具体描述
◎一家好公司，组织里的每个人都可充分表达自己的意见。
◎这主管居然重罚自己的爱将，太没人性了，以后谁还敢跟他共事。
◎弹性工时、远距上班，这公司真是友善职场。
◎这企业的老板居然没愿景，员工离职率还偏高，看来不能久留。
上述观点如果你完全同意，要当心，
你、你的组织或部门，正陷入「友善职场」的危机。
大家开心工作，这样的团队效率低落、不成长（包括薪水），甚至正步向「被解散」。
职场里，有刻意迎合对方、不愿得罪任何一方的好人；
也有认为只要是对的事就要说出来，却经常得罪人的难搞恶人。
偏偏多数主管会喜欢说好听话的好人，厌恶老是吐槽的恶人，
甚至努力想创造一种大家开心工作的友善职场。
但日本资深人力专家曾和利光以超过20年的经验告诉你，
那种不敢说出「其实国王没有穿衣服」的好人，正是拖垮组织成长的元凶，
所以，想成为优秀主管，你得远离好人，然后用尽心力找出组织的恶人。
◎友善职场其实会扼杀人的成长：
‧友善职场麻烦多，遇到红灯「一起过」：
当不用功的新人对一知半解的事、公司方针乱插嘴时，
主管还要花时间解释，这才是真的浪费时间。
做决策时如果有太多不相关的人参与，就会过于乐观，
甚至会忽视风险：无视红灯存在，反正大家一起过。
‧有弹性的工时，其实让你更累：
科技发达而发展的「在家工作」、「远距工作」制度，看似有人性却暗藏陷阱，
因为很多需要亲身体会的技能，主管将无法传承，又如何培育人才？
◎好人主管的恶人管理学：
‧有时，你还得把部属的烦恼当耳边风：
你总是热心听部属的心声与抱怨，结果对方根本认为你在帮倒忙。
其实，你得把部属的谘询当耳边风，因为……。
‧应酬不是坏事，但你得这么做：
现在的年轻人很讨厌和主管喝酒交流？不一定，那是因为主管用错了方法！
本书提供6个邀约重点，这样做就可以透过聚餐，轻松指点新人。
◎「人」的问题，不外乎这几种误解：
‧无人离职才是问题：
员工离职率高，就是差劲公司？共事成员数年不变，反而很难有新想法。
如果你的产业变化激烈，比起员工稳定、经验丰富，你更需要难搞的创意人才。
‧「自由真好」是骗人的：
职场太过提倡自由风气，反而导致
「主管什么都不指示」、「主管什么都不教」、「主管什么道理都不明示」。
那么，「等待指示」和「自由发挥」的界线在哪里？
为什么员工对环境敏感是好事，主管应重用这种人？迟钝的人反而危险？
负责对外招募的人资者要勇于说哪种谎？有时还要鼓励员工说三道四？
办公室恋情其实有好有坏？不该视离职者为叛徒，如何让「毕业生」变盟友？
想让组织飞快成长，你得学会学校教科书里不会告诉你的「恶人管理学」。
名人推荐
「人资暗黑棋局」总编辑／郭南廷
「苦命的人力资源主管」部落格版主／赖俊铭
国立台湾师范大学科技应用与人力资源发展系助理教授／孙弘岳
著者信息
曾和利光
株式会社人才研究所代表取缔役社长。大学毕业进入人资公司瑞可利后，在人资部门负责甄选应届毕业生、录取非应届毕业生、招募约聘人员、建置培育系统、开发组织等工作，并擢升为事业部部长（事业部经理）。之后，还担任过人寿保险公司Lifenet总务部长（总务部经理）、不动产公司Open House组织开发本部长（组织开发部总经理）和人资部门的负责人。
2011年，成立人才研究所，为大企业、中小企业、新创企业，提供和人力资源、组织发展有关的谘询服务和教育训练。
译者简介
刘锦秀
东吴大学日文系毕业。曾任出版社国际版权部经理，译有《读脸，你希望别人怎么记住你》、《别让下意识骗了你》、《成功人士这样整理办公桌》、《钝感力》、《修复身体的黄金7小时》、《提前看出好公司的非财务指标》、《丰田主管的口头禅》（以上皆由大是文化出版）等。
图书目录
推荐序二 想成为优秀主管，虽千万人吾亦往矣／赖俊铭
推荐序三 幸福企业不一定真的幸福／孙弘岳
前言 公司需要的不是好人，是恶人
哪些好人对组织造成负面影响？／利他型恶人才是变革的动力／不被言语所惑，应以行动判断
第一章 友善职场其实会扼杀人的成长
友善职场麻烦多，遇到红灯「一起过」／「人才多元」，就是有讨厌的人在你身边／有弹性的工时，其实让你更累／「职住接近」，如同地狱／「友善」的定义，每个人都不一样
第二章 好人主管的恶人管理学
