具体描述
让你变强大的78个关键提问
提出问题，跟提出对的问题，不一样！
如果你渴望成为一名真正的成功领导者，你得规画你的提问策略。
你必须知道自己要问什么，以及如何问、如何答，以及最重要的：为什么。
提出问题的目的，是得到答案。
领导者借提问来蒐集资料、了解动机、发现问题。在职场提出及回答问题，可坦露情绪、发掘新方法及提高效率，进而找出解决问题的方案。而这些希望达成的结果都在假设一件事：有人实实在在找到他们所提问题的答案。
要想得到好答案，就有赖于好的提问技巧。成功的领导者，从问对问题受益于解答。
阅读时，请务必准备一支笔，记下註记，把书上78个关键提问，转换成你自己的话。用这些问题当做出发点，创造属于自己的问题清单。
本书每章还设计有「你学到什么？」「刻意练习问问题」，帮助你面对职场上的各类常见或不常见的情境：业绩下滑、裁员、晋用新人、提拔未来领导者、辅导员工改进、开发顾客、处理危机问题等等。
倾听你提问的答案、特别是当你倾听的对象要求你技巧精熟时。有些答案或许让你不舒服，但所有的答案都将提供机会，使你及你的团队与组织进步成长，成就共同的目标。
10週年畅销修订版特色
书封、内页全新编排设计
精修订正全书内容
一目了然的78个关键提问索引
本书重点
问对问题，就解决问题大半；把问题问出来，你将受惠于答案。
借由提问，经理人可以蒐集资料、了解动机、发现问题，进而找出解决问题的方法。但是，想得到好答案，则有赖于好的发问技巧。
协助好领导者成为更佳发问者的绝佳指南，也是领导新手的绝妙入门书。
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谢健南：领导者学会提问，并且问对问题，将可确保与同仁之间的沟通管道顺畅，同时又可凝聚团队向心力。
各界好评
有效率的领导者知道，提问适当的问题远比假装已掌握所有答案来得重要。本书是协助好领导者成为更佳发问者的绝佳指南。——麦可．勒巴夫博士（Michael LeBoeuf），着有《作时间的主人》（Working Smart）、《如何永远赢得顾客》（How to Win Customers and Keep Them for Life）等书
领导新手的绝妙入门书……，经验丰富的领导者或许受惠更多。真希望十年前我就有这本书为伴。 ——凯．格林内尔（Kay Grinnell），德勤顾问公司（Deloitte Consulting）合伙人
说理清晰、激发想法、深得我心。单是顾客问题就值回票价。你将从每一页学到东西，而且在学习过程中得到乐趣。 ——珍妮尔．巴洛博士（Janelle Barlow），国际时代管理训练及顾问集团（Time Manager International, TMI）的美国合伙公司总裁
这本极具创见的书提供了一些明确而可轻松用上的点子，协助你的经理人成长为更有效率的领导者。我深信把这些概念落实到我的组织中，将使我们更加稳健并将提高我们的净盈余。 ——瑞克．贾可（Rick Jakle），谢曼健康系统公司（Sherman Health Systems）董事长
你问的问题和你对所获答案的关注，是领导者所拥有、让改变奏效的两项最有价值的货币。这本书不要只拿来阅读，要狼吞虎嚥，写满註记，然后把它用出来。 ——泰瑞．保森博士（Terry Paulson），美国演说家协会前任主席，着有《迈向人性管理的高峰》（They Shoot Managers, Don’t They?）
著者信息
克莉丝．克拉克－艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）
专业顾问、研讨会主持人，着有《立即教练》（The Instant Trainer）等书。同时她也是知名讲师，曾任美国演说家协会（National Speakers Association, NSA）主席等重要职务。
译者简介
冯克芸
美国威斯康辛大学新闻及大众传播学硕士，国立清华大学中国语文学系学士。曾任杂志及报社编辑，译作有《情感行销的符码》、《冲突管理》、《培养小孩的挫折忍受力》等十余册。
