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※一单元一概念，图文并茂，传授策略管理必备知识。
※超越传统教科书，结合实务个案精华与理论。
※结合近几年最新的策略趋势与议题，让策略规划更精准。
※提升就业竞争力，晋升高阶主管的必备工具书。

　　「策略管理」是管理学中的进阶与整合性课程。就企业界而言，凡晋升到经理级以上的中高阶主管们，必须加强策略管理的专业训练，具备策略规划与执行的必要技能。是否能够做出准确且及时的短、中、长期策略规划，皆影响着公司或集团的枯荣与成败，故策略管理是管理人士的必修课。
 

作者简介

戴国良

　　现职
　　世新大学传播管理研究所专任副教授暨管理学院兼任副教授
　　企业界经营管理谘询顾问

　　学历
　　国立台湾大学商学研究所企管博士
　　国立台湾大学商学研究所企管硕士
　　国立政治大学企管学士

　　国家考试
　　民国74年高考企管人员及格
　　民国71年普考财务行政人员及格

　　经历
　　曾任职民间「策略规划」及「行销企划」部门副总经理、策略长、首席顾问等16年实务资历

　　着作
　　图解管理学
　　图解行销学
　　图解人力资源管理
　　图解企业管理(MBA学)
　　图解定价管理
　　图解企划案撰写
　　图解组织行为学
　　图解财务管理
　　图解通路管理
　　图解领导学
　　图解顾客关系管理
　　图解策略管理
　　图解整合行销传播
　　图解顾客满意经营学
　　一看就懂管理学：全方位精华理论与实务知识
　　整合行销传播－全方位理论架构与本土实战个案
　　行销企划管理－理论与实务
　　行销学－精华理论与本土案例
　　行销管理实务个案分析
　　品牌行销与管理
　　观光行销学
　　数位行销
　　定价管理
　　产品管理
　　企业管理实务个案分析
　　国际企业管理实务个案分析
　　顾客关系管理－精华理论与实务案例
　　流通管理概论－精华理论与本土案例
　　企业管理－精华理论与本土案例
　　策略管理－实务个案分析
 

自序
写在前面—— 五项充足

第 1 章 策略的内涵、功能与核心竞争力
Unit 1-1 何谓策略与波特对策略的定义 PartⅠ
Unit 1-2 何谓策略与波特对策略的定义PartⅡ
Unit 1-3 国内外企管学者对策略的定义
Unit 1-4 策略的角色及功能
Unit 1-5 广义的经营策略
Unit 1-6 狭义经营策略的三种层次 PartⅠ
Unit 1-7 狭义经营策略的三种层次 PartⅡ
Unit 1-8 经营策略的深层涵义与思考要项
Unit 1-9 策略四大功能取向
Unit 1-10 策略三大构面
Unit 1-11 策略构想与检讨三要素
Unit 1-12 公司策略的铁三角与价值创造
Unit 1-13 事业范畴及核心竞争力的意义
Unit 1-14 何谓策略意图

第 2 章 策略与内外部环境的关系
Unit 2-1 企业为何要研究环境及分析程序 PartⅠ
Unit 2-2 企业为何要研究环境及分析程序 PartⅡ
Unit 2-3 影响企业的直间接环境及如何监测
Unit 2-4 企业与供应商环境
Unit 2-5 企业与竞争者环境
Unit 2-6 企业与顾客群环境
Unit 2-7 策略与内部环境竞争力分析
Unit 2-8 企业与产业环境 PartⅠ
Unit 2-9 企业与产业环境 PartⅡ
Unit 2-10 企业与经济环境
Unit 2-11 企业与其他压力团体

第 3 章 策略管理的基本架构与制定
Unit 3-1 策略管理的基本架构与内容
Unit 3-2 策略的制定程序
Unit 3-3 替代战略方案的决定
Unit 3-4 两种策略制定的不同思考模式
Unit 3-5 企业「愿景」与「使命」
Unit 3-6 愿景经营
Unit 3-7 情境规划

第 4 章 企业的成长策略类型及规划步骤
Unit 4-1 企业可採行策略类型及其原因
Unit 4-2 企业策略的基本型式 PartⅠ
Unit 4-3 企业策略的基本型式PartⅡ
Unit 4-4 从产品与市场看企业的成长方向
Unit 4-5 十二种有效策略及例举 PartⅠ
Unit 4-6 十二种有效策略及例举 PartⅡ
Unit 4-7 十二种有效策略及例举 PartⅢ
Unit 4-8 企业成长策略的推动步骤
Unit 4-9 新事业与新技术的投入方向与分析
Unit 4-10 「顾客为起点」的行销策略
Unit 4-11 策定公司中长期经营策略与计画
Unit 4-12 企业如何享有独占市场

第 5 章 策略方案执行具体化的管理课题
Unit 5-1 管理课题的具体落实
Unit 5-2 短、中、长期目标与财务绩效指标
Unit 5-3 行销功能面与策略方案
Unit 5-4 财务比率面与策略方案
Unit 5-5 生产功能面与策略方案
Unit 5-6 管理资讯系统与策略方案
Unit 5-7 公司年度预算如何编制
Unit 5-8 策略管理日常营运与业务工作

