管理，近距离的观察亚马逊如何飞跃性的成长，透过他由硬体游戏机公司转进网路产业、从派驻美国到返回日本任职的非美国视角，解析亚马逊的经营策略、组织结构、领导管理、人才选用等经营面向，让我们得以窥见亚马逊在全球拓展事业版图的操作性经验。

　　当然，一家公司的成功自有其当时的条件，多数时候无法仿效。但本书却可以帮助大家思考，一家公司之所以成功，除了有个被认为天纵英明的领导者外，更重要的是不要依靠善意，因为善意常常就意味着妥协。团队必须站在遥远的未来思考事物，建立可扩展的运作机制，只有建立起商业模式的良性循环，才能保持与客户之间的长久关联。

　　而决定机制成功与否的关键则在于，团队必须时常思考到底何处才是该前进的方向? 对亚马逊人而言，答案是「顾客决定」。

　　不满足此刻繁荣

　　尝试无人机送货就是一个例子。导入无人机的应用，不是因为物联网或智慧城市的趋势，而是顾客想要在最短时间拿到货。书中也提到，因为2011年日本311大地震，日本亚马逊确立了若是出现降雪、台风这类天灾预报，三天前所有人就必须针对商品供应链的上游到下游，进行实际模拟演练；如果有可能违背客户的期待，就必须事先做好应对通知。还有他们跨足硬体产品推出的语言助理「Alexa／Echo」，重点不在于展示AI人工智慧的技术，而是扩展消费者购物的新通路。所以如果哪一天亚马逊变成广告公司也不用太意外，因为它早就掌握了极大的消费者资料。「不能满足此刻的繁荣，而遗忘创业家精神。」

　　「你们是被惯性所引导，还是追随自己内心的热情？ 」
　　「你们会墨守陈规，还是勇于创新？」
　　「你们会屈从于批评，还是会坚守信念？」
　　「你们要做愤世嫉俗者，还是踏实的建设者？ 」

　　2010年，亚马逊创办人贝佐斯在普林斯顿大学学士毕业典礼上，向学生们说着自己的创业故事，谈着天赋与选择：「在深思熟虑之后，我选择了那条不安全的道路，去追随我内心的热情。我为那个决定感到骄傲。」翻开这本书，你会更了解，亚马逊如何运用科技与创意，质朴的推动事业，实现即将到来的世界。
推荐序三

亚马逊成功的关键：顾客至上、好奇求知并快速行动

　　你有没有发现，台湾最近突然有越来越多关于亚马逊公司的新闻，而我过去在VMware和Microsoft的同事，也有不少人加入它的云端事业群AWS，之前无人便利商店「Amazon Go」的创新，更是开启零售服务业的新典范。你一定很好奇，为什么这家公司可以不断推出各种创新的服务与产品，我相信这本《Amazon的人为什么这么厉害？》可以解答这个问题。

　　我认为亚马逊之所以这么成功，在于它的组织文化和用人策略。首先看看它的用人策略，书中提到想进入亚马逊，最多要和6个面试官一对一面试，而且宁缺勿滥。这也代表它的面试流程非常严谨，所以找来的人才不仅是最优秀的，还必须符合亚马逊公司的领导力准则（Our Leadership Principles，简称OLP）14项原则，你也可以在它的征才网站上，看到关于这些准则的说明。

　　这些领导力准则也正好贯穿整本书的架构，让大家可以透过更有系统的方式，了解亚马逊的厉害之处。这边想和各位分享我觉得最重要的3个关键。

　　第一个是顾客至上。这一项可说是亚马逊的核心价值，所有的创新和客户服务流程简化，都是为了创造更好的顾客体验。因为他们提供顾客大量商品和多样服务的选择，所以顾客体验就会变得更美好。下次人们想买东西时，第一时间就会想到亚马逊；有越来越多的顾客来到亚马逊的平台购物，就会有更多的卖家加入；当平台达到一定的规模后，亚马逊就可以用更低的价格和上游採购商品，提供更便宜且快速送达的商品服务。这样的良性循环加上他们的创新文化，造就出今天伟大的成就。