领导者真的不需要给愿景／有时，你还得把部属的烦恼当耳边风／部属的烦恼往往是心理事实，而非客观事实／应酬不是坏事／部属同质性过高，不利成长／面对团体里的破坏王，别怕当恶人／主管愚钝，组织才会聪明
第三章 没有人拥有无懈可击的看人眼光
培养看人眼光何其难／高敏感是天赋。抗压性高未必是优点／现在不是只录取年轻人的时代／这三种公司最好别去上班／年轻人不想随便承担重任／新人不愿接受完整教育／拒绝鄙视老员工的公司／企业要有热情说谎的觉悟／只想在需要自己的公司工作
第四章 违背直觉的人才培育悖论
你很难改变一个人，改他不如安排他／中基层主管不足，是培育出问题／能力不是用教的，而是用偷的／主管传达信念，员工却视为儿戏／「鼻毛露出来了！」你们是能直言指正的团队吗？／主管要先注意员工生理而非心理状态／离职者关照老东家
第五章 如何处理职场的人际关系？
不要在意谣言，用谣言辨别人心／和讨厌的人好好相处／积极了解「个人因素」，当个体谅的主管／要对别人的事说三道四──建立「共同语言」／办公室恋情有好有坏／让「憨直派」和「效率派」好好相处／直属主管不可有人事异动权
第六章 「人」的问题，不外乎这几种误解
「组织」的问题来自误会／职场还是晦暗一点好／无人离职会有问题／「自由真好」是骗人的／性格合不合，决定一切／好人为什么做了坏事？／让员工捡拾办公室的垃圾／世上没有完全理想的组织管理型态
后记 扩大「自己」的定义，当个好「恶人」
好人重视的是自己／不能只靠动力工作／专业人士靠使命感工作／专业人士看起来像恶人／扩大「自己」的定义，就可以当恶人
图书序言
公司需要的不是好人，是恶人
心理学中有个名词叫做社会期许（Social Desirability）。当一个人倾向于扮演符合社会期许的自己时，人们就会使用这个名词。例如，做问卷调查时，当回答者面对调查员，就会出现高报自己的收入、学历、朋友人数，低报自己的年龄、酒量、偏见程度的倾向。
职场上，不论你是主管、部属，只要是人，都希望被人喜欢、称赞、仰慕、尊敬。然而，这种想被周围的人当成好人或被社会认可的心态，能成为让职场、公司变好的动机吗？我并不这么认为。
最近，我发现一个现象：坚持自己的主张、不怕和周围产生摩擦的人，通常会被组织视为「恶人」；相反的，随声附和、不愿破坏和谐气氛的人，就会被视为「好人」。但对公司而言，在许多情况下却需要恶人。因此，我想借由本，针对公司需要的恶人，谈谈我的看法。
哪些好人对组织造成负面影响？
在谈论好人、恶人前，我想先说一下我的经历。1995年我踏出大学校门，进入人资公司瑞可利（Recruit）工作。该公司的求职网站因触及多元的求职者，现在是一家具有高知名度的公司。但当年我在找工作时，由于「瑞可利事件」（按：1988年于日本发生的贿赂丑闻，又称里库路特事件）还余波盪漾，所以以求职目标而言，瑞可利并不受求职者青睐。
进入瑞可利后，我被分发到人资部门，开始展开我的人力资源管理生涯。事实上，我在二十几岁时，曾离开过这家公司。但经过一番波折，又回到这间把离职者称为「毕业生」的企业。之后我接受任命，成为人事招聘的负责人。
2009年我再次辞职后，曾先后进入不动产公司Open House、人寿保险公司Lifenet 等企业的人资部门累积经验，2011年我自行创业，成立「人才研究所株式会社」。
在这段期间，我面试过的应征者超过2万人；以顾问的身分，接触过的企业累计达百余家。这些经验让我对「对公司而言的『好人』和『恶人』」，有了和一般人很不一样的见解。
现在，我们再回来谈谈社会期许。它之所以成为问题，是因为员工把追求社会期许当成目标，而且还把顺序放在应完成的工作任务之前。重视社会期许的人（好人）的言行举止，乍看之下，好像处处与人为善，但事实上这种人只考虑自身利益的却不在少数。
重视社会期许的人，因为不想受人批判、被人厌恶，所以看起来像个好人。但这种好人如果碰到混乱、冲突的组织变革，通常不会直接提出反对意见，只会配合周围的状况发言。也就是说，这类型的好人，心态比较消极。
想当好人的人，会刻意迎合对方、轻易改变自己的信念，要求自己符合社会的期待。这种八面玲珑、不得罪任何人的人，提出的意见都倾向跟多数人一样。说得难听一点，他们做事的态度就是没有特色。