第 6 章 经营企划部工作职掌及组织位置
Unit 6-1 经营企划部在公司组织中的位置
Unit 6-2 负责中长期营运计画业务
Unit 6-3 负责组织体制活性化业务
Unit 6-4 中长期事业与技术选择及育成
Unit 6-5 负责经营体系的革新
Unit 6-6 负责高阶支援业务
Unit 6-7 实务上的策略形成
Unit 6-8 公司策略形成的实务步骤
Unit 6-9 策略与执行力缺一不可

第 7 章 策略工具与分析方法
Unit 7-1 波特教授「企业价值链」分析 PartⅠ
Unit 7-2 波特教授「企业价值链」分析 PartⅡ
Unit 7-3 波特教授三种基本竞争策略
Unit 7-4 低成本领导策略
Unit 7-5 差异化策略
Unit 7-6 专注策略
Unit 7-7 波特教授的策略观点
Unit 7-8 策略制定的五个要素
Unit 7-9 波特教授的产业获利五力分析
Unit 7-10 SWOT分析内涵及逻辑架构 PartⅠ
Unit 7-11 SWOT分析内涵及逻辑架构 PartⅡ
Unit 7-12 企业成功转型变革八部曲 PartⅠ
Unit 7-13 企业成功转型变革八部曲 PartⅡ
Unit 7-14 市场目标定位（S-T-P）行销架构分析
Unit 7-15 产品组合管理矩阵分析
Unit 7-16 事业单位（BU）制度分析 PartⅠ
Unit 7-17 事业单位（BU）制度分析 PartⅡ
Unit 7-18 预算管理制度分析 PartⅠ
Unit 7-19 预算管理制度分析 PartⅡ
Unit 7-20 损益表分析 PartⅠ
Unit 7-21 损益表分析 PartⅡ

第 8 章 策略理论介绍
Unit 8-1 策略九种基本理论 PartⅠ
Unit 8-2 策略九种基本理论 PartⅡ
Unit 8-3 策略九种基本理论 PartⅢ
Unit 8-4 策略九种基本理论 PartⅣ
Unit 8-5 策略理论与策略观点的演变
Unit 8-6 各学者对资源基础理论的论点 PartⅠ
Unit 8-7 各学者对资源基础理论的论点 PartⅡ
Unit 8- 8 各学者对资源基础理论的论点 Part Ⅲ
Unit 8-9 企业优势核心资源项目
Unit 8-10 产业经济理论之一：内部化理论 PartⅠ
Unit 8-11 产业经济理论之一：内部化理论 PartⅡ
Unit 8-12 产业经济理论之二：交易成本理论 PartⅠ
Unit 8-13 产业经济理论之二：交易成本理论 PartⅡ
Unit 8-14 外包策略分析
Unit 8-15 赛局理论分析 PartⅠ
Unit 8-16 赛局理论分析 PartⅡ
 
第 9 章 企业併购与策略联盟
Unit 9-1 企业追求成长的方式
Unit 9-2 跨国併购的动机 PartⅠ
Unit 9-3 跨国併购的动机 PartⅡ
Unit 9-4 併购的类型与实地审查
Unit 9-5 併购常用的价值评估方法
Unit 9-6 併购成功因素及其流程
Unit 9-7 策略联盟的意义与方式
Unit 9-8 策略联盟的动机及其成功

第 10 章 公司治理与企业社会责任
Unit 10-1 公司治理的好处
Unit 10-2 公司治理原则 PartⅠ
Unit 10-3 公司治理原则 PartⅡ
Unit 10-4 公司应设置各种专门委员会
Unit 10-5 公司治理有问题之判断
Unit 10-6 企业社会责任的定义及范围
Unit 10-7 企业社会责任的活动内容及效益
Unit 10-8 企业社会责任有哪些作法
Unit 10-9 企业社会责任评量指标
Unit 10-10 战略企业社会责任基本架构
Unit 10-11 企业社会责任实践六大课题
Unit 10-12 波特教授对企业社会责任看法

第 11 章 各种经营计画及营运报告撰写案例
Unit 11-1 公司年度经营计画书撰写 PartⅠ
Unit 11-2 公司年度经营计画书撰写 PartⅡ
Unit 11-3 营运业绩检讨报告书撰写 PartⅠ
Unit 11-4 营运业绩检讨报告书撰写 PartⅡ
Unit 11-5 营运业绩检讨报告书撰写 PartⅢ
Unit 11-6 品牌行销部营运检讨报告书撰写
Unit 11-7 活动行销案与连锁店经营计画书撰写
Unit 11-8 中长期贷款与上市公司年度报告书大纲

