主管该有的钱意识：别让损益表骗了你，公司好不好，我只看现金。一堂课学费36万日币，日本经营之神的私房课。 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

　　本书作者小山昇是武藏野公司代表董事，被誉为日本中小企业经营之神，
　　他辅导过700间公司，没有一间倒闭，平均每5间就有一间突破过去最高收益，
　　想跟在他身边见习一天，学费是36万日币，还要等一年三个月才排得到。

　　为什么他这么厉害？因为他用上千个案例告诉主管们(或是股票投资者)，
　　关于公司财报，别听会计师的，他说：

　　‧损益表其实会误导你，关于经营，我只看一个数字，就是现金。
　　‧经营者如果不敢借钱，就算获利也拒绝向银行借钱，这种公司必然萎缩，没前途。
　　‧犹豫要赚钱还是赔钱时，你该选择赔钱。
　　‧向银行借钱，银行根本不在乎你的获利能力，他看的是还款能力。
　　‧想提高营业额，你该做的不是提高客单价，而是增加来客率
　　．营业额没成长，获利和现金还是能两位数成长。本书传授你落实之道。
　　．公司亏损不会倒，公司没钱才会倒。亏损有时候是好事，还得刻意制造亏损。

　　这些经常违反会计原则的判断，才是获利主管(或公司)该有的「钱意识」。

　　◎借钱也得维持三个月的营业额现金。为什么？

　　这里指的「现金」，是指现金加上可以随时兑换成现金的活期存款。
　　因为公司会倒闭，不是因为没获利，而是没钱付厂商货款或是无法应急，
　　但为什么是三个月呢？

　　◎主管的钱意识:先看资产负债表，因为损益表会骗人

　　‧比起损益表，你应该先看资产负债表
　　「获利倒闭」的企业，例如生意兴隆却倒闭的餐厅，就是被损益表骗了。
　　资产负债表里，科目一大堆，为什么作者只在乎「现金存款」这一栏？

　　作者眼中的优质企业，其资产负债表得长这样:
　　资产类科目，列在越上面的金额要越高，
　　负债类科目的金额，列在越下方的得越大。用意是?
　　他甚至建议，公司里连一张应付票据都不应该存在，为什么？

　　◎如何判读数字，改变一个动作就带来获利

　　评断一家公司好坏，有很多经营指标，为何小山昇只重视钱，也就是现金？
　　没有老板喜欢亏损，为什么这位经营之神却把亏损当好事？
　　很多企业都在执行的PDCA，他却看成是企业危机？
　　想找出公司里，哪里是热卖品哪些是滞销品，他的建议是，涨价你就知道了。
　　让顾客填满意度调查的时间，得在他结完帐后，这样他才会把真话告诉你。
　　因为这些事情的关键，都在钱意识。

　　◎用数字培养员工，大家都有钱意识

　　主管想要知道真相，要让员工用数字报告，不是光说「我会拚死拚活的努力」
　　而且，所有计画目标都应由员工自己拟定，他们才会认真执行，
　　甚至让员工就算「吹牛皮」也可以？
　　「升级五次、降级四次」，他让某课长的名片印上这些数字，马上打动顾客心

　　小山昇说，管理者根本不用去记一大堆的财务指标，
　　因为这些都是会计师和顾问公司所制造出来会让你误判的数字而已，
　　他只看两个数字，一个是现金，一个是产生这些现金必要的数字，
　　其他都只是附加的东西。
　　买股票之前，你也可以用这套方法寻找适合的投资标的。

推荐者

　　惠誉会计师事务所主持会计师／郑惠方
　　执业会计师、童颜有机创办人／潘思璇（CP）
 

作者简介

小山昇

　　武藏野公司代表董事。1948年在山梨县出生。把一群「只有两名员工有大学学历的杂牌军」培育成连续15年增收的优良企业。2001年起，展开「经营支援事业」，提供经营顾问指导服务。2017年，于JR新宿未来塔开设研习训练中心。

　　现在，以「数字即人格」为座右铭，指导全国700间以上的会员企业。平均每5间公司就有一间突破过去最高收益纪录，而且没有一间公司倒闭。包括「实践经营塾」、「实践干部塾」、「经营计画书课程」等，全国各地一年举办超过240场以上的演讲以及研习会。武藏野公司于1999年，获得「电子讯息协议会会长奖」、2001年度获得「经济产业大臣奖」、2004年度获得由经济产业省推动的「IT经营百选最优秀奖」，还是日本首度获得两次「日本经营品质奖」（2000年度与2010年度）的企业。2004年起，开办三天要价108万的现场研习课程（一天36万元的「跟班」）成为话题，现在有70个人排队，最快要等一年三个月后才有名额。