好人总是把得到他人的认可放第一。在希望被认可的动机下，好人以接收对方的讯息为目标，无法发挥自己的创意。不会创新、只会随声附和的人，绝对不会老实的说「国王没穿衣服」。
为了遵从社会期许而改变自己意见的好人，最后经常带来坏结果。例如，乍看之下许多人都赞同的事，常对组织带来负面影响。
利他型恶人才是变革的动力
但也有人是：只要认为是对的事，就会直接提出来；甚至不回避被人厌恶或受人责难。这类型的人就算处在逆风仍屹立不摇，抱着信念行事。但他们通常不被人喜欢，有时还因为锋芒太耀眼而得罪人，甚至被称为恶人。
「世人如何说我与我何干，我所为之事唯有我知。」说这句话的坂本龙马（按：日本幕末时期的维新志士），最后遭到暗杀。因为有一部分的人憎恨他，把他当作恶人。
我曾担任人资部门的负责人以及人资顾问，因此看过许多公司进行企业改革。这时，就会出现很多上述的利他型恶人，这些人才是改革的主角、动力。
例如，公司的人资部负责人说服资深员工，应把位子让给年轻人，让年轻人多发挥，资深员工就把这位人资当作厉鬼厌恶；有一家希望转型成媒体企业的公司，其事业部负责人为了公司的发展，决定把业务部门外包。结果公司马上出现：「他竟然把公司的灵魂卖掉了。」、「亏他还是业务部培育出来的人」的流言。虽然有人这样诽谤中伤他，这位负责人还是断然进行改革。
还有某位主管，自己疼爱的部属在业务上出现严重失误，偏偏这失误是该部属个人粗心大意造成的，所以那位主管没有包庇部属，而是给予重罚。但不了解事情来龙去脉、不知道该主管是「挥泪斩马谡」的人，却一味批判这位主管很无情（按：「挥泪斩马谡」指诸葛亮把兵权交给爱将马谡，但马谡不听诸葛亮的劝告，将军营驻扎在山上，导致蜀军惨败，使诸葛亮下令斩首马谡）。
上述这些人都被组织当成恶人。但我认为这些「恶人」才是公司、职场真正需要的人才，是改变公司，让公司继续生存下去、更进一步发展的灵魂人物。
不被言语所惑，应以行动判断
把有用的人才当作恶人、把无用的人才当作好人，是社会上普遍的现象。因此，我们必须重视这个问题，并区别谁是组织里的好人、谁是恶人。事实上，只要用一个简单的诀窍就可以做得到。这个诀窍就是，不是看这个人说了什么，而是看这个人做了什么。
公司需要的恶人，不会为了获得别人的认可而找借口；相反的，没有用的好人则会为了让别人看到自己，在交谈时玩弄言词。如果被这种人的话拖着走，就会高估好人、低估恶人。
要评价一个人，应该看这个人为公司贡献了什么。钢铁大王安德鲁．卡内基（Andrew Carnegie）也说过：「随着年龄的增长，我不再像从前那样，那么在乎别人说的话。现在反而会紧盯着一个人的动作仔细观察。」
我们不该否定那些不会修饰自己、不善应酬的恶人。因为他们不是假好人，而是假恶人。他们比起被人认可，更渴望把事情做好，因为他们对别人眼中的好事不感兴趣，所以重视行动胜过言语。
推荐序一
每个人都需要有讨厌的人在身边
「人资暗黑棋局」总编辑／郭南廷
只要是人，都会有被人喜欢、被人肯定的需要，哪怕职场上的主管也一样。只不过，若主管将这些需要，在工作任务上表现太多，那就是「讨好」，而并非「带领」了！
乔仪在顾问业已有二十几年的经验，亦是小团队的部门主管，听老前辈说，年轻的她可说是战功彪炳。只是，她近年来的业务量寥寥可数，团队组员的流动率也逐年增加。
其他主管从旁观察后说道，一开始，乔仪带人喜欢剷除异己，对于与自己不同科系背景的组员，提出的专案方向特别有意见；但有趣的是，若与乔仪同科系背景的组员，提出相同专案方向时，就能快速过关。
剷除异己后，留下的是一批同质性高的组员。这时的乔仪，会把他们当作朋友般呵护，决定每一次的专案方向与执行细项时，都会召开团队会议。这是好事，只不过，当团队成员立场一不同、产生分歧时，乔仪当下也失去自己的准则，没有在开会时指出明确的方向；反倒是花大部分的时间，在会议后关心每个人，试图缓解各方情绪。这样的方式，造就团队成员面对不如自己预期的事情时，也能「合理」的大吵大闹了。
