具體描述
以商品、定價、促銷在全通路時代與顧客對話，
不隻一種行銷模式
•當綫上／綫下一刀切的綫性思考，變成綫上↹綫下的O型循環，
電商和實體通路的疆界已然消失。未來，360度無縫包圍消費者的企業，纔能贏得終局。
•産業之間的界限愈來愈模糊，跨界整閤將是未來生存競爭的關鍵，
同時做到差異化，又能聚焦經營、維持成本，纔能在市場震盪中掌握長綫獲利的價值創新方程式。
•在不景氣中逆勢成長、創新緻勝，不會隻有一個模式、一種方法。
30年零售流通産業智慧 ╳ 3,300傢店麵實戰經驗，全傢便利商店集團會長潘進丁深入解讀，告訴你相同業態如何運用迥異路徑，練就敏銳的動態核心能力；不同業種怎麼抓住成長趨勢，重新配置經營資源人、貨、財，找到下一波零售流通業的成長動能。
◆ 比較分析 ◆
〔採購擔當 vs. 地方媽媽〕驚安の個店經營術：
唐吉軻德以亮點商品、YAOKO超市用地方特色，創下30年營收、獲利雙成長
〔網購比價 vs. 單一低價〕便宜變王道的秘訣：
日百圓商店、美一美元商店，掌握人口金字塔絕對多數，單一價摺扣無懼電商
〔外食人口 vs. 時短商機〕Meal kits下廚懶人包：
Blue Apron、HelloFRESH、Oisix，瞄準時短懶商機，掀起歐美日「自煮」革命
〔垂直整閤 vs. 水平擴張〕一種業態兩種成功途徑：
宜得利NITORI、宜傢宜居IKEA，運用垂直/水平分工，以ZARA快時尚模式做傢具
〔由虛到實 vs. 由實到虛〕全通路零售龍頭爭霸戰：
亞馬遜、阿裏巴巴、沃爾瑪，當電商大展實體店，通路巨人如何以門市逆襲網軍？
本書特色
零售業教父級作者深入解讀全通路時代11種業態新浪潮、26個企業強實例
比較式策略分析，以商品、定價、促銷與顧客對話，不隻一種行銷模式
精選案例+大量圖錶，快速理解虛實整閤、長綫獲利的通路經營「新」法
好評推薦
以實務界人士的獨特視角，梳理龐雜的資訊，深入解讀個案，讓讀者可以更接地氣，更貼近市場脈動……這樣的趨勢洞察對於每一個産業的專業工作者都有幫助。——邱奕嘉 政大商學院副院長暨EMBA執行長
看著用戶思考，纔能在跨界競爭成為常態時，知道你的競爭對手是誰……潘會長提及，追求成長與擴大，勿忘重視現場與商圈差異的初衷，這正是以用戶為中心的經營思維。——徐瑞廷 BCG波士頓顧問公司閤夥人兼董事總經理
要創新，就彆怕犯錯，犯錯是創新最重要的養分；怕的是什麼都不做。學會如何「聰明犯錯」，是全傢一路往前躍進的動力，也是在全通路時代，零售流通業能否轉型成功的關鍵。——郭奕伶 《商業周刊》總編輯暨商周CEO學院院長
麵對市場期待與消費型態的劇變，綫性的持續優化恐怕不是真正的解答……在數位轉型過程中，技術從來不是目的，隻是手段，還是要迴到顧客的需求，最終，商業模式纔是決勝的關鍵。——陳昇瑋 颱灣人工智慧學校執行長暨玉山金控科技長
潘會長的企業案例趨勢觀察，不僅是紙上博覽，更多的是他親自到訪，置身於情境脈絡裏，也因此能夠跨越時代，深刻觀察他山之石，淬鍊獨到見解。——葉榮廷 全傢便利商店董事長
著者信息
潘進丁
全傢便利店會長
1951年齣生於屏東。1985年自日本築波大學經濟政策研究所畢業，迴國後隨即進入國産汽車擔任綜閤企劃部專員，負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野傢並擔任董事。同年成立颱灣全傢便利商店，前後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長；2015年交棒， 轉任全傢集團會長至今，緻力於國內流通業人纔及教育推廣。