第 12 章 知名企业中期经营计画说明会
Unit 12-1 日本EPSON公司中期经营计画
Unit 12-2 日本资生堂未来三年计画概要
Unit 12-3 日本狮王与SHARP公司经营计画
Unit 12-4 日本丰田汽车企业战略简报
Unit 12-5 日本花王与Canon公司营运计画简报
Unit 12-6 统一超商与台湾大哥大法人说明会
Unit 12-7 统一企业法人说明会报告
Unit 12-8 日本SONY公司三年中期经营报告 PartⅠ
Unit 12-9 日本SONY公司三年中期经营报告 PartⅡ
Unit 12-10 日本Panasonic公司今年度经营方针报告

第 13 章 策略管理重要知识观念
Unit 13-1 制造业营运管理循环 PartⅠ
Unit 13-2 制造业营运管理循环 PartⅡ
Unit 13-3 服务业营运管理循环
Unit 13-4 创新力组织制胜五大条件 PartⅠ
Unit 13-5 创新力组织制胜五大条件 PartⅡ
Unit 13-6 事业模式与获利模式
Unit 13-7 波特教授的国家竞争优势来源　
Unit 13-8 经营情报蒐集分析
Unit 13-9 企业运作经营管理整体面向
Unit 13-10 企业经营3C／1E要素架构
Unit 13-11 资料、资讯、知识与智慧四种层次
Unit 13-12 OEM、ODM及OBM之意义
Unit 13-13 专案小组的意义及成立时机
Unit 13-14 对外简报撰写原则与诀窍

第 14 章 策略管理企业个案汇集
案例一 世界半导体龙头：台积电公司
案例二 和泰汽车：台湾冠军车赚透透解密
案例三 索尼（SONY）：因轻薄短小，获利20年新高
案例四 台商百脑汇：靠了大策略迎战电商冲击
案例五 雀巢併购蓝瓶：抢精品咖啡外饮族
案例六 美廉社：快速成长的地区经营
案例七 日出茶太：手摇饮帝国
案例八 Rimowa：不败关键，百年只做一件事
案例九 三好米：台湾人食米量腰斩，它转向做大外食市场，营收逆势创新高
案例十 邑轩：假睫毛带公文，大卖40国
案例十一 好市多：量贩店第一名的祕密
案例十二 夏普：力拼全球品牌行销，力催两岸双引擎
案例十三 新光三越的改革创新：找回1,200万客人的魔法
案例十四 Adidas（爱迪达）：成功行销策略
案例十五 MOMA：台湾快时尚王，不打折却营收连增21年
案例十六 可口可乐：如何超越自己
案例十七 早餐吃麦片：垂直电商冲出2亿营收
案例十八 日本花王洗发精：热卖30年密技
案例十九 LVMH：法国化奏效！精品龙头市值称五
案例二十 世界最强baby企业：娇联永保成长经营之道
案例二十一 宝格丽异军突起：顶级尊荣精品
 

Unit 8-14外包策略分析

外包策略（Outsourcing Strategy）如果运用得当，则不但可降低成本、扩大利润空间，更能使企业釐清本末、聚焦于核心能力，尤其在全球竞争形态已由「企业对企业」升级为「网络对网络」的超级竞争环境，採行策略性外包更能借力使力，结合优秀外围企业，形成竞争力强劲的企业网络。

但是我们现在所熟悉的外包策略，学理上是如何定义呢？企业採用外包将会罗致哪些意想不到的利益？以下我们即来探讨之。

一.外包的定义

Quinn在1992年提出策略外包（Strategic Outsourcing）的观点，并将其定义为公司将与核心竞争力无关的活动外包，因此，对公司而言，此等活动并无重要的策略需求，亦未拥有特殊能力，故可外包出去。Sharpe则在1997年对外包提出更明确的定义，他认为外包就是将一部分或全部落于组织所选定之核心竞争力外围的功能，交由外部供应商执行；而此等外部供应商的核心竞争力，正是组织所外包的功能。这些外包的功能，长久以来都由组织内部的经理人与员工执行。外包的功能从包括产品设计、厂房工程规划与设计，到顾客服务以及其他支援性的功能与活动。外包供应商可在组织的事业地点现场或其他地点执行外包功能。

二.外包的好处

Mills在1996年指出经由外包所罗致的利益，可归纳整理成以下几点：

(一)专家协助：外包商的核心竞争力即为组织所外包的服务，因此组织将能获得更多的专家协助。
(二)经济规模：外包商对其他组织亦提供相同服务，故此组织较具经济规模。
(三)科技管道：外包商对其核心竞争力比组织有较佳的尖端发展机会。
(四)新技能管道：外包商为服务许多不同的组织，而有较宽广的技能组合。
(五)成本：由于规模经济，因此外包商的成本比组织为低。
(六)分散风险：外包商较有能力处理风险，例如：与数量相关的风险。
(七)专注竞争力：借由外包，组织将较能专注于组织的核心事业。

三.外包的过去与现在

相较于过去的「中心─卫星」制造业外包，现今盛行的策略性外包多属服务业外包，而且外包企业以全球化的巨型企业为主，而非过去的小卫星加工厂。例如：IBM，不但是电脑科技业巨擘，也是全球最大的资讯科技服务企业。这些承包的巨型企业无不以「策略伙伴」自我定位，希望取得各国企业的信任，进一步扩大服务外包的疆界。
 

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