从乔仪的这段故事中可以感受到，乔仪想在组员心中建立好主管形象。只不过，主管的任务是带领团队朝着企业的目标前进，也就是听取不同科系背景组员的想法，在不预设立场的统整后，提出自己的结论；当开会时发生争执，跳出来说出专案的明确方向，并客观指出争执点，而不是用交朋友的角度思考，担心自己说太多，会导致团队气氛变差或彼此合作不愉快等。
若真的要说当主管的心法，简单来说，就如同作者文中提到的「『人才多元』，就是有讨厌的人在你身边」，而且不是担任主管职位的人，也适用于这句话。
这句话，可从主管看待部属，以及部属看待主管两个面向说明：
一、主管看待部属：如同上述乔仪的故事，对于部属不同的想法，都必须不预设立场倾听，毕竟企业的创新，就是出自于不同想法的激盪；二、部属看待主管：若主管只听大家的想法，自己没有评断及决策的能力，那整个团队只会像多头马车一样，呈现混乱的局面。
在过去的职场上，我们习惯与合得来的人相处，认为这样才能当好主管、好同事。但看完这本书后，会使我们心中的「好」重新改观。
推荐序二
想成为优秀主管，虽千万人吾亦往矣
「苦命的人力资源主管」部落格版主／赖俊铭
我有一个朋友从事人资的工作，他最近在脸书上分享：「很多时候人资本身，总是要在劳方和资方的角色中转换。例如处理事情时理性的以资方的角度，说服某些人或某些事……就算你本身不能认同……而卸下人资角色时，其实自己也是劳工，也是有血有泪甚至被剥削的劳工……我常常在处理一些事情后……会觉得自己怎么这么没人性啊！不知道有一天会不会遭到报应。」
我在人资工作中常常会遇到需要挺身而出，独立执行不近人情的任务，这就是这本书中所言的恶人职场学。
职场上重视的是有竞争力的团队，并非营造温馨的家庭气氛，所以组织汰弱留强是非常自然的。但每个人都想当获得优秀评价、符合社会期许的好人。
而言行举止不讨喜、不符合社会期许的恶人则是鲜少人能担任。所以管理工作几乎都像书中所说的坏人管理学一样，需要有虽千万人吾亦往矣的态度。
我看到书中「企业要有热情说谎的觉悟」这段文字，当场就笑了。作者说的是招聘负责人需要的招募态度，这和我上课时传授的招募原则相同。我总会告诉我的学生，招募的原则第一点是诚实；第二点请以第一点为基础，想办法把人骗进来，原因是雇主品牌需要美化。而这是企业招募新血时，最重要的思考原则。
职场环境现实且残酷，而书中提到的坏人管理学非常贴近职场实务。我这几年都在新创公司工作，新创公司有一个特性──组织扁平、老板命令朝令夕改。
书中有提到，作者认为公司从刚创立到经营成大公司会经历几个阶段，从后背管理、执行管理、结果管理、计画管理到文化管理，做了相当棒的阶段性註解。我推荐这本书，期待所有读者也会喜欢书中提及的职场实务。
推荐序三
幸福企业不一定真的幸福
国立台湾师范大学科技应用与人力资源发展系助理教授／孙弘岳
我曾参与不少大型企业併购案，其中印象最深刻的，是某家幸福企业的真实案例。
当年，主管机关宣布该企业因为劳资和谐、工作与生活平衡，且提供优质的培训和福利被选为幸福企业，不但获得各大媒体不少曝光公关报导，大多数的员工也在事后透过非正式的调查反应，认为自家企业实至名归。
该企业的总经理在欣喜之余，却突然皱眉且语重心长的说：「若员工都觉得工作过得太幸福，从企业竞争力来看，好像不尽然是件好事。」
就在两年后，该幸福企业被另一家文化迥异的集团併购。有一些老员工经常在私下抱怨，新的管理阶层步调太快、绩效标准严格，让员工的工作压力倍增而不再幸福，因而相继离职或提早退休。有趣的是，在併购后两年，该企业获利能力与市值成长了将近一倍，市占率从原来的中段班跃进前段班。该企业被集团併购后，员工工时与压力确实增加了不少，但留下来的员工，荷包也变得更丰厚。
或许单纯从员工的角度来看，工作变得不再轻松，也不再诉求工作与生活平衡，有部份员工会觉得它的管理风格与文化，带有一点功利导向的「恶」。但从该企业获颁的各种奖项显示，其他人可能觉得这家企业是值得信赖，且能永续经营的「好」。
这家企业也没有因管理方式改变而找不到人，其品牌仍旧强势，不过吸引的对象不再是追求稳定与准时下班的应征者，而是想要快速发展的人才。最重要的是，因为卓越的经营绩效与企业规模，让员工较不担心企业会被卖掉，反而认为这是一家可以长期发展的「好」雇主。
根据我的研究发现，雇主品牌与员工福利、工作与生活平衡的关联性，远不如员工对管理阶层的看法。