　　另外，第二个关键是好奇求知，这是在2015年修订时新增的。因为全世界正以超乎想像的速度变化，昨天的知识到了明天可能就过时了。所以亚马逊希望每一个员工都能抱持着好奇心，随时观察世界的变化并从中学习，避免被未来的趋势淘汰。也因此，不停学习、不断寻找机会提升自己，便成了这家公司的DNA。这也是为什么现在有越来越多的公司提到，希望未来招募的员工是能快速学习的人。

　　最后一点我想来谈谈崇尚行动。在这个网路创新的时代，速度对业务的发展至关重要。在一般的经验法则中，你持有商品的时间越长，那么你就越不能从中得到利益，而且还可能因为落后而失去更多。

　　你是否也曾遇过，当你在做决定时，往往希望掌握到最多的资讯后再行动，却反而因此丧失机会的经验？对亚马逊来说，当决策需要的资讯量接近70％时，他们会开始採取行动；因为当讯息量达到90％以上，就会拖慢创新的速度。这也解释为什么这家公司，可以用这么快速的创新方式发展如此多的行业。

　　本书中有许多观念不但可以提升思考方式，还可以让你知道更多未来企业所需要的人才特质在哪里，这也是为什么我想推荐这本书给你的原因。
 
推荐序四

用心带人、休假充电、追求速度——亚马逊的成功之道

　　看着网路巨擘亚马逊的商标，你脑海浮现的第一印象是什么？

　　是你上次订购的书籍？是它飙涨的股价？还是那个爱阅读的超狂创业家贝佐斯？

　　或许你也知道，这家公司商标下方的微笑标志，从亚马逊英文「Amazon」的A指向Z，隐隐的宣告：「我们这里什么都卖。」2018年6月，亚马逊收购了线上药局「PillPack」，让对手CVS药局打了个喷嚏。在在证明，亚马逊无法归类其行业别；又或者亚马逊就是一切，它领航我们的未来生活。

　　十几年前，外电报导有一种仿自蜘蛛外型的头皮按摩器，只需要2颗3号电池，就能让其「蜘蛛脚」按摩头皮。我立刻请美国友人从亚马逊网站订购，然后再寄给我。我收到的当下非常吃惊，那股惊讶是：「哇，才在电视上看到，这么快就到我手上。」这是我在亚马逊购物的初体验。

　　后来我利用亚马逊买书、买美剧，或是买一些新奇文具如「Rocketbook Wave Smart Notebook」（微波之后，笔记的字迹会消失）。对于亚马逊的购物体验就是觉得很方便。要快的话，就多付些运费；要超快，就付更贵的运费，用钱买时间。反过来说，也可以用时间换钱，不那么急的话，就等海运。

　　做一个疯狂的假设，假设你在2001年对亚马逊这档股票有兴趣，你有很多机会可以买到一股10美元以下的股票。如果你和我年纪相仿，把大学生时代教家教存下的30万元拿去买亚马逊，从此之后放着不管。到了今年9月会变成6,000万元（按：亚马逊的股价在2018年9月4日时来到2,050.27美元），你就真的可以退休了。当然你的30万元，更可能买到胜华、宏达电而灰飞烟灭。

　　到底追捧亚马逊的人是怀抱一份不切实际的本梦比，还是它真的是主宰我们未来生活的伟大企业？若看财报，放眼过去五年，亚马逊的毛利、净利都逐年增加，经营活动现金流量也逐年增加。

　　而指数型基金的发明人约翰．柏格（John C. Bogle）创办的领航（Vanguard）集团，持股前三大的公司分别是：微软、苹果、亚马逊。而持有亚马逊股票的机构中，领航集团也是最大的持有者，过去8季仍持续加码。