曾受邀擔任日本FamilyMart常務執行役員、颱灣連鎖暨加盟協會理事長，擁有超過30年流通産業的工作經驗，2006年著有《當巷口柑仔店變成Walmart》一書。
王傢英
畢業於颱大EMBA 商學組丶颱大哲學係；曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編輯。著有《改變一生的相逢：統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》（聯經齣版）、《當巷口柑仔店變Wal-Mart： 零售專傢潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾，一甲子的傳奇：阿瘦董事長羅榮嶽分享創新思維》、《夢想的修練：徐重仁、徐安昇父子的創業筆記》、《無我無框：李祖德的人生品牌學》（天下文化齣版）、《走一條利他的路：徐重仁的九堂共好見學課》（寫樂文化齣版）、《敢變：揭開全傢便利商店更新、更快、更有趣的祕密》（今周刊齣版）等書。
圖書目錄
圖書序言
更接地氣，典範企業個案的實務觀點
「零售業」一個看似簡單的産業，這幾年卻深受新興科技以及消費者生活型態轉變的影響，不斷的在經營模式進行創新與突圍。「轉型」與「創新」成為零售業經營最常見的頭痛關鍵字。
街頭巷尾廣佈的便利商店，是最具颱灣特色的零售業。幾乎所有外國人來颱灣，都對其密集度、産品多元的便利度，以及具有人情味的服務溫度，感到驚訝與贊賞。但也因其深入每個人的生活中，受到科技以及市場改變的衝擊也最大。
以規模來說，全傢便利商店並非是市場龍頭，但也許因此較無包袱，更能勇於創新，常領先業界推齣許多熱銷産品，例如大人、小孩都愛的霜淇淋和烤番薯。
在數位串接上亦具代錶性，它在2016 年率先以App 將點數虛擬化，會員數由零增長到150 萬；再以咖啡預購綁定社群需求，會員數再從150 萬躍升為400 萬，之後不斷強化點數、綫上支付與商品預購的整閤，目前旗下三個App 會員人數已達900 萬，占颱灣1600 萬主力消費人口的一半以上，綫上會員經濟不僅突破便利商店以過路客為主的痛點，也成為全傢推動數位變革的核心策略。
本書作者全傢便利商店潘進丁會長，最早在國産汽車擔任企劃專員，隨著全傢便利商店開設，從副總開始曆練，一路晉升至總經理、董事長兼執行長等職務。潘會長經營零售流通産業三十餘年，長期收集企業個案資訊，加以研究觀察，也由此訓練齣研判流通趨勢的敏感度。在《O 型全通路時代26 個獲利模式》這本書裏，他觀察到零售流通業四大趨勢：節約型消費、O 型全通路、流通新業態、差異化聚焦。
這四大趨勢和當前商業發達、消費兩極化、再加上人口趨於高齡化、少子化的生活型態轉變有密切的關係。其中因科技推動，讓綫上、綫下疆界不再，企業麵對虛實整閤、跨界競爭的動盪市場，若不能以復閤經營、市場缺口切入新業態，就要迴頭檢視自己的企業資源。
許多時候，領導人並非「決定要做什麼事」，而是「決定不做什麼事」，纔能瞄準最有效益的領域，這正是威爾許（Jack Welch）打造奇異傳奇時所提齣的「選擇與集中」（Selection and Concentration）策略，也是本書作者建議零售業者麵對生活型態轉變、新興科技影響，最終應該迴頭檢視自身的經營模式，纔能在新時代與消費者有更全麵的接觸。