对于管理者，「好人与恶人」并非二元对立的标准，经常是模稜两可，有时让人觉得温暖，有时也让人感到冷血。在不同情境、面对不同的人，没有放诸四海皆准的标准。管理者存在的价值也不是为了符合社会期许，成为讨好所有人的「好人」，而是协助达成利害关系人的长期价值，但可能会被误判为「恶人」。这是这本书想要传达的精神。
本书作者运用他在日本企业担任人力资源部门负责人和管理顾问的经验，结合相关学理，反驳一些热门，但不见得有利企业长期价值的管理措施或意识型态，例如友善职场、企业愿景、拒绝应酬、不录用没有抗压性的应征者、只录取年轻人、避免办公室恋情、给直属主管充分的人事权、消除晦暗的氛围、提倡自由等，并针对这些议题，传授读者可以视情况运用的暗黑恶人管理学。全书共六章，不到两百页，读者可以透过一个下午茶的时间，品味专业的「恶人」管理思维。
图书试读
面试时，如果应征者问：「贵公司的组织文化为何？」许多面试官会回答：「敝社拥有『通风』良好的职场环境。」好人都喜欢这种回答，因为简洁有力，让人觉得爽快。
但仔细想想，其实「通风」只是一个比喻，直到现在，我还是不明白其中的含义。这种职场对任何人而言，真的都是友善的职场吗？因为我们常使用这种比喻，所以我想对此进一步探讨。
「通风良好」，最常用来诠释「可以轻松表达自己意见的职场」。即该公司一视同仁，每个人都有发言机会，不管职位如何，表达的内容都能被重视。
乍听之下，大家会认为这是一个扁平化的组织，而且公司风气异常开放，几乎没有人会给这种公司负评。换句话说，在管理上，「通风良好」象征着符合社会期许。
但要打造一个真正「通风良好」的组织，必须付出极大的沟通成本。因为任何人都可以轻松表达自己的意见，就表示不只是资深员工的宝贵意见，就连经验不足的人所说的话，也要一视同仁的处理，而这将提高组织沟通的成本。
有时不用功的新人、年轻人，对于自己一知半解的事，会自以为是的对公司的方针胡乱插嘴。这时主管一定想直言：「你能不能稍微想一想再发言。」但既然对方话都说出口了，也只能费脣舌再耐心解释：「不是这样的，这是有原因的，和你所说的完全不一样。」
年轻人看到主管这样认真解释，心情当然会变好。但对整个组织来说，「改善通风状况」真的是优点吗？其实，世界上原本就没有不能表达意见的职场。为沟通筑一道高墙的，往往是发言者自己的心。认为职场有沟通障碍，其实是个人的偏见。会这么想的人，是因为对自己的意见没有信心。为了隐瞒自己没有自信，就把自己不能表达意见的事实，归罪于这道高墙。
因此，即使有人有心想创造轻松表达意见、包容笨拙意见的环境，这种理所当然归罪于外的想法，还是会影响其他人深思熟虑的态度、果断提出意见的气概、认真讨论的风气。
用户评价
我对“管理”这个概念，一直抱有一种“不拘一格”的态度。我觉得，所谓的管理，不应该是按照教科书上的条条框框去执行，而应该根据实际情况，灵活应变，甚至是要打破一些常规。所以，当看到“好人主管的恶人管理学”这个书名时，我的第一反应是“有趣，但又充满挑战”。“同事都是好人、开心工作的职场，对你伤害最大”这句话，更是直击了我对职场“温水煮青蛙”现象的担忧。我一直觉得，一个过于“和气”的团队，容易失去危机感，容易变得懒散，最终在激烈的竞争中被淘汰。相反，那个总是惹是生非的“恶人”，虽然让人头疼，但他的存在，却可能恰恰是团队成长的“催化剂”。他的“受责难”，恰恰说明了他挑战了现状，他提出了问题，而这些问题，很可能是团队最需要解决的。我期待，这本书能够提供一套全新的管理理念，帮助我理解“恶”在职场中的积极作用，并且学会如何去“管理”这种“恶”。我不想看到的是一本仅仅停留在理论层面的书，我更希望看到的是一套切实可行的方法论，能够帮助我识别那些“看似无害”的职场陷阱，并且学会如何去利用那些“惹人讨厌”的力量，来推动团队的进步。这是一种逆向思维的极致运用，也正是这种逆向思维，往往能带来意想不到的突破。