图书目录
致谢
导论：问题该怎么问才好
1 要问别人之前，先问自己
领导意味着什么？
2如何向客户提出问题
没消息不是好消息，而是从此音讯全无
3如何向属下提出问题
建立团队的第一步
4如何向属下提出更深入的问题
面向团队里的个人
5在特殊情况下问的问题
当状况出现，如何危机处理
6如何回答问题
也不能只问问题，却从不回答
7当你不知道答案时
学习说「不知道」的勇气与智慧
8当答案难以启齿时
该说还是要说，但要怎么说
最后几个问题
附录：其他领导者所提的好问题
索引：78个关键提问
图书序言
好领导是成为一个善于倾听的提问者
电视影集《星舰迷航记》里的舰长毕凯（Jean-Luc Picard）从他手边的工作日志抬起头来，看了一眼经线仪，觉得这一天在舰长准备室待得够久了。该是站起来走动走动，感受一下战舰上气氛的时候了。舰上有些成员情绪不佳，找出这种情绪症结的唯一办法就是离开准备室，到甲板层走走。当然，他大可以把副舰长瑞克（Riker）或顾问星异（Troi）找来，把问题──舰上成员现在感觉怎么样？──丢给他们，并从两人的不同观点拼出一幅清晰可靠的图像。但多年下来，毕凯知道这种办法忽略了一项重要元素。如果他一直待在准备室，等着属下给他找来答案，舰上成员就无法知道毕凯的感受，至少是毕凯希望成员心目中所认定的舰长感受。──杰夫瑞．兰（Jeffrey Lang）《永生的螺旋》（Immortal Coil）
当汤姆．毕德士（Tom Peters）在一九八二年撰写《追求卓越》（In Search of Excellence）时，他向全球领袖引介了「走动管理」概念（Managing by Wandering Around, MBWA）。做为一名顾问兼管理团队辅导员，我发现对许多企业领袖而言，要他们从办公桌后面站起来，是如此困难，或更常见的是，让他们不开会而去接近所领导的人，是如此的困难。有一天我顿悟到，叫领袖出现在部属面前还不是最难的。更普遍的现象是，许多企业领导者一旦站在员工面前，就不知道要说些什么！
你可能推测，从你获得领导者职衔开始，你就必须是所有智慧的来源。换句话说，你应该是回答问题而不是提出问题的人。再没有比这更扯的事了。优秀的领袖了解到自己有所不知而谦虚，他们会很快下结论：最好找几位值得信任的顾问而且问一些问题。杰出领袖知道，光是问几个问题无法提供他们足够的资料。要成功，他们必须把「向每个人发问」当做优先要务。有时他们也必须回答一些困难的问题──他们不知道答案的问题、若是不提供机密资料即无法回答的问题，或他们知道答案不受欢迎的问题。
启迪人心，发人深省的，不是答案，而是问题。──罗马尼亚剧作家尤涅斯科（Eugene Ionesco）
这种行为需要胆量。是的，胆量，因为提出问题并承认自己不知道答案，可不是一般人期待领导者的作为。若要求他人描述领导者，多数人会使用「高强」、「机智」、「深具魅力」、「有决断力」及「勇敢」等字眼。「好奇」、「好问」及「多问」这些字眼，若有人提，也一定排在最后。人的心智模式难以改变，但这是一项我们必须改变的模式。如果领导者永远需要提供正确答案，那么只有极少数人够资格称为领导者。但如果领导者须提出具有挑战性的问题，人人皆可追求领导者之名。
如何使用本书
相较之下，带着好问的心追求领导之位或许还容易些，而把领导者必须很快给答案这种根深柢固想法，变成领导者需要很快提出问题，却是困难多了。
如果这个关于问题的概念深得你心，而且如果你因为旧式的领导方式似乎影响力式微而需要尝试新方法，那么你将和我共度几个小时的有趣时光。这篇前言阅毕之后，你或许想回过头去看看目录（或是书末的问题索引），浏览一下。那里或许有个问题吸引了你的注意力。没关系，就先看那个问题。我强烈建议你把整本书看完（无论按何种顺序），并在你开始问这些问题之前，想想它的威力。
你必须记住，提出问题跟提出对的问题不一样。如果你渴望成为实至名归的领导者，你得规画你的提问策略。你必须知道自己要问什么，以及如何问。在着手之前，你得先问自己几个前置问题。以下这第一批四个前置问题，将协助你决定自己须在哪个领域提出问题。