　　本书作者佐藤将之是日本亚马逊的创始成员，在该体系工作15年，这本书的可看性也在于此。以亚马逊为名的书籍琳瑯满目，作者背景有教授、记者、研究人员，而来自内部人士的书写，则少了那股隔靴搔痒，多了直球对决。

　　中小企业主尤其该读，读完后至少问自己3个问题：

　　对于带人，本书给你什么启示？你习惯让部属自己解决问题，还是你们会一起解决？
　　对于休假，本书给你什么启示？员工放假，对你的意义是什么？你鼓励员工放长假吗？
　　对于速度，本书给你什么启示？亚马逊人总在研究「如何用最快的速度将商品送到顾客手上」，检讨各个环节能持续改进之处。你从事的行业别，又有哪些环节可以加快生产或服务速度？

　　边读边想，你一定能收获满溢。
 
推荐序五

唯有当时的播种浇花，现在才会开花结果

　　这本书将让很多困惑的职场工作者，找到灵魂自由的方向。

　　回顾大学刚毕业时，满腔热血的希望将自己过去观察社会的所需，透过自己专业所学，让整个社会与人们的生活变得更好、更便利。但是，一出社会几年后，原有的心态都变了，被社会现实考验、被社会观感误解，使自己最后向原有社会的生活型态妥协。

　　商业营运的基本概念以顾客的最大利益、顾客的想法需求为考量，这些我们都了解。但进入职场好几年了，却永远做不到，公司成本、公司未来规画反而成了最大优先。以下分享一个故事。

　　嘉惠从大学就是系上、各大活动的灵魂人物。不管是幕后或幕前，就算不特别做什么，她的存在对于团队来说都是极大的「定心丸」。那时看见她，在每次小组会议进行活动规画或活动后检讨，那双闪闪发光的眼神、充满活力又坚定的语气，使在场的小组成员都能感受到一股熊熊的热情。因此，我坚信未来一定有属于她发光发热的舞台。

　　没想到，就在出社会后的一次见面，那个对活动规画相当有自我创意和发想的嘉惠，如今似乎已成为公司活动执行上的小螺丝钉。我万般不解的是，到底是怎样的遭遇，使她失去了热情？

　　嘉惠说：「好几次的活动规画，我都是依照主题内容及顾客族群，去营造现场环境以及呈现方式和桥段。却也好几次因不符合主管心中的想法而作罢。一来一回、一天又一天过去，让我自己就像傻子一样，扮演着别人心目中没有想法的机器人。」

　　看到这，你是否也心有戚戚焉了呢？

　　亚马逊是一家总部位于美国西雅图的跨国电子商务企业，起初主要以线上书店为主，其后商品走向多元化后，目前已成为全球最大的线上零售商之一。但你们可知道，二十世纪末受网际网路泡沫的影响，这家公司一度被各大报章杂志质疑，「亚马逊马上就要倒闭」或「亚马逊的经营手法有问题」等。即便如此，现今回头看，亚马逊不但没有失败，反而更加茁壮，这又是为什么？就如同创办人贝佐斯所说：「当时他们误解我了。其实我是在做创新的事……因为当时确实播种并浇水，现在一切才会有结果。」

　　所以，就连国际型大企业创办人，都会面临被批评及质疑的时候，更遑论目前的我们，还是被大企业僱用的小员工呢？不过，只要你持续循着自己觉得对的事去做，并适时与公司想法併行，何尝不是一个好方法。甚至有一天，你的想法就这么被看见了，「因为你当时持续的浇水」。

　　再来，有些公司为了让活动有更多收益，可能会降低品质，例如音响品质差一些、展版设计粗糙一些、活动方式选择性少一些等，使得来宾及参与民众在视觉与听觉的感受上，也就不这么完美。可是这种想法只会赢得一时的利润，却失去未来更多承办活动的机会。毕竟，当其他活动公司表现得更出色时，业主及来宾便能清楚感受到差异。就如同亚马逊的经营理念——「一切由顾客决定！」才能够提出长期且大格局的愿景。