评分我一直都相信，事物都有两面性，不可能只有“好”或只有“坏”。所以，当看到“同事都是好人、开心工作的职场，对你伤害最大”这句话时，我并没有觉得很震惊，反而觉得“很有道理”。我曾经待过一个公司，整个团队的气氛好得不得了，大家互相照顾，称兄道弟，每次聚餐都其乐融融。但是，一旦遇到一些真正需要决策、需要承担责任的项目，大家就全都沉默了，没有人愿意站出来说“我来”，也没有人愿意指出项目中的明显风险。最后，项目黄了，大家就互相安慰，“没关系，下次会更好”，然后继续沉浸在那种“好人”的氛围里。这种“好”，说白了，就是一种逃避，一种对真实挑战的漠视。它让你在舒适区里安逸太久，直到有一天，你发现自己已经失去了面对困难的勇气和能力。而“恶人”，反而可能是一种“催化剂”。他的存在，可能不那么受欢迎，他可能会说一些让你不舒服的话，甚至会挑战你的权威。但正是他的这种“不和谐”，打破了团队的惰性，迫使大家去思考，去辩论，去寻找更优的解决方案。他的“恶”，在某种程度上，是为了逼迫大家成长，是为了让团队更强大。这本书名，就好像在告诉我，不要被表面的“好”所迷惑，真正的成长，往往伴随着一些令人不舒服的因素。我非常好奇，作者是如何将这种“恶人管理学”理论化，并且给出具体的实践方法。我想知道，如何识别那些“看似好人”的职场陷阱，以及如何利用那些“不那么好”的人，来帮助团队实现真正的飞跃。这不仅仅是对职场管理的探讨，更像是一种对人生智慧的探索。
评分我一直对那些“反常识”的理论充满好奇，因为我觉得，有时候，真理就隐藏在那些不被大众所接受的观点里。所以，当看到“好人主管的恶人管理学”这个书名时，我内心立刻燃起了一股探究的欲望。“同事都是好人、开心工作的职场，对你伤害最大”这句话，更是让我联想到了一些看似“美好”，实则充满隐患的职场现象。我曾经观察过一些公司，内部气氛非常好，大家互相礼让，很少有争执，但一旦面临市场竞争，就显得毫无招架之力。我一直在思考，这种“好”是否真的有益？或者说，这种“好”，是不是一种“虚假的繁荣”？而那个“恶人”，他的存在，虽然可能会带来一些不愉快，但他的“受责难”，恰恰说明了他敢于挑战现状，敢于指出问题。这种“敢”，正是团队最需要的“锐气”。我非常期待，这本书能够颠覆我以往对职场管理的认知，让我看到“恶”在某种程度上，可以成为一种促进公司成长的积极力量。我希望从中能够学到，如何在看似“不和谐”的环境中，找到成长的契机，并且学会如何去引导那些“不受欢迎”的元素，转化为推动公司发展的强大动力。这是一种非常独特的视角，也正是这种独特的视角，才能让我们在纷繁复杂的职场中，看到更深层次的规律。
评分我这个人，一向是个“理性思考者”，对于那些过于感性的、流于表面的理论，总是提不起太大兴趣。所以，当看到“好人主管的恶人管理学”这个书名时，我并没有被它的“戏剧性”所吸引，反而是在思考它背后的逻辑。“同事都是好人、开心工作的职场，对你伤害最大；出现受责难的恶人，反而帮公司成长。”这句话，直接挑战了我对“和谐”和“进步”关系的固有认知。我一直在思考，为什么有些公司，表面上风平浪静，所有人都在努力维护一种“好人”的形象，但一旦遇到外部的压力，就瞬间土崩瓦解？反观那些，似乎总是伴随着争议和冲突的团队，反而能在竞争中脱颖而出。我逐渐意识到，真正的“成长”，从来都不是一帆风顺的，它需要有打破现有格局的勇气，需要有挑战权威的决心，更需要有面对质疑和批评的能力。而“好人”太多，就容易形成一种“你好我好大家好”的集体性“沉默”，这种沉默，是对问题视而不见的“慢性毒药”，它会慢慢侵蚀掉团队的创新能力和应对危机的能力。相反，那个“恶人”，虽然他可能不受欢迎，但他提出的问题，可能正是团队最需要解决的。他的“受责难”，恰恰说明了他的存在，打破了表面的和谐，迫使大家去正视那些被掩盖的真相。他的“恶”，或许只是一种不加掩饰的真实，一种对效率和结果的极致追求。这本书名，让我看到了对职场现实的深刻洞察，我期待书中能提供一套基于理性分析的“恶人管理学”理论，帮助我理解那些看似“反常”的职场现象，并从中学习如何运用“恶”的力量，去推动团队的健康发展。