我组织中哪个部门的人与我最熟？
我组织中哪个部门的人与我最不熟？
我组织中哪些部分是我至今仍觉莫测高深的？
我组织中哪个部分是我们成功的最关键？
然后再问自己如何开始成为一个好问的领导者。
我如何向他人说明我的新举动？
我如何利用自己接收到的答案？
我将如何处理自己不想听到的答案？
我如何开始提出更多问题？
回答了上述这些问题，勾勒出你自己的计画。也许你是「一週问题王」之类的人。你的做法可以是昭告众人，说是你正採行有别于以往的方式，希望大家支持你这项努力并给予回馈意见。你也可以不动声色地开始提问。请善用本书每章最后的刻意练习问问题，这张清单就是设计用来协助你找到自己的问题和答案。你或许想找一位可靠的知己来帮忙。请把知己列入计画中，要求他聆听你有关团队的意见，而且要求他针对团队成员的回应提出看法。现在请放手让自己专注于实践，而非如一开始时那样事事要求尽善尽美。即使是吞吞吐吐提出问题，也比永远不问来得好。
撇开这些计画，请了解本书的主旨是关于你迈向领导之路的旅程，此中重点是提出问题，而不是提供一整套正确答案。我无意指定读者在哪个时间或哪个地点提出问题或回答问题。本书不那么像是一本告诉你如何做的书──如何做是外在的行动。本书谈的是为什么。我要求你去身体力行，就像彼得．布拉克（Peter Block）在《去做就是了》（The Answer to How is Yes）一书中所说的，从如何做、做什么有用，进展到为什么以及什么是重要的。
我相信你宁愿自己是个好领导者，而不希望自己是个坏领导者，如果能成为伟大的领导者更好。无论你在迈向领导之路上的哪一点，如果你愿意冒几分险、练习几种新技能、而且忍受改变的不适，本书都将有助于你。在你阅读之际，请务必在手边准备一支笔，记下许多註记。把书上这些问题换成你自己的话。用这些问题当做出发点，创造你自己的问题清单。但是，最重要的，把问题问出来！你将受惠于答案。
警讯
提出问题及吸收那些问题引出的答案将花费时间，而对于领导者而言，时间经常不够用。宣布命令是一种可以节省领导者时间的有效系统。而在危动降临或基本资讯需要迅速公布时，这种公告是恰当的。许多领导者落入一个陷阱：把每件事都当做危机或都当做必须公告周知的资讯，借此节省他们宝贵的时间。请不要自欺欺人。如果在你组织里每件事都是危机，或你深陷「领导者的职责多半就是说话」的泥淖，你就需要重新考虑你的领导策略。
你让我说服了吗？准备好要努力发问了吗？请记住：如果你一向不是那种与人亲近而且很人性的领导者，或如果你所处的文化有阶层分明的悠久历史，当你的问题碰到狐疑的表情和长时间缄默时，请不要惊讶。这种表情及缄默是人们做了一番内心资料搜索后的结果，他们正在判断你为什么发问，以及一个诚实的答案将带来何种后果。请做好等待及坚持的准备。一般人几乎都会回答你的提问，如果你给他们足够的时间，让他们做好有条有理说明答案所必需的思绪整理工作。持续好问的行为几乎一定导致你接收到的答案更深思熟虑、更深入且更真诚。
一旦你问了问题，很快地，你就会找到答案。──美国行销大师李维特（Theodore Levitt）
谈到答案，请做好倾听的准备，并做好听到一些你会不高兴的答案的准备。就长期而言，实话很重要，但就短期而言，它令人难受。当你面对令人不悦的答案时，最要不得的是开始为自己辩解，还回以一堆理由，解释为什么有些事不可能改变，为什么回答你问题的人显然讯息有误，或这件事是如何非你职责所在。你的任务是聆听，全然的聆听，然后感谢答问者提出他的观点。
图书试读
问题该怎么问才好
提出问题的目的，是得到答案。领导者借提问来收集资料、了解动机、发现问题。在职场提出及回答的问题可坦露情绪、发现新方法及提高效率。而这些希望达成的结果都在假设一件事：有人实实在在找到他们所提问题的答案。你了解吗？提出问题不保证就找到了答案。人生际遇不像电视上的法庭剧。你记得现场。律师向嫌疑人提出一个难以回答的问题。庭上一阵缄默──长时间缄默。律师看着法官；法官敲下法槌，斩钉截铁对证人说：「我命令你回答这个问题。」证人经过适当提醒，深唿吸了一口气，和盘托出。这是问答奏效的戏剧化版本。