　　本书让原本在企业经营上难以落实的想法得以实现；也使职场工作者能深入的将亚马逊的工作哲学，有效应用于自己的工作方式及沟通技巧上。
 

「善意」无效，「机制」才有效

在达到飞跃性成长前的亚马逊，很常提到一个单字，那就是「可扩展的」（Scalable）。「是不是可扩展的？」意思就是当商务规模扩大到目前的1千倍、1万倍时，也能维持相同的服务水准吗？

假设某样商品现在有首购赠品，出货时必须花时间和劳力准备。如果有10个人购买该商品，仓库的出货负责人只要自由调整一下时间，或许就能处理，不会妨碍到其他的出货作业。那么，如果有1万人购买该商品呢？要出货1万件，就必须暂停其他作业。

少量的话，靠「善意」还能成立。

但只靠善意的话，服务的规模一旦扩大，就无法持续。

重要的是「机制」。必须累积巧思，创造出就算是出货1万件，也能透过自动化执行的机制──亚马逊人在想像时，会尝试把格局放大到极限。

贝佐斯常提到的「机制」有多重要？

日本人经常会用「盛情款待」（Omotenashi）这个字。

听起来很棒，但我不太喜欢这个词，因为会让我觉得「经营者或管理层只是在仰赖员工的善意，怠惰自己本来应该要建立的机制」。日本在改革工作方式等名义下，不得不缩短劳动时间。劳动人口减少的状况，想必今后会逐渐成为社会问题。如果不妥善建置包含科技等在内的机制，只会让第一线人员疲于奔命罢了。有能力和善意的优秀人才便会第一个成为牺牲品。

先放大格局来思考，然后建立机制。如此一来，该机制就会缩短过去以来费时和费功夫的作业。重点在于要把空出来的时间，拿来做更有创造性的工作。

杰夫．贝佐斯常常告诉我们：「善意无效，只有机制才有效。」（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）直译的话，或许有人会觉得听起来非常冷酷，但没有这回事。