　　着有多本畅销着作《早上打扫三十分钟，帮你的公司赚大钱》、《最强的公司由你打造》、《好人主管的不公平领导学》、《一天付36万去帮他提公事包，为什么大家抢着做？》、《逆势成长 武藏野经营术》等

译者简介

郑舜珑

　　辅仁大学日文系、台湾大学日文所毕。曾任博达版权代理公司日文版权业务，现为专职译者。译作有《麦肯钖写作技术与逻辑思考》、《麦肯钖问题分析与解决技巧》、《世界遗产的历史真相》、《飙股的长相》、《做个一直被需要的人》、《世界纷争现代史》（以上皆为大是文化出版）等三十余本。
 

推荐序 手上的「钱」，绝对比营业额做了多少还重要／潘思璇（CP）
序章 公司获利绝不借钱？这种企业没前途
第一章 借钱也得维持三个月营业额现金。为什么？
第二章 向银行借钱的无担保窍门
第三章 主管的钱意识：先看资产负债表——损益表会骗人
第四章 如何判读数字，改变一个动作就带来获利
第五章 用数字培育员工，大家都有钱意识


 

序

有现金的经营者才是「人格者」

　　对员工来说，有钱、对数字有概念的经营者才是人格者。不然就算再怎么重视员工，没有钱也无法让员工获得幸福。如果经营者没有弄清楚这一点，只会带给员工以及他们的家庭不幸。

　　以公司的经营来说，「数字即人格」、「金钱就是爱」。

　　具体来说，就是经营者要拥有可以应付紧急状况的现金，以及理解这些现金数字是从哪里来的能力。只要懂得这两件事，公司就不会倒闭，也能让员工得到幸福。但很遗憾，在这世上有不少经营者完全不懂财报数字。

　　我待的武藏野公司以经营乐清公司（Duskin，制作清洁产品、提供清洁服务）的加盟连锁事业，所累积的 knowhow经验为基础，针对中小企业提供顾问谘询服务。我们服务的对象超过七百间公司。前来拜访的公司老板中，有七到八成的人从不看自家公司的财务报表。他们对于公司现在到底有多少现金、还有多少钱可以拿来投资，一点概念也没有。可以说懂得掌握营业额和利益的老板，算是很稀少难得了。

　　下田茜是喜芳园公司的社长，其公司专门提供办公室租赁观叶植物服务。她曾问我们：「毛利是什么？ 为什么利益分那么多种？」可想而知，她的公司的财务状况是亏损。说白一点，她的公司还没有倒闭，只是运气好而已。

　　像这样的经营者，在中小企业并不少见。连老板都这样了，更别提底下的干部或一般员工，每个人对数字的态度可以说毫不在乎。所以大家才会无视利益、毫不在乎的降价卖掉产品、採取没有效率的工作方式等。这就是中小企业的实际状况。

　　「我原本就对数字很不拿手，现在才开始学这个也来不及吧。」

　　「我们公司员工的教育程度都不高，教会他们看这些数字根本是天方夜谭。」

　　每次我提到「数字是人格」时，很多老板或干部都用上述的推託之词，举白旗投降。但了解数字真的很困难吗？

　　我想大概是他们以前念书时，为了学会数学而吃了不少苦头，导致现在一听到数字就害怕。但经营公司用到的数字，和在学校学习的数学完全不同。在做经营判断时，不需要困难的计算。只要会加法和减法就够用了。

　　经营者甚至不必去记一些莫名其妙的财务指标，因为那只是顾问为了让自己看起来很聪明，所制造出来的数字而已，在实务上一点用处也没有。至于必看的数字只有两个，一个是现金，以及产生这些现金的必要数字，其余都只是附加的东西。

　　只要重复理解这些重点数字，每个人对数字的掌握能力都会变得更强。就连一开始很灰心、连毛利都不懂的下田社长，现在看到数字也完全不害怕。出租观叶植物这门行业的胜负之处，在于植物的存活持久度。活的越久，就可以减少进货，也能降低售价，于是毛利便会增加。

　　下田社长在理解毛利的意义后，设法把植物放在空调不会直接对着吹的场所，成功延长植物的寿命。光是这么做，下田社长不仅大幅改善公司的毛利，原本赤字的经常利益到了本期（2017年度）转亏为盈，还多了两千万元的盈余，成功成为了不起的「人格者」。