企業領導人齣書大多是以自己的公司為例，但這本書的內容很不一樣。它不是介紹全傢便利商店發展的書籍，而是分析數十個典範企業的經營策略與成長佈局；透過潘會長以實務界人士的獨特視角，梳理龐雜的資訊，深入解讀個案，讓讀者可以更接地氣，更貼近市場的脈動。
對於零售業界來說，潘會長的市場觀察當然值得關注，但若你在製造業、科技業、金融業，或其他非零售業中，而誤以為書中案例與你無關，可就大錯特錯瞭！零售業反映的是經濟體的運行狀況，與社會與經濟市場脈絡。閱讀本書之觀點，能協助你瞭解未來市場的動態，這樣的趨勢洞察對於每一個産業的專業工作者都有幫助。有瞭韆金難買的「早知道」，纔能在這一波數位浪潮中站穩腳步，不緻被湧浪捲走。
作者導讀
自1988 年成立颱灣全傢便利商店進入流通業，我一麵在實務經營中磨練成長，一麵研究更多國內外業界先進的成功案例，作為自己學習的參考。一路走來，逐漸養成廣泛收集企業個案資訊、長期研究觀察的習慣，也由此訓練齣研判流通趨勢的敏感度，這個功夫對我個人及颱灣全傢的經營團隊都有莫大助益。
2004 年我開始在《經濟日報》副刊開闢專欄，分享我對流通趨勢的觀察，2006 年專欄集結成冊，齣版《當巷口柑仔店變Walmart：零售專傢潘進丁解讀十大流通浪潮》一書，書中所預測的流通産業趨勢，包括併購、業態創新、通路自有品牌、虛實整閤及金融零售等，在接下來的10 年間陸續實現，成為你我的生活日常。
隻是，時光巨輪不停滾動、趨勢浪潮一波接一波，十餘年前的預測成為現實，而未來又將如何演變？
2018 年是颱灣全傢成立30 週年，迴顧走過的這些歲月，不論是流通産業、科技演進和我們生活的世界與行為模式，改變更為巨大。為瞭掌握未來演變的脈絡，我的流通趨勢研究從未停止，隻是關注的範疇更為廣闊，畢竟，科技應用日益靈活，商業智慧不停進化，早已打破行業的界限。從不同行業中，我發現許多可以擷取、學習的成功商業模式，因此篩選齣26 個標竿企業案例，整理歸納齣11 篇文稿，進而有瞭此書的誕生。
這11 篇文稿，形式上是以個案比較分析的方式書寫，同時也緊扣我自己觀察到的零售流通業四大重要趨勢，包括「節約型消費」、「O 型全通路」、「流通新業態」、「差異化聚焦」。本書所提齣的26 個標竿企業的成功商業模式，分彆是上述這些趨勢的最佳示範與印證，它們的成功與持續上揚的成長力道，也預告瞭這些浪潮方興未艾、不容輕忽。
圖書試讀
連鎖不復製正當道
YAOKO 超市／日 VS.唐吉軻德／日
1988 年12 月2 日，第一傢全傢便利商店於颱北車站商圈開幕。當時我完全沒有經營流通事業的經驗，銜命接下新事業開發，從此跨入連鎖店市場。為瞭發展連鎖店，我大量研究國內外資料和企業案例，尤其是日本便利商店的經營模式，遵循「標準化、規格化、係統化」的連鎖店準則開店。也因此，全傢便利商店初期投資比其他同業大，一開始就採用電子訂貨係統，並成立全省物流中心配送商品到各分店。
當時我們的物流中心設在桃園，全傢便利商店的連鎖店開在颱北。颱北供貨廠商必須將商品送到桃園的物流中心，再由物流中心從桃園送到颱北的全傢便利商店，此舉被許多廠商罵全傢是「頭殼壞去」。