我个人的解释是：光靠善意，员工无法持续工作；要在机制的基础上，才能发挥员工的善意。

这或许就是贝佐斯想告诉我们的。

每当想起这句话，我就觉得贝佐斯应该比任何人都理解「盛情款待」（Omotenashi）的本质。

我现在是经营顾问，会接触到各种企业，所以这样的想法也益发强烈。

「要建立机制，不要只仰赖员工的善意。」在谘询现场，我也会不停阐述这件事的重要。

简报资料不准条列，给我作文

在亚马逊，有个基本规则是不用条列式，而以文章形式来写说明资料。在报告时，应该有很多企业会使用PowerPoint的条列形式制作简报资料，但在亚马逊可不能这样。

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“他在贝佐斯身旁学到的高成长工作法”，这几个字，绝对是整本书的灵魂所在。贝佐斯这个名字，在商业界几乎是神一般的存在，他的思维方式和管理哲学，已经影响了无数的企业家。但“身旁”这两个字，却赋予了这本书更强的现场感和权威性。这不仅仅是关于理论，更是关于实践。我一直在思考，那些伟大的领导者，他们是如何将抽象的理念，转化为具体的、能够驱动团队前进的“工作法”的？作者作为“创始成员”，并且是在“贝佐斯身旁”，他一定有机会近距离观察到这些“工作法”是如何被设计、被实施、被优化，并且最终带来“高成长”的。在台湾，我们常常会学习各种管理理论，但往往缺乏将这些理论落地执行的经验。我期待这本书能提供一些具体的、可操作的“工作法”，能够让我们明白，那些“厉害”的亚马逊人，究竟是怎么工作的，他们的工作流程是怎样的，他们是如何保持高效率和高产出的？我希望作者能分享一些他自己在贝佐斯身边，亲身经历过的，能够让他自己也感到“厉害”的工作场景或方法，这样我才能更真实地感受到，这种“高成长”的能量是如何传递和培养的。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题，"Amazon的人为什么这么厉害？" 这是一个非常直接且引人入胜的提问，也触及了我长久以来的疑惑。在台湾，我们经常看到一些企业非常努力，非常有创意，但要在商业世界中取得像亚马逊那样持续的、颠覆性的成功，似乎总是有那么一点距离。我总是很好奇，究竟是什么样的“DNA”或者“基因”，让亚马逊的人如此“厉害”？是他们的选人标准？是他们的培训体系？还是某种更深层次的企业文化？这本书的副标题，“日本亚马逊创始成员告诉你，他在贝佐斯身旁学到的高成长工作法”，则提供了答案的线索。作者的身份——“日本亚马逊创始成员”，以及他与“贝佐斯身旁”的这段经历，都赋予了这本书极高的可信度和独特性。我期待作者能够分享一些不为人知的内部故事，一些我们普通人无从知晓的亚马逊成功秘诀。例如，他们是如何招募和培养那些顶尖人才的？在面对挑战和压力时，他们是如何保持高昂的士气和专注度的？更重要的是，我希望能从中学习到如何将这些“高成长工作法”应用到我自己的工作和生活中，无论是在台湾的企业环境中，还是个人的职业发展上，都能有所启发。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，我对“为什么”这个问题的探索，一直有一种近乎痴迷的程度。尤其当面对像亚马逊这样，能够不断创造奇迹的企业时，我总想刨根问底。而这本书的标题“Amazon的人为什么这么厉害？”，正是我一直在追寻的答案。这本书的作者，作为一个“日本亚马逊创始成员”，并且有幸“在贝佐斯身旁”工作，这给了他一个绝佳的视角，去解读亚马逊之所以“厉害”的深层原因。我特别好奇，在亚马逊内部，是否存在一些不成文的规定，或者是一些超越常规的思维模式，能够让他们的人在工作中表现得如此出色？比如，他们是如何处理失败的？他们是如何鼓励创新，并且容忍一定程度的试错的？在台湾，我们有时会过于追求稳定和避免风险，这在一定程度上限制了企业的“高成长”潜力。我希望通过这本书，能够看到亚马逊是如何在这种看似矛盾的环境下，依然能够保持高速发展的。我期待书中能有关于他们团队协作、沟通机制、决策流程等方面的内容，让我能够一窥这些“厉害”的背后，究竟隐藏着怎样的系统和方法。