评分这本书名，光是看着就让我觉得有点“叛逆”，但又隐隐戳中了某些职场痛点，有点像那种，你明明知道有些话不能说，但又忍不住想听听看。我平时工作，遇到的同事，嗯，大部分也算是“好人”吧，大家和和气气，互相帮忙，看起来是挺和谐的。但这种和谐，有时候真的会让人觉得有点“麻木”，少了点冲劲，少了点让人警醒的东西。毕竟，生活不是偶像剧，也不是那种一派祥和的乡村小镇，职场总会有挑战，总会有需要撕破脸皮去解决的问题。所以，当我看到“同事都是好人、开心工作的职场，对你伤害最大”这句话时，脑海里立刻闪过好几个曾经经历过的“温水煮青蛙”的场景。那种舒服到让你忘记了危险，直到问题爆发、一发不可收拾的时刻，才惊觉自己已经离目标越来越远，甚至已经错失了调整的机会。这种“伤害”，不是那种肉眼可见的、戏剧性的冲突，而是更 insidious（阴险）的一种侵蚀，慢慢消磨掉你的斗志，让你在舒适区里安逸太久，最终失去应对风浪的能力。这种“伤害”太真实了，也太让人有共鸣了。我一直觉得，一个健康的团队，不应该只有一种声音，或者说，不应该害怕出现不同的声音。正是这些不同的声音，这些挑战和碰撞，才能激发出新的火花，促使我们不断思考、改进。所以，这本书名，虽然带着一点点“吓人”的意味，却让我觉得，或许它能提供一些不一样的视角，去理解和应对职场中那些“不那么好人”的因素。它挑战了我以往对“和谐职场”的认知，让我开始反思，我们追求的“开心工作”，是不是被误读了？是不是我们在追求一个表面的平静，而忽略了深层的问题？这让我对书中的内容充满了好奇，想知道作者是如何定义这种“伤害”，又是如何解读“恶人”在职场成长中的角色。
评分我是一个喜欢“刨根问底”的人，对于那些似是而非的说法，总是忍不住想要深入探究。所以，当看到“好人主管的恶人管理学”这个书名时，我立刻就被它的“矛盾性”所吸引。“同事都是好人、开心工作的职场，对你伤害最大”这句话，更是让我产生了强烈的共鸣。我曾几何时，也身处过这样的职场，表面上风平浪静，大家其乐融融，但一旦遇到真正的挑战，就各自为营，没有人愿意站出来承担责任。这种“好”，与其说是优点，不如说是一种“集体性的麻醉”，它让团队失去了警惕性，也失去了应对危机的能力。而那个“恶人”，他的存在，虽然可能让人不舒服，但他恰恰是在逼迫大家去面对那些被回避的问题。他的“受责难”，正是他价值的体现——他敢于挑战现状，他敢于说出真相。我期待，这本书能够为我揭示“恶”在职场中的真正意义，并且提供一套切实可行的“恶人管理学”方法论。我希望能够学习到，如何识别那些“看似无害”的职场陷阱，如何去运用那些“不受欢迎”的力量，来激发团队的活力，并且最终实现公司的成长。这是一种挑战传统思维的尝试，也正是这种挑战，才能让我们在复杂的职场环境中，找到独特的生存之道。
评分我这人，就是那种，喜欢把事情往坏处想，然后努力去避免它的人。所以，看到“同事都是好人、开心工作的职场，对你伤害最大”这句话，我的第一反应不是害怕，而是觉得“果然如此！”。我身边就有不少这样的例子，整个办公室都弥漫着一种“你好我好大家好”的气氛，开会的时候，大家都是点头称是，脸上挂着友善的微笑，但会后呢？事情还是那个样子，问题还是那个问题，没有人真正去触碰那些棘手的地方。这种“温水煮青蛙”的状态，虽然表面看起来很美好，但长远来看，却是最可怕的。因为它会消磨掉团队的危机感，让大家变得越来越麻木，越来越缺乏应对真实挑战的能力。就像温水里的青蛙，一开始觉得舒服，但水温一点点升高，它却不知道危险在临近，最终逃无可逃。我一直觉得，一个真正有活力的团队，应该是有火花的，是有碰撞的，甚至是会有一些不愉快的声音出现的。正是这些声音，才能让大家保持警惕，才能促使团队不断反思和进步。如果一个团队里，所有人都像设定好程序一样，只说好听的话，只做看起来“合群”的事情，那这个团队，就离“僵化”不远了。而“恶人”，在这个语境下，反而可能是一种“清醒剂”。他打破了表面的和谐，迫使大家不得不去面对那些被掩盖起来的问题。他的存在，就像一把手术刀，虽然会带来疼痛，但却能切除病灶，让整个肌体走向健康。这本书名，直接点出了我内心深处的疑虑，让我觉得，作者一定是一位非常有洞察力的人。我非常期待，书中能够提供一些具体的、可操作的方法，来帮助我们识别这种“虚假和谐”的职场，并且学会如何在这种环境中，利用那些看似“负面”的力量，来推动个人的和团队的成长。