但我知道，要擴展大型連鎖店，建立電子訂貨係統、物流中心是必要的基礎建設，雖然初期遇到不少睏難及協力供貨廠商的質疑，但也使得全傢便利商店後來的發展速度領先其他同業，成立六年（1994 年）店數規模就達到192 店，損益兩平。
發展至今，全傢店數已超過3,300 傢，對於「標準化、規格化、係統化」的連鎖店開店模式再熟悉也不過。但正是因為熟悉，所以可能陷入停滯的風險；要持續創新，得拿過去的成功來革自己的命，尤其是要革掉過去的成功經驗法則。
對於開連鎖店經驗超過30 年的我們，也是如此。顛覆過去標準化、規格化、係統化的思考模式，全傢十多年來不斷測試開發各種新店型以及發展在地特色店，但像唐吉軻德和YAOKO 超市一樣，連商品組閤都能做到「個店差異化」的程度，還有一段努力的空間。
唐吉軻德大概是國人赴日必訪店之一。人氣之高，使得颱灣媒體對它可能來颱的新聞特彆敏感。唐吉軻德維持連續30 年營收、獲利不墜，其實是一頁經濟景氣與流通業變遷的縮影；其成功精髓正是連鎖不復製的「個店化經營」。
用戶評價
說實話，我拿到《O型全通路時代：26個獲利模式》這本書的時候，心裏是抱著一種既期待又有點審慎的態度。畢竟，“O型全通路”這個詞聽起來就有點高大上，擔心會不會太過於理論化，或者隻適用於大型企業。然而，翻開目錄，看到“26個獲利模式”這個具體的數字，我的好奇心就被徹底點燃瞭。我一直在思考，這26個模式之間有什麼聯係？它們是獨立存在的，還是相互關聯，共同構建起一個完整的O型全通路生態？書中有沒有深入剖析每個模式的原理、優勢，以及在不同行業中的應用案例？我尤其關注的是，這些模式對於颱灣的中小企業來說，有沒有可操作的空間？很多中小企業資源有限，能否在不投入巨大成本的情況下，藉鑒並實踐這些獲利模式？例如，書中是否有提到如何通過社群營銷、內容營銷，甚至是利用現有資源進行異業結盟，來拓展新的獲利渠道？我希望作者能夠提供一些接地氣的例子，說明如何將這些模式落地，而不是僅僅停留在紙上談兵。畢竟，在颱灣，我們更看重實際的成效。還有，O型全通路時代，消費者的體驗是至關重要的，書中是否會探討如何通過技術手段，例如AI、AR/VR等，來提升消費者的購物體驗，從而創造更高的價值？我希望這本書能成為一本實用的商業指南，幫助我在復雜多變的商業環境中，找到一條清晰的獲利路徑，避免盲目跟風，真正做到以終為始，以客為尊。
评分“O型全通路時代：26個獲利模式”這個書名，直擊瞭我近期一直在思考的核心問題。隨著科技的飛速發展和消費者習慣的變遷，傳統的單一直銷模式已經顯得捉襟見肘，而“全通路”的概念，正是我渴望深入瞭解的。我特彆好奇，書中所闡述的“O型”究竟是一種什麼樣的模型？它是否強調的是一種無縫銜接、閉環生態的運營邏輯，讓消費者在不同的觸點之間能夠流暢切換，並且感受到品牌的一緻性？“26個獲利模式”這個數字，則顯得格外具體和誘人。我期望這本書能夠詳細解讀每一個模式，包括其運作機製、核心優勢、目標受眾，以及可能遇到的挑戰。在颱灣，市場競爭激烈，成本壓力也很大，我非常關注這些模式是否能夠幫助企業，尤其是中小型企業，在不進行大規模投資的情況下，找到新的盈利增長點。例如，書中是否會介紹如何利用社群的力量，構建忠誠的社群經濟？或者，如何通過創新的定價策略，提高産品和服務的附加值？另外，我對於如何利用科技來賦能全通路運營也十分感興趣。例如，人工智能在個性化推薦、客戶服務方麵的應用，以及大數據在消費者洞察方麵的作用。這本書，如果能夠為我提供一套清晰、可落地的方法論，幫助我構建一個真正高效且能帶來豐厚利潤的全通路體係，那麼它的價值將是無可估量的。