评分☆☆☆☆☆

读到这本书的作者是“日本亚马逊创始成员”，这层身份设定，让我觉得它提供了一个非常独特的视角。毕竟，我们大多数人对亚马逊的了解，多半是通过新闻报道、用户体验，或是关于贝佐斯本人的传记。但这本书的作者，是曾经在第一线，亲身参与了亚马逊在日本市场的开拓，并且是在贝佐斯身边工作过的“内部人士”。这就像是从一个普通的游客，变成了深入到故宫内部，由一位资深的策展人带领，去解读每一件珍宝背后的故事。我一直觉得，要真正理解一个组织的强大之处，光看它的成果是远远不够的，更重要的是要去探究它背后的“为什么”。而“为什么”往往藏在那些不为人知的细节里，藏在那些日常的决策中，藏在那些看似微不足道的仪式里。这本书承诺要揭示“高成长工作法”，这四个字对我来说，简直就是一股魔力。在台湾，我们不缺乏勤奋、聪明、有想法的年轻人，但“高成长”往往意味着需要一种截然不同的思维模式和执行策略，一种能够突破瓶颈、不断扩张的动能。我想知道，作者是如何在亚马逊内部，将这些“高成长”的种子播下，并且让它们茁壮成长的？是那些听起来很“美式”的激进做法，还是在融入日本文化后，所产生的独特化学反应？我期待书中能有具体的案例，让我能一窥这些方法论是如何在实际运作中，转化为看得见的成效。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题，"Amazon的人为什么这么厉害？"，本身就是一个引人入胜的悬念，让我迫不及待地想知道答案。而“日本亚马逊创始成员告诉你，他在贝佐斯身旁学到的高成长工作法”这个副标题，则为我们打开了一扇窥探内部世界的窗户。我一直很好奇，那些在顶尖企业工作的人，他们是如何在日常工作中保持那种高度的专注、高效和创新能力的？是不是他们有什么特殊的“秘籍”？这本书的作者，作为一个从零开始参与了日本亚马逊建设的“创始成员”，并且有过在贝佐斯身边工作的宝贵经历，他所能分享的，必然是第一手、最真实的洞察。我期待书中能够揭示亚马逊内部的工作流程、沟通方式、决策机制，以及最重要的，那些支撑起“高成长”的文化基因。在台湾，我们常说要学习国际的先进经验，但如何将这些经验真正内化，并且适应本地的市场环境，是一个巨大的挑战。我希望这本书能提供一些具体的“工作法”，让我们能够理解，亚马逊是如何在不断变化的市场中，保持其独特的竞争优势，并且实现持续的增长。我希望能从中找到一些能够启发我，甚至改变我工作方式的洞见。

评分☆☆☆☆☆

“日本亚马逊创始成员”这个身份，让这本书的吸引力倍增。在我看来，能够在一个像亚马逊这样全球顶尖的电商平台，从零开始建立起业务的创始成员，本身就代表着非凡的远见、魄力和执行力。而作者更是强调了他在“贝佐斯身旁”的学习经历，这无疑为这本书的内容增添了极高的价值。我一直对亚马逊的企业文化和工作方式充满好奇，尤其想知道，他们是如何在保持企业规模不断扩大的同时，依然能够维持那种初创时期的活力和创新精神。这本书承诺要分享“高成长工作法”，这让我非常期待。我希望书中能有具体的案例，展示这些“工作法”是如何被应用在日常工作中，并且带来了怎样的成效。例如，亚马逊的会议文化、项目管理方式、或者他们如何处理客户反馈，这些看似微小的细节，往往蕴含着巨大的能量。在台湾，我们也在不断探索如何提升企业的效率和竞争力，而从亚马逊这样一个成功的范例中学习，无疑是非常有价值的。我希望这本书能提供一些可借鉴的思路，帮助我们理解，究竟是什么样的“方法”，能够让一个组织持续地实现“高成长”。