评分我一直认为，一个健康的职场，不应该是“零冲突”的，而应该是“建设性冲突”的。所以，当看到“同事都是好人、开心工作的职场，对你伤害最大”这句话时，我脑海里立刻浮现出无数个“表面和谐，实则暗流涌动”的场景。那种大家为了避免“麻烦”，而选择性地忽略问题，甚至互相“吹捧”，假装一切都很好的状态，看似美好，但实则对团队的长期发展有着巨大的破坏力。这种“好”，是一种“虚假繁荣”，它消磨了团队的进取心，压制了创新的火花，让大家在舒适区里安逸太久，最终失去应对真实挑战的能力。我曾经亲身经历过，一个看似非常“好人”的团队，在面临市场突变时，整个部门陷入了瘫痪。大家互相推诿，没有人愿意承担责任，所有的问题都被“正常化”了，仿佛一切都是不可避免的。而那个“恶人”，反而可能是一种“清醒剂”。他的存在，虽然会带来不适，但他的直言不讳，他的挑战权威，恰恰是在提醒大家，问题并非不存在，而且可能比我们想象的更严重。他的“受责难”，正是他价值的体现——他敢于说出别人不敢说的话，敢于触碰那些别人不愿触碰的禁区。这本书名，精准地抓住了职场中一个非常微妙但又至关重要的议题。我迫切地想知道，作者是如何定义这种“伤害”，又如何解读“恶人”在职场成长中的关键作用。我期待书中能够提供一些实操性的方法，帮助我们识别并应对那些“好人”带来的潜在伤害，并且学会如何引导那些“不受欢迎”的力量，转化为推动团队前进的动力。
评分我一向是个“实践派”，喜欢从实际经验中总结规律，而不是死守理论。所以，当看到“好人主管的恶人管理学”这个书名时，我的第一反应就是“这书，听起来很实在”。“同事都是好人、开心工作的职场，对你伤害最大”这句话，更是直接点出了我多年的一个困惑。我见过太多“你好我好大家好”的团队，表面上风平浪静，但一遇到真正的问题，就乱成一锅粥，没有人愿意承担责任，没有人愿意去解决。这种“和气”，其实是一种“麻木”，一种对现实的逃避。它让团队失去了锐意进取的动力，也失去了应对危机的能力。而那个“恶人”，虽然常常令人头疼，但他的存在，往往是在逼迫大家去面对问题，去思考解决方案。他的“受责难”，恰恰说明了他触碰了问题的核心，而正是这些被触碰的问题，才有可能被解决，从而推动团队的成长。我期待，这本书能够提供一套基于现实的“恶人管理学”方法论，而不是空洞的理论。我希望能够学到如何去识别那些“看似无害”的职场陷阱，如何去利用那些“不受欢迎”的力量，来激发团队的活力，并且最终实现公司的成长。这是一种非常有颠覆性的思考方式，也正是这种颠覆性的思考，才能让我们在复杂多变的职场中，找到突破口。
评分我一向是那种，宁愿在一次“痛”中快速成长，也不愿在长期的“不痛不痒”中慢慢沉沦的人。所以，这本书的标题，像一个响亮的耳光，直接打在了我心中那个对于“好人”堆积的职场感到些许不安的角落。我时常会想，为什么有些公司，明明大家都是“好人”，互相吹捧，气氛热烈，但一旦遇到危机，或者市场风向一变，就显得那么脆弱，那么不堪一击？反观那些，似乎总是有那么一两个“刺头”，总是有那么一些冲突和争论，但他们的团队，反而在逆境中展现出惊人的韧性和适应力。这到底是怎么回事？难道说，那些“好人”，在某种程度上，反而是团队发展的“绊脚石”？这种想法，听起来有点违背常理，但仔细想想，好像又有点道理。毕竟，“好人”太多，可能意味着大家都不愿意去触碰那些敏感的、可能引起不快的话题，不愿意去挑战那些既定的规则，不愿意去承担可能带来的责任。久而久之，就形成了一种“求稳怕乱”的氛围，创新和突破就变得无从谈起。而那个“恶人”，虽然带来了不和谐，但他的存在，却迫使大家不得不去面对问题，去思考解决方案，去突破舒适区。他的“恶”，可能是一种直言不讳，一种挑战权威，一种不顾情面地指出问题所在。这种“恶”，就像一把钝刀子，一点点磨掉团队的惰性，逼迫大家去思考、去行动。所以，这本书名，让我感到一种“痛快淋漓”的期待。我迫切地想知道，作者是如何将这种看似负面的“恶人”现象，解读为一种促进公司成长的积极力量。我想要了解，在作者的视角里，真正的“成长”，需要付出什么样的代价，又需要具备什么样的“管理智慧”。这本书，或许能够为我提供一个全新的框架，去重新审视那些我们在职场中常常回避的、令人不舒服的现实。
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