具体描述
领导新手、资深管理者、职场上班族
让你变强大的78个关键提问
提出问题，跟提出对的问题，不一样！
如果你渴望成为一名真正的成功领导者，你得规画你的提问策略。
你必须知道自己要问什么，以及如何问、如何答，以及最重要的：为什么。
提出问题的目的，是得到答案。
领导者借提问来蒐集资料、了解动机、发现问题。在职场提出及回答问题，可坦露情绪、发掘新方法及提高效率，进而找出解决问题的方案。而这些希望达成的结果都在假设一件事：有人实实在在找到他们所提问题的答案。
要想得到好答案，就有赖于好的提问技巧。成功的领导者，从问对问题受益于解答。
阅读时，请务必准备一支笔，记下註记，把书上78个关键提问，转换成你自己的话。用这些问题当做出发点，创造属于自己的问题清单。
本书每章还设计有「你学到什么？」「刻意练习问问题」，帮助你面对职场上的各类常见或不常见的情境：业绩下滑、裁员、晋用新人、提拔未来领导者、辅导员工改进、开发顾客、处理危机问题等等。
倾听你提问的答案、特别是当你倾听的对象要求你技巧精熟时。有些答案或许让你不舒服，但所有的答案都将提供机会，使你及你的团队与组织进步成长，成就共同的目标。
10週年畅销修订版特色
书封、内页全新编排设计
精修订正全书内容
一目了然的78个关键提问索引
本书重点
问对问题，就解决问题大半；把问题问出来，你将受惠于答案。
借由提问，经理人可以蒐集资料、了解动机、发现问题，进而找出解决问题的方法。但是，想得到好答案，则有赖于好的发问技巧。
协助好领导者成为更佳发问者的绝佳指南，也是领导新手的绝妙入门书。
诚挚推荐
王陈彩霞 夏姿公司设计总监
林正义 太平洋自行车董事长
洪雪珍 畅销职场作家
博客来OKAPI阅读生活志【企业战士的笔记术】
谢健南：领导者学会提问，并且问对问题，将可确保与同仁之间的沟通管道顺畅，同时又可凝聚团队向心力。
各界好评
有效率的领导者知道，提问适当的问题远比假装已掌握所有答案来得重要。本书是协助好领导者成为更佳发问者的绝佳指南。——麦可．勒巴夫博士（Michael LeBoeuf），着有《作时间的主人》（Working Smart）、《如何永远赢得顾客》（How to Win Customers and Keep Them for Life）等书
领导新手的绝妙入门书……，经验丰富的领导者或许受惠更多。真希望十年前我就有这本书为伴。 ——凯．格林内尔（Kay Grinnell），德勤顾问公司（Deloitte Consulting）合伙人
说理清晰、激发想法、深得我心。单是顾客问题就值回票价。你将从每一页学到东西，而且在学习过程中得到乐趣。 ——珍妮尔．巴洛博士（Janelle Barlow），国际时代管理训练及顾问集团（Time Manager International, TMI）的美国合伙公司总裁
这本极具创见的书提供了一些明确而可轻松用上的点子，协助你的经理人成长为更有效率的领导者。我深信把这些概念落实到我的组织中，将使我们更加稳健并将提高我们的净盈余。 ——瑞克．贾可（Rick Jakle），谢曼健康系统公司（Sherman Health Systems）董事长
你问的问题和你对所获答案的关注，是领导者所拥有、让改变奏效的两项最有价值的货币。这本书不要只拿来阅读，要狼吞虎嚥，写满註记，然后把它用出来。 ——泰瑞．保森博士（Terry Paulson），美国演说家协会前任主席，着有《迈向人性管理的高峰》（They Shoot Managers, Don’t They?）
让你变强大的78个关键提问
提出问题，跟提出对的问题，不一样！
如果你渴望成为一名真正的成功领导者，你得规画你的提问策略。
你必须知道自己要问什么，以及如何问、如何答，以及最重要的：为什么。
提出问题的目的，是得到答案。
领导者借提问来蒐集资料、了解动机、发现问题。在职场提出及回答问题，可坦露情绪、发掘新方法及提高效率，进而找出解决问题的方案。而这些希望达成的结果都在假设一件事：有人实实在在找到他们所提问题的答案。
要想得到好答案，就有赖于好的提问技巧。成功的领导者，从问对问题受益于解答。
阅读时，请务必准备一支笔，记下註记，把书上78个关键提问，转换成你自己的话。用这些问题当做出发点，创造属于自己的问题清单。
本书每章还设计有「你学到什么？」「刻意练习问问题」，帮助你面对职场上的各类常见或不常见的情境：业绩下滑、裁员、晋用新人、提拔未来领导者、辅导员工改进、开发顾客、处理危机问题等等。