真实世界中，没有法官强迫作答。要想得到好答案就有赖发问者的技巧。为提高所收到答案的质量，你必须精通五种行为：
一、一次问一个问题。缺乏经验的提问者通常会陷入一次问一大串问题的陷阱。之所以发生这种事，是因为提问人没有想清楚他们要问的问题。听听这句话：「莎拉，我很好奇顾客最近提了一些什么事？我的意思是，为什么一通电话还要劳驾你接？我们上周实施的新政策真的有负面效应吗？」
可怜的莎拉。她该回答哪个问题？连番轰炸之所以出现，是因为发问人未动脑就先开口。一时半刻的思索就能协助莎拉的领导者了解，他们最想知道的是新政策的反应。「莎拉，你看顾客对我们上周实施的新政策有何反应？」这是一个直截了当、不偏不倚的问题，莎拉会觉得回答起来自在多了。
二、问题结束时停顿一下。让这段停顿时间长到足够回答思考、设计答案并说出他们的答案。停顿沉默可做为领导者的工具，这件事常遭人忽略；谈到提问题，培养让自己闭嘴的技巧相当重要。多年来，成功的业务人员都知道沉默的价值：问题提出后第一个开口的人是输家。在领导者提出问题的状况下，「输」意味着领导者未得到答案、未得到好答案，或未得到真诚实在的答案。
用户评价
我不得不承认，我一开始是被书名里的“10週年畅销修订版”吸引的，这说明这本书肯定有过硬的实力，才能在竞争激乱的书市中屹立不倒十年。拿到书后，它的排版风格也很舒服，字体大小适中，留白也恰到好处，阅读起来不会感到压迫感。我最喜欢的是书中那种“循序渐进”的引导方式。它不像某些励志书籍那样，上来就给你灌输“你必须如何如何”，而是像一位经验丰富的智者，通过一个个生动的故事、一个个看似平常却极富哲理的案例，慢慢地引导你进入“提问”这个主题。书中提到的很多关于“如何诊断问题”的观点，让我眼前一亮。我一直以为“问”就是开口发问，但这本书让我明白，真正的“问”，是内省，是观察，是深入的思考，甚至是质疑。很多时候，我们之所以找不到解决问题的办法，是因为我们对问题的本质认识不清，甚至是用错误的框架去理解问题。这本书通过大量的例子，展示了那些能够“一针见血”地提出关键问题的人，是如何在最短的时间内抓住问题的核心，从而找到最优解的。我尤其记得书里提到的一些关于“学习”的例子，那些优秀的学习者，他们不是死记硬背，而是不断地追问“为什么”，通过层层剥茧，最终掌握了知识的精髓。这种学习方法，对于我这个每天都要接触大量新知识的人来说，简直是醍醐灌顶。
评分不得不说，这本书的设计和内容都非常有诚意。纸张的质感很好，文字印刷清晰，阅读体验极佳。我最喜欢的是书中关于“假设检验”的部分。很多时候，我们都会基于一些假设去行动，但如果这些假设本身就是错误的，那么无论我们如何努力，都可能事倍功半。这本书就教你如何通过提问来检验你的假设，如何去挑战那些根深蒂固的观念。它鼓励你去质疑，去探索，去寻找那些“反直觉”的答案。我记得书里有一个关于“创业”的例子，一个创业者坚信自己的产品能火，但却忽略了市场的实际需求，他没有问自己“我的目标用户是谁？他们真正需要什么？竞争对手有哪些优势？”当他开始思考这些问题时，他才发现自己离成功还有很远的距离。这种勇于挑战自己固有认知的能力，正是通过不断地提问来实现的。这本书让我明白，提问不仅仅是为了获取信息，更是为了校准认知，为了避免走弯路。它让我成为一个更加审慎、更加理性的思考者。
评分这本书的结构清晰，章节之间衔接自然，阅读起来非常流畅。我特别喜欢书中关于“反馈 loops”的讨论。它强调，有效的提问能够帮助我们建立更好的反馈机制，从而不断地优化我们的决策和行动。很多时候，我们之所以会犯错，是因为我们没有及时获取有效的反馈，或者我们没有能力去解读这些反馈。这本书就教我们如何通过提问来主动寻求反馈，如何去分析反馈，从而不断地改进自己。我记得书里有一个关于“项目管理”的例子，一个项目团队在执行过程中，进度一直不理想。他们没有立即责怪任何人，而是反思：“我们的计划是否合理？我们目前面临的最大障碍是什么？我