　　经营公司？你得懂得借钱

　　「我学过财务报表，而且我对数字的概念很强，不用担心。」完全不看数字的经营者很可怕没错，但像这种自信满满的主管更要多加注意。

　　由税理士或会计士（按：日本的税理士指税务师；会计士的专业则是审计。而台湾的会计师须具备这两项能力）撰写的财务书籍中常会提到：「自有资本比率高的公司才是好公司。因此，千万不要借钱。」

　　所谓的自有资本比率，是指包括借贷金额在内的所有资本中，不用还款的自有资本所占的比例。假如是零借贷，就表示自有资本比率为百分之百，他们认为这样的公司才健全。

　　偏偏有一些经营者坚信这种似是而非的数字观念，不加思索的全盘接受这个主张，即使现实上公司需要钱，他们仍以为减少借贷金额才是正确的做法。

　　但这种想法对公司经营来说是致命的。

　　坚持零借贷，就无法按照经营者想法增加能自由运用的现金量。以开头提到的森中公司为例，若现金太少，万一遇到紧急状况，就没有多余的钱来拯救员工的性命，或是投资设备、併购等。

　　也许有人认为，假如遇到非花钱不可的状况，到时候再向银行融资就好了。说实在，这个想法太天真了。「我有员工在国外病倒了，想要包机去救他，请借我钱。」我敢肯定的告诉你，没有一间银行会因为这个理由，答应借钱给你们公司。

　　一旦现金不足，不只无法应付个别状况，还会增加因为筹措资金困难而倒闭的风险。明明有赚钱，却因为缺少现金而倒闭的公司比比皆是。公司倒闭的话，员工和他的家人都得喝西北风了。

　　经营不是看「率」，要看「额」

　　再举一个经营者对数字囫囵吞枣的常见错误：不看「额」，只看「率」。

　　假设有两个事业部，一个是毛利率20％、营业额一亿元的A事业，一个是毛利率5％、营业额10亿元的B事业。各位觉得对公司来说，哪一个事业部比较重要？

　　用「率」来思考数字的经营者会认为A事业是优良事业。因为，A事业的成本为8000万元，B事业的成本为9亿5000万元，投资B事业要花比较多钱，而且毛利率低，资金效率低，所以当然A事业比B事业还要优秀。

　　但是大家只要计算利益额，就知道这个看法是错误的。A事业所产生的利益是2000万元。相较之下，B事业的利益是5000万元。以金额来看，B事业带给公司的贡献远高于A事业。

　　不理解这件事的经营者，就会把精英员工集中在A事业，使B事业变得摇摇欲坠。当重要的支柱产生动摇后，公司也会跟着步入衰退。

　　额（量）比率更重要的道理，不只适用于金钱。

　　以日本拉面店的座位安排为例，因为拉面店最主要的顾客是单独用餐的客人，多数的店家都是以吧台座位为主。设置两人桌、四人桌只会浪费空间，所以设置吧台座位最能提高效率。

　　但是，位在拉面激战区东京五反田的人气店「拉面 Nagi」五反田西口分店，却刻意把所有座位改装成效率较差的桌型座位，结果大获成功，为什么会这样？

　　因为在其他拉面店内无法好好放松的情侣与家庭客层，一口气大量增加。当然，来店的客人不可能刚好把所有桌子的座位数塞满，一定会出现一些未被有效利用的座位。但空间效率不高没关系，只要整体来客数增加即可。这就是因为不在意「率」只在意「量（客数）」而赢得胜利的例子。

　　支撑经营最大的力量不是「率」而是「额」。附带一提，许多税理士和会计士都喜欢强调「率」。他们最常用来评价企业的指标，如资产报酬率（ROA）、自有资本比率、总营收营业利益率、总资产周转率，每一个都是率。

　　说穿了，理解这些指标一点意义也没有。

　　比如说，所有业别的资产报酬率（ROA，净利／资产）平均为3％（制造业为4％、非制造业为2.6％左右），超过这个数字的就是优良企业，但这只适用于拥有庞大固定资产的大公司。灵活的中小企业如果只有2％到3％的程度，绝对在一般水准以下。

　　大家注意到了吗？这些指标会因为企业规模的不同，而产生不同的意义。对经营者来说，若把这些指标当成标准，很难当作经营的工具使用。

　　前面提到，经营者看数字只要懂加法和减法就很够用了。率是除法，不懂没关系。会怕数字的人可以不用看率，相反的，对于已经习惯看率的人来说，应立刻回归到基本的「＋」和「－」。

推荐序

手上的「钱」，绝对比营业额做了多少还重要

　　当我看到本书第2页，忍不住在脸书上分享：「每个老板、员工都该懂的数字观念！」我每次出去讲财务会计时，总是再三强调，看报表一点都不难，只需要懂加法跟减法，这个你小学就会了。