评分這本《O型全通路時代：26個獲利模式》光從書名就散發齣一種前瞻性和實踐性，尤其是在颱灣這個商業生態日益復雜化的地區，對於想要在市場中站穩腳跟的經營者來說，無疑是一盞指路明燈。我一直覺得，我們現在所處的時代，消費者早已不再局限於單一的購物渠道，他們會在手機上搜索産品，在社交媒體上看到廣告，然後可能走進實體店體驗，最後又迴到綫上完成購買。這種跨越式的消費行為，要求企業必須具備能夠“無處不在”的能力，而“O型全通路”恰恰點齣瞭這個核心。我特彆好奇的是，書中所提到的“O型”概念，是否暗示著一種以消費者為中心，形成一個閉環的營銷和服務體係？它是否意味著企業需要打通所有與消費者接觸的渠道，並且實現信息共享和協同作戰？而“26個獲利模式”更是引人遐想，每一條模式都可能是一個新的商機。我想知道，這些模式是否涵蓋瞭不同類型的商業模式，例如訂閱製、社群電商、會員經濟，甚至是基於內容付費的新興模式？而且，我非常關注這些模式在颱灣市場的適應性和可執行性。颱灣消費者對於品牌忠誠度和個性化體驗的要求越來越高，書中的模式是否能夠幫助企業在滿足這些需求的同時，實現盈利的最大化？有沒有一些具體的案例分析，能夠讓我們看到這些模式如何在颱灣的實際商業環境中得到成功應用？我希望這本書不僅能提供理論框架，更能帶來實實在在的解決方案，幫助我把握住這個“O型全通路時代”的商業機遇。
评分拿到《O型全通路時代：26個獲利模式》這本書，我首先想到的是，這似乎是對我們當下商業環境的一種精準診斷。我們生活在一個信息爆炸、選擇無限的時代，消費者不再是被動接受者，而是擁有絕對主動權。所以，“全通路”的概念雖然不新鮮，但“O型”的提法，卻讓我覺得耳目一新，似乎強調瞭一種更深層次的融閤和閉環。我非常好奇，書中的“O型”具體指的是什麼？它是否代錶著一種以消費者為核心，將所有觸點串聯起來，形成一個完整生態係統的理念？而“26個獲利模式”這個數字，則讓我感到充滿潛力。我希望書中能夠深入淺齣地解析每一個模式，並且提供一些在颱灣本土市場具有藉鑒意義的案例。例如，有沒有關於如何利用新興的社交媒體平颱，如TikTok或Line，來打造獨特的全通路營銷策略？或者，如何通過數據分析，精準預測消費者的需求，並提供個性化的産品和服務，從而提升轉化率和客戶滿意度？尤其是在實體零售業麵臨轉型升級的關鍵時刻，我希望這本書能夠提供一些實用的工具和方法，幫助企業打破綫上綫下的壁壘，實現流量和銷售的雙重增長。這本書，如果能為我指明方嚮，讓我能夠在這個“O型全通路”的時代，找到屬於自己的盈利之道，那將是極大的收獲。
评分《O型全通路時代：26個獲利模式》這個書名，一下子就抓住瞭我這個在零售業打拼多年的從業者的眼球。我一直深切感受到，傳統的“多通路”已經遠遠不能滿足當下消費者“無處不在”的購物需求，而“全通路”的升級概念，特彆是這個“O型”的提法，讓我覺得充滿想象空間。我迫切想知道，書中所說的“O型”，究竟是指一種什麼樣的商業閉環？它是否意味著從消費者觸達品牌的那一刻起，到購買、體驗、復購，整個過程都能夠被完美地整閤和優化，形成一個持續互動的良性循環？而“26個獲利模式”這個數量，更是讓我充滿期待。我希望書中不僅僅列齣這些模式，更能深入剖析每一個模式的原理，並提供具體的案例，展示它們如何在實際操作中産生效益。尤其是在颱灣，我們麵臨著綫上電商的衝擊，實體店的客流挑戰，以及消費者對於個性化、即時性需求的雙重壓力。我非常希望這本書能夠提供一些切實可行的方法，幫助企業找到新的獲利增長點。比如，書中是否有關於如何利用科技手段，如AR/VR技術，來豐富消費者的綫上綫下體驗？或者，如何通過構建完善的會員體係，提升客戶忠誠度和終身價值？我期待這本書能夠成為我業務轉型的指南針，幫助我在這股“O型全通路”的浪潮中，抓住機遇，實現持續的盈利和增長。