倾听你提问的答案、特别是当你倾听的对象要求你技巧精熟时。有些答案或许让你不舒服，但所有的答案都将提供机会，使你及你的团队与组织进步成长，成就共同的目标。
10週年畅销修订版特色
书封、内页全新编排设计
精修订正全书内容
一目了然的78个关键提问索引
本书重点
问对问题，就解决问题大半；把问题问出来，你将受惠于答案。
借由提问，经理人可以蒐集资料、了解动机、发现问题，进而找出解决问题的方法。但是，想得到好答案，则有赖于好的发问技巧。
协助好领导者成为更佳发问者的绝佳指南，也是领导新手的绝妙入门书。
诚挚推荐
王陈彩霞 夏姿公司设计总监
林正义 太平洋自行车董事长
洪雪珍 畅销职场作家
博客来OKAPI阅读生活志【企业战士的笔记术】
谢健南：领导者学会提问，并且问对问题，将可确保与同仁之间的沟通管道顺畅，同时又可凝聚团队向心力。
各界好评
有效率的领导者知道，提问适当的问题远比假装已掌握所有答案来得重要。本书是协助好领导者成为更佳发问者的绝佳指南。——麦可．勒巴夫博士（Michael LeBoeuf），着有《作时间的主人》（Working Smart）、《如何永远赢得顾客》（How to Win Customers and Keep Them for Life）等书
领导新手的绝妙入门书……，经验丰富的领导者或许受惠更多。真希望十年前我就有这本书为伴。 ——凯．格林内尔（Kay Grinnell），德勤顾问公司（Deloitte Consulting）合伙人
说理清晰、激发想法、深得我心。单是顾客问题就值回票价。你将从每一页学到东西，而且在学习过程中得到乐趣。 ——珍妮尔．巴洛博士（Janelle Barlow），国际时代管理训练及顾问集团（Time Manager International, TMI）的美国合伙公司总裁
这本极具创见的书提供了一些明确而可轻松用上的点子，协助你的经理人成长为更有效率的领导者。我深信把这些概念落实到我的组织中，将使我们更加稳健并将提高我们的净盈余。 ——瑞克．贾可（Rick Jakle），谢曼健康系统公司（Sherman Health Systems）董事长
你问的问题和你对所获答案的关注，是领导者所拥有、让改变奏效的两项最有价值的货币。这本书不要只拿来阅读，要狼吞虎嚥，写满註记，然后把它用出来。 ——泰瑞．保森博士（Terry Paulson），美国演说家协会前任主席，着有《迈向人性管理的高峰》（They Shoot Managers, Don’t They?）
著者信息
作者简介
克莉丝．克拉克－艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）
专业顾问、研讨会主持人，着有《立即教练》（The Instant Trainer）等书。同时她也是知名讲师，曾任美国演说家协会（National Speakers Association, NSA）主席等重要职务。
译者简介
冯克芸
美国威斯康辛大学新闻及大众传播学硕士，国立清华大学中国语文学系学士。曾任杂志及报社编辑，译作有《情感行销的符码》、《冲突管理》、《培养小孩的挫折忍受力》等十余册。
克莉丝．克拉克－艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）
专业顾问、研讨会主持人，着有《立即教练》（The Instant Trainer）等书。同时她也是知名讲师，曾任美国演说家协会（National Speakers Association, NSA）主席等重要职务。
译者简介
冯克芸
美国威斯康辛大学新闻及大众传播学硕士，国立清华大学中国语文学系学士。曾任杂志及报社编辑，译作有《情感行销的符码》、《冲突管理》、《培养小孩的挫折忍受力》等十余册。
图书目录
前言：好领导是成为一个善于倾听的提问者
致谢
导论：问题该怎么问才好
1 要问别人之前，先问自己
领导意味着什么？
2如何向客户提出问题
没消息不是好消息，而是从此音讯全无
3如何向属下提出问题
建立团队的第一步
4如何向属下提出更深入的问题
面向团队里的个人
5在特殊情况下问的问题
当状况出现，如何危机处理
6如何回答问题
也不能只问问题，却从不回答
7当你不知道答案时