　　会计是将企业的营运活动分类、记录，并编制成报表的学问，但经营者只需要看懂报表的每一个项目代表什么意思，根本不需要学习怎么编报表。

　　一般常见的错误认知，就是「营业额等于我赚的钱」。以健身房为例，老板预收了一年会费很开心，马上就大手大脚的花掉，觉得自己好会赚钱，完全忽略接下来一年还有租金、水电、教练的薪水没付。

　　事实上，预收会费等于「负债」，因为健身房还没有提供服务给会员，也就是说，这笔钱根本不是扎扎实实、心安理得已经赚到的钱。缺乏净利观念的企业很容易倒闭，而不懂现金重要性的企业，不管有多赚钱，也同样面临高昂的流动性风险──只要一跳票、只要员工的薪水付不出来，即使损益表的净利为正，公司依然会关门大吉。经营主手上的「钱」──现金存量，绝对比你这一档促销营业额做了多少还重要。

　　虽然我属于常被众人耻笑的「会计师创业」，做生意相对保守，但我和厂商往来喜欢用现金结算，而且我选择在公司现金仍然充裕时，就向银行贷款，以免万一突然看到一个机会，或者临时需要资金周转，才不会碰到银行不认识你，或不敢借钱给你的窘境。

　　良好的数字观念不是只有经营者需要，而是全体员工都得有这样的概念。我除了帮同仁们上课，平常公司各种决策大都是计算的结果。

　　例如纸盒一次要做3,000个，还是1万个划算？假设主管和员工没有数字观念，很容易会选择做1万个纸盒，因为他认为这么做能压低纸盒的单价，成本比较便宜。然而他却忽略纸盒也需要大量的仓储空间，倘若公司的销售速度不够快，那么纸盒的仓储费很可能比制作费还贵。

　　又例如，同仁的绩效是以营收计算，而非毛利计算，「金钱会改变人的行为」，很有可能造成业务同事接了大量低毛利的单，却浪费了企业的关键资源。

　　本书里面说了很多观念，除了需要各位细细体会，也必须落实在企业的大小决策上──少犯一点错误，多做一些正确的决定，就能帮助企业活得更长久。
 

很多老板看到会计资料上密密麻麻的数字，就觉得头疼。如果你也对数字过敏，那就只要看一个数字就好──现金流量。只要掌握这一点，剩下的总会有办法处理。

只要有现金，公司就不会倒闭

所谓的现金，指的是现金加上可以随时兑换成现金的活期存款。要注意的是，定期存款和有价证券不能视为现金，定期存款有时会被用来当贷款的担保，大多数都无法自由解约。

经营者要优先看这个数字，是因为现金是公司的命脉。有很多人以为一间公司会倒闭是因为亏损，这是错误的观念。

公司会倒闭是因没有钱付货款给厂商，或没钱还给银行，即使变卖资产，手上的钱依然不够付款。若有办法付款与还款，即使事业的亏损再怎么严重，公司还是能存续。事实上，刚创业的新创公司通常都是处于亏损状态，但是我们不会说它处于「倒闭」状态。只有当週转资金耗尽以至于无法付款，公司才会倒闭。

此外，还有一个观念也是错误的，那就是公司有盈余，所以不会倒闭。

以2008年发生的雷曼兄弟事件为例，当年度有许多上市柜公司被迫倒闭，其中有二分之一是属于「盈余倒闭」。探其原因，可能是因为採购的费用付不出来、货款还要很久才能收到，要不就是应付票据轧不过来等。

举例来说，用100万元卖出80万元进货的商品，就能得到20万元的盈余，但许多商品在从顾客那边拿到100万元之前，必须先付给厂商80万元的货款。这时候假如现金不够，就无法支付这笔钱。如果不懂得这个机制，就算事业快速成长，也容易因为现金周转不灵而倒闭。

具体来计算的话，银行分级（按：以1到10来说，最优良是等级1）为「7」的公司来说，如果没有拟定对策，只要连续3年增收增益比（按：增收是指，本期销货净额比前期高；若比前期低，则为减收。而增益是指，本期的经常利益比前期增加；若比前期少，则为减益）上一年成长25％的话，就会因为资金短缺而倒闭。所以，有盈余绝非意味着安全。

即使亏损，只要有现金就能存活下去；即使有盈余，要是现金见底也会倒闭。公司的生死完全仰赖现金。经营从现金开始，从现金结束。所以经营者最优先要做的事情，就是掌握自家公司的现金。