评分☆☆☆☆☆

“日本亚马逊创始成员”这个身份，让我对这本书的期望值瞬间拉满。要知道，能够成为一个跨国巨头的创始成员，本身就意味着非凡的能力和敏锐的洞察力。而他所处的“日本亚马逊”，又是在一个本身就以严谨和精益求精著称的文化土壤上，进行的创新和扩张。这让我非常好奇，当亚马逊这种“美式”的激进和创新，遇上“日式”的精细和品质，会碰撞出怎样的火花？作者在这其中扮演了怎样的角色？他又是在怎样的情境下，近距离观察甚至参与了贝佐斯推行的“高成长工作法”？在台湾，我们一直强调“弯道超车”和“创新驱动”，但如何才能真正做到“高成长”，而不是原地踏步，甚至是“低成长”，这中间的门道，常常让人摸不着头脑。我希望这本书能提供一些打破思维定式的见解，一些能够帮助我们跳脱出固有框架的“工作法”。比如，他们是如何在初期就建立起强大的用户信任感的？他们是如何在不断变化的市场中，保持敏锐的嗅觉，并且快速做出反应的？这些都是我非常想从一个亲历者的角度，去深入了解的。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题一开始就抓住了我的眼球，"Amazon的人为什么这么厉害？" 这个问题，几乎是每个在台湾和全球各地与电商、零售、甚至是任何需要效率和创新的产业打交道的人，内心都会不自觉的呐喊。我总是在想，究竟是什么样的基因，什么样的文化，什么样的管理哲学，让一个公司能够持续不断地推出令人惊艳的产品和服务，并且在竞争激烈的市场中屹立不摇，甚至成为一股颠覆性的力量。尤其是亚马逊，它在台湾的营运虽然不像在北美那样根深蒂固，但其品牌影响力，以及它所代表的“电商标竿”的地位，是毋庸置疑的。所以，当看到这本书是由“日本亚马逊创始成员”来讲述，并且强调“在贝佐斯身旁学到的高成长工作法”，我的好奇心简直达到了顶点。我迫不及待地想知道，这些“厉害”究竟是怎么炼成的？是天生的能力，还是后天的培养？是简单的秘诀，还是复杂的体系？我尤其好奇，在台湾的企业文化中，有多少是可以借鉴，多少是需要我们重新审视的。我们常说台湾有很多充满创意和韧性的创业家，但要如何将这种小而美的优势，转化为像亚马逊那样能够持续高速成长的巨头，这中间的鸿沟，总是让人感到一丝困惑。这本书似乎提供了一个直接窥探这些谜底的窗口，让我有机会从一个最接近核心的位置，去理解亚马逊的DNA。

评分☆☆☆☆☆

对于“贝佐斯身旁”这个描述，我感到特别好奇。我们都知道杰夫·贝佐斯是一个充满传奇色彩的人物，他提出的许多理念，比如“日拱一日，每一步都算数”（Day 1）和“登月”（Moonshots），已经成为了商界的经典。但是，这些理念是如何被转化为具体的组织行为和工作方法的？一个人在贝佐斯这样一位极具远见和魄力的领导者身边工作，所能获得的启发和学习，一定是远远超出常人的。这本书的作者，不仅仅是普通员工，而是“创始成员”，并且是“在贝佐斯身旁”工作，这意味着他很可能直接接触到贝佐斯的核心思想，甚至参与了这些理念的落地过程。这让我联想到，在台湾，我们也常常讨论领导力，讨论如何培养人才，但“身处巨人的肩膀上”所能学到的东西，那种眼界和思维的提升，是无可替代的。我非常想知道，作者是如何捕捉到贝佐斯的核心理念，并且将其提炼成一套可以实践的“高成长工作法”的？书中会不会分享一些与贝佐斯直接对话的场景，或者是一些他观察到贝佐斯是如何做决策的细节？这些细节，往往是理解一个伟大的领导者和他的组织，最宝贵的部分。

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“高成长工作法”这几个字，简直是现代职场人的“显眼包”。在台湾，我们身处一个快速变化的经济环境中，企业面临着各种挑战，如何实现持续的增长，是每个经营者和职业经理人都必须思考的核心问题。这本书从亚马逊，这个在过去几十年里，以惊人的速度成长起来的巨头身上，提炼出了“工作法”，这本身就极具吸引力。我一直对那些能够实现“飞轮效应”的企业非常着迷，那种看似简单，但一旦启动，便能产生指数级增长的机制。我想知道，亚马逊的“高成长工作法”是否就是这样一种能够持续驱动企业前进的“飞轮”？它是否包含了一些突破常规的思维方式，或者是一些我们从未设想过的执行技巧？我尤其关心的是，这些“工作法”是否具有普适性，也就是说，在台湾这样的市场环境中，是否也能被借鉴和应用？抑或是，它带有强烈的亚马逊文化烙印，需要经过一番“在地化”的改造才能奏效？我希望书中能有足够具体的实践案例，让我们能够看到这些“工作法”是如何在实际工作中被应用的，以及它们带来了怎样的效果，这样我才能更深入地理解，究竟是什么样的“法”，能够让一个公司如此“高成长”。