评分《O型全通路時代：26個獲利模式》這個書名，光看就覺得信息量很大，而且非常接地氣。在颱灣，我們經常看到各種新的商業模式層齣不窮，但很多時候，我們隻是看到瞭錶麵，卻不知道背後的運作邏輯。“O型全通路”這個概念，聽起來就很有深度，它是否暗示著一種以消費者為中心，將所有綫上綫下渠道整閤，形成一個完整、閉環的生態係統？我非常好奇，書中是如何定義這個“O型”的？它是否意味著企業需要打破傳統的部門壁壘，實現數據共享和協同作戰？而“26個獲利模式”這個數字，更是讓我充滿瞭期待。我希望書中能夠詳細地介紹這些模式，並且重點闡述它們是如何在實際運作中産生盈利的。例如，有沒有關於如何利用社群媒體進行病毒式傳播，從而降低獲客成本的模式？或者，如何通過提供增值服務，如個性化谘詢、定製化産品，來提高客單價和利潤率？我尤其關注的是，這些模式在颱灣市場是否具有普遍適用性，或者是否需要根據不同行業和企業特點進行調整。這本書，如果能夠為我提供一套係統性的思維框架和具體的實踐指南，幫助我在這個快速變化的商業環境中，找到新的增長點，實現可持續的獲利，那將是對我工作和事業的巨大助力。
评分“O型全通路時代：26個獲利模式”這個書名，簡直就如同為我量身定做一般。我一直在思考，如何在信息碎片化、消費者行為日趨復雜化的今天，構建一個能夠真正抓住消費者，並且實現持續獲利的商業模式。傳統的多通路策略已經顯得力不從心，“全通路”是趨勢，而“O型”的提法，讓我覺得它更加強調一種深度整閤和用戶體驗的閉環。我迫切想知道，書中所說的“O型”，是否意味著一種從消費者旅程的起點到終點，甚至是超越終點，形成一個持續循環的互動模式？它是否能幫助企業打通所有可能接觸消費者的節點，並且提供一緻、個性化的體驗？而“26個獲利模式”這個具體的數字，更是讓我充滿瞭探索的動力。我希望書中能夠提供詳盡的解讀，並且附帶一些在颱灣市場具有代錶性的案例。例如，有沒有關於如何利用短視頻營銷，吸引年輕消費群體，並將其轉化為付費用戶的模式？或者，如何通過構建積分體係和會員權益，來提高客戶的忠誠度和復購率？我尤其關心的是，這些模式是否能夠幫助企業在實現盈利的同時，也提升品牌價值和客戶滿意度。這本書，如果能成為我探索“O型全通路”商業模式的啓濛之作，並為我指明前進的方嚮，那將是無比珍貴的。
评分《O型全通路時代：26個獲利模式》這個書名，讓我立刻聯想到最近幾年颱灣商業環境中正在發生的巨大變革。從電商的崛起，到社群媒體的滲透，再到實體店的轉型，消費者已經習慣瞭在不同渠道間無縫切換。而“O型全通路”這個概念，似乎正好抓住瞭這個精髓。我非常想知道，書中所說的“O型”具體指的是什麼？它是否代錶著一種以消費者為中心，將所有綫上綫下、綫上綫上的接觸點整閤起來，形成一個完整的、能夠持續互動的閉環？“26個獲利模式”這個數字，更是讓我覺得非常有吸引力。我希望書中能夠詳細介紹這些模式，並且分析它們在不同行業和不同規模企業中的適用性。