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　　•当线上／线下一刀切的线性思考，变成线上↹线下的O型循环，
　　电商和实体通路的疆界已然消失。未来，360度无缝包围消费者的企业，才能赢得终局。
 
　　•产业之间的界限愈来愈模煳，跨界整合将是未来生存竞争的关键，
　　同时做到差异化，又能聚焦经营、维持成本，才能在市场震盪中掌握长线获利的价值创新方程式。
 
　　•在不景气中逆势成长、创新致胜，不会只有一个模式、一种方法。
　　30年零售流通产业智慧 ╳ 3,300家店面实战经验，全家便利商店集团会长潘进丁深入解读，告诉你相同业态如何运用迥异路径，练就敏锐的动态核心能力；不同业种怎么抓住成长趋势，重新配置经营资源人、货、财，找到下一波零售流通业的成长动能。
 
　　◆ 比较分析 ◆
　　〔採购担当 vs. 地方妈妈〕惊安の个店经营术：
　　 唐吉轲德以亮点商品、YAOKO超市用地方特色，创下30年营收、获利双成长
　　〔网购比价 vs. 单一低价〕便宜变王道的秘诀：
　　 日百圆商店、美一美元商店，掌握人口金字塔绝对多数，单一价折扣无惧电商
　　〔外食人口 vs. 时短商机〕Meal kits下厨懒人包：
　　 Blue Apron、HelloFRESH、Oisix，瞄准时短懒商机，掀起欧美日「自煮」革命
　　〔垂直整合 vs. 水平扩张〕一种业态两种成功途径：
　　 宜得利NITORI、宜家宜居IKEA，运用垂直/水平分工，以ZARA快时尚模式做家具
　　〔由虚到实 vs. 由实到虚〕全通路零售龙头争霸战：
　　 亚马逊、阿里巴巴、沃尔玛，当电商大展实体店，通路巨人如何以门市逆袭网军？

本书特色

　　零售业教父级作者深入解读全通路时代11种业态新浪潮、26个企业强实例
　　比较式策略分析，以商品、定价、促销与顾客对话，不只一种行销模式
　　精选案例+大量图表，快速理解虚实整合、长线获利的通路经营「新」法

好评推荐

　　以实务界人士的独特视角，梳理庞杂的资讯，深入解读个案，让读者可以更接地气，更贴近市场脉动……这样的趋势洞察对于每一个产业的专业工作者都有帮助。——邱奕嘉 政大商学院副院长暨EMBA执行长
 
　　看着用户思考，才能在跨界竞争成为常态时，知道你的竞争对手是谁……潘会长提及，追求成长与扩大，勿忘重视现场与商圈差异的初衷，这正是以用户为中心的经营思维。——徐瑞廷 BCG波士顿顾问公司合伙人兼董事总经理

　　要创新，就别怕犯错，犯错是创新最重要的养分；怕的是什么都不做。学会如何「聪明犯错」，是全家一路往前跃进的动力，也是在全通路时代，零售流通业能否转型成功的关键。——郭奕伶 《商业周刊》总编辑暨商周CEO学院院长
 
　　面对市场期待与消费型态的剧变，线性的持续优化恐怕不是真正的解答……在数位转型过程中，技术从来不是目的，只是手段，还是要回到顾客的需求，最终，商业模式才是决胜的关键。——陈昇玮 台湾人工智慧学校执行长暨玉山金控科技长
 
　　潘会长的企业案例趋势观察，不仅是纸上博览，更多的是他亲自到访，置身于情境脉络里，也因此能够跨越时代，深刻观察他山之石，淬鍊独到见解。——叶荣廷 全家便利商店董事长
 
 

作者简介

潘进丁

　　全家便利店会长

　　1951年出生于屏东。1985年自日本筑波大学经济政策研究所毕业，回国后随即进入国产汽车担任综合企划部专员，负责评估新事业。1988年引进日本牛丼专门店吉野家并担任董事。同年成立台湾全家便利商店，前后担任副总经理、总经理、董事长兼执行长；2015年交棒， 转任全家集团会长至今，致力于国内流通业人才及教育推广。

　　曾受邀担任日本FamilyMart常务执行役员、台湾连锁暨加盟协会理事长，拥有超过30年流通产业的工作经验，2006年着有《当巷口柑仔店变成Walmart》一书。

王家英

　　毕业于台大EMBA 商学组丶台大哲学系；曾任《经济日报》副刊组主任、《哈佛商业评论中文版》副总编辑。着有《改变一生的相逢：统一超商总经理徐重仁对工作与生活的观想》（联经出版）、《当巷口柑仔店变Wal-Mart： 零售专家潘进丁解读十大流通浪潮》、《一双鞋的承诺，一甲子的传奇：阿瘦董事长罗荣岳分享创新思维》、《梦想的修练：徐重仁、徐安昇父子的创业笔记》、《无我无框：李祖德的人生品牌学》（天下文化出版）、《走一条利他的路：徐重仁的九堂共好见学课》（写乐文化出版）、《敢变：揭开全家便利商店更新、更快、更有趣的祕密》（今周刊出版）等书。


 

个店经营
连锁不复制正当道
 
YAOKO 超市／日 VS.唐吉轲德／日
 
1988 年12 月2 日，第一家全家便利商店于台北车站商圈开幕。当时我完全没有经营流通事业的经验，衔命接下新事业开发，从此跨入连锁店市场。为了发展连锁店，我大量研究国内外资料和企业案例，尤其是日本便利商店的经营模式，遵循「标准化、规格化、系统化」的连锁店准则开店。也因此，全家便利商店初期投资比其他同业大，一开始就採用电子订货系统，并成立全省物流中心配送商品到各分店。
 
当时我们的物流中心设在桃园，全家便利商店的连锁店开在台北。台北供货厂商必须将商品送到桃园的物流中心，再由物流中心从桃园送到台北的全家便利商店，此举被许多厂商骂全家是「头壳坏去」。
 
但我知道，要扩展大型连锁店，建立电子订货系统、物流中心是必要的基础建设，虽然初期遇到不少困难及协力供货厂商的质疑，但也使得全家便利商店后来的发展速度领先其他同业，成立六年（1994 年）店数规模就达到192 店，损益两平。
 
发展至今，全家店数已超过3,300 家，对于「标准化、规格化、系统化」的连锁店开店模式再熟悉也不过。但正是因为熟悉，所以可能陷入停滞的风险；要持续创新，得拿过去的成功来革自己的命，尤其是要革掉过去的成功经验法则。
 
对于开连锁店经验超过30 年的我们，也是如此。颠覆过去标准化、规格化、系统化的思考模式，全家十多年来不断测试开发各种新店型以及发展在地特色店，但像唐吉轲德和YAOKO 超市一样，连商品组合都能做到「个店差异化」的程度，还有一段努力的空间。
 
唐吉轲德大概是国人赴日必访店之一。人气之高，使得台湾媒体对它可能来台的新闻特别敏感。唐吉轲德维持连续30 年营收、获利不坠，其实是一页经济景气与流通业变迁的缩影；其成功精髓正是连锁不复制的「个店化经营」。

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