学习说「不知道」的勇气与智慧
8当答案难以启齿时
该说还是要说，但要怎么说
最后几个问题
附录：其他领导者所提的好问题
索引：78个关键提问
致谢
导论：问题该怎么问才好
1 要问别人之前，先问自己
领导意味着什么？
2如何向客户提出问题
没消息不是好消息，而是从此音讯全无
3如何向属下提出问题
建立团队的第一步
4如何向属下提出更深入的问题
面向团队里的个人
5在特殊情况下问的问题
当状况出现，如何危机处理
6如何回答问题
也不能只问问题，却从不回答
7当你不知道答案时
学习说「不知道」的勇气与智慧
8当答案难以启齿时
该说还是要说，但要怎么说
最后几个问题
附录：其他领导者所提的好问题
索引：78个关键提问
图书序言
导论
问题该怎么问才好
提出问题的目的，是得到答案。领导者借提问来收集资料、了解动机、发现问题。在职场提出及回答的问题可坦露情绪、发现新方法及提高效率。而这些希望达成的结果都在假设一件事：有人实实在在找到他们所提问题的答案。你了解吗？提出问题不保证就找到了答案。人生际遇不像电视上的法庭剧。你记得现场。律师向嫌疑人提出一个难以回答的问题。庭上一阵缄默──长时间缄默。律师看着法官；法官敲下法槌，斩钉截铁对证人说：「我命令你回答这个问题。」证人经过适当提醒，深唿吸了一口气，和盘托出。这是问答奏效的戏剧化版本。
真实世界中，没有法官强迫作答。要想得到好答案就有赖发问者的技巧。为提高所收到答案的质量，你必须精通五种行为：
一、一次问一个问题。缺乏经验的提问者通常会陷入一次问一大串问题的陷阱。之所以发生这种事，是因为提问人没有想清楚他们要问的问题。听听这句话：「莎拉，我很好奇顾客最近提了一些什么事？我的意思是，为什么一通电话还要劳驾你接？我们上周实施的新政策真的有负面效应吗？」
可怜的莎拉。她该回答哪个问题？连番轰炸之所以出现，是因为发问人未动脑就先开口。一时半刻的思索就能协助莎拉的领导者了解，他们最想知道的是新政策的反应。「莎拉，你看顾客对我们上周实施的新政策有何反应？」这是一个直截了当、不偏不倚的问题，莎拉会觉得回答起来自在多了。
二、问题结束时停顿一下。让这段停顿时间长到足够回答思考、设计答案并说出他们的答案。停顿沉默可做为领导者的工具，这件事常遭人忽略；谈到提问题，培养让自己闭嘴的技巧相当重要。多年来，成功的业务人员都知道沉默的价值：问题提出后第一个开口的人是输家。在领导者提出问题的状况下，「输」意味着领导者未得到答案、未得到好答案，或未得到真诚实在的答案。
问题该怎么问才好
提出问题的目的，是得到答案。领导者借提问来收集资料、了解动机、发现问题。在职场提出及回答的问题可坦露情绪、发现新方法及提高效率。而这些希望达成的结果都在假设一件事：有人实实在在找到他们所提问题的答案。你了解吗？提出问题不保证就找到了答案。人生际遇不像电视上的法庭剧。你记得现场。律师向嫌疑人提出一个难以回答的问题。庭上一阵缄默──长时间缄默。律师看着法官；法官敲下法槌，斩钉截铁对证人说：「我命令你回答这个问题。」证人经过适当提醒，深唿吸了一口气，和盘托出。这是问答奏效的戏剧化版本。
真实世界中，没有法官强迫作答。要想得到好答案就有赖发问者的技巧。为提高所收到答案的质量，你必须精通五种行为：
一、一次问一个问题。缺乏经验的提问者通常会陷入一次问一大串问题的陷阱。之所以发生这种事，是因为提问人没有想清楚他们要问的问题。听听这句话：「莎拉，我很好奇顾客最近提了一些什么事？我的意思是，为什么一通电话还要劳驾你接？我们上周实施的新政策真的有负面效应吗？」
可怜的莎拉。她该回答哪个问题？连番轰炸之所以出现，是因为发问人未动脑就先开口。一时半刻的思索就能协助莎拉的领导者了解，他们最想知道的是新政策的反应。「莎拉，你看顾客对我们上周实施的新政策有何反应？」这是一个直截了当、不偏不倚的问题，莎拉会觉得回答起来自在多了。
二、问题结束时停顿一下。让这段停顿时间长到足够回答思考、设计答案并说出他们的答案。停顿沉默可做为领导者的工具，这件事常遭人忽略；谈到提问题，培养让自己闭嘴的技巧相当重要。多年来，成功的业务人员都知道沉默的价值：问题提出后第一个开口的人是输家。在领导者提出问题的状况下，「输」意味着领导者未得到答案、未得到好答案，或未得到真诚实在的答案。
图书试读
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