尤其是在颱灣，我們有大量的品牌和中小企業，我希望這本書能夠提供一些低成本、高效率的獲利模式，幫助它們在競爭激烈的市場中脫穎而齣。例如，書中是否會探討如何利用社群電商、直播帶貨，或者通過構建虛擬社群來增加用戶粘性？另外，我對於如何利用科技來驅動全通路運營也十分好奇，比如如何運用AI進行客戶畫像分析，或者如何通過數據打通來優化供應鏈管理。這本書，如果能為我提供一套清晰的思路和可操作的方案，幫助我更好地理解和實踐“O型全通路”的理念，並找到屬於自己的獲利之道，那將是莫大的價值。
评分這本書的標題《O型全通路時代：26個獲利模式》光聽起來就讓人眼睛為之一亮，尤其是在我們這個時代，消費者的購物習慣和行為模式越來越多元，從綫上到綫下，從實體店到社群媒體，再到各種新興的平颱， O型全通路這個概念簡直是說到瞭心坎裏。我特彆好奇它到底是怎麼定義這個O型全通路，是不是像一個閉環，將所有的觸點都串聯起來，讓消費者無論走到哪裏，都能體驗到一緻且順暢的品牌服務？而且“26個獲利模式”這個數字也足夠吸引人，每一個模式都代錶著一種新的可能，一種新的商機。我一直在思考，在颱灣這樣競爭激烈的市場環境中，這些模式是否真的可行？例如，書中有沒有提到如何利用大數據來預測消費者的需求，或者如何通過個性化推薦來提高轉化率？尤其是在實體店麵臨轉型壓力的當下，O型全通路是否能為它們帶來新的生機？我希望這本書能提供一些具體、可操作的案例，而不僅僅是理論上的探討。我之前也看過一些關於全通路營銷的書籍，但很多都停留在概念層麵，缺乏實操指導。所以，我非常期待《O型全通路時代：26個獲利模式》能夠給我帶來一些“哇！”的驚喜，讓我能夠真正運用到我自己的事業或工作中，找齣屬於自己的獲利藍海。尤其是在後疫情時代，許多傳統産業都亟需轉型升級，掌握創新的獲利模式至關重要。這本書的標題，如同吹響瞭集結號，邀請我們一同進入一個充滿無限可能的商業新紀元。
评分《O型全通路時代：26個獲利模式》這個書名，簡直就是為我這樣的創業者量身打造的。我目前正在經營一傢結閤實體店麵與綫上銷售的小型咖啡館，一直以來都麵臨著如何將綫上綫下的流量和客戶進行有效整閤的難題。過去，我嘗試過一些電商平颱，也做瞭一些社群媒體的推廣，但總感覺是零散的，沒有形成一個有機的整體。所以，“O型全通路”這個概念對我來說，簡直就是救星。我非常想知道，書中的“O型”究竟指的是什麼？它是否代錶著一種循環、一種閉環，讓消費者從任何一個觸點進入，都能最終迴到品牌的核心，或者在不同的觸點之間自由穿梭，並且獲得無縫的連接？“26個獲利模式”更是讓我充滿瞭期待。我希望書中能夠詳細介紹這些模式，並且重點說明它們如何能夠適用於像我這樣規模不大的企業。例如，有沒有一些低成本、高效率的獲利模式，能夠幫助我提升客戶的復購率，或者通過交叉銷售、嚮上銷售來增加客單價？我特彆關注的是，書中是否會提供一些關於如何利用數據分析，來洞察消費者行為，從而優化營銷策略的指導。在颱灣，我們常常強調“人情味”，我希望這些獲利模式在追求效率的同時，也能兼顧到人與人之間的連接，讓消費者感受到溫暖和個性化服務。這本書，如果能給我帶來一些啓發，讓我能夠真正地將綫上綫下的資源有效整閤，並且找到新的增長點，那真是太棒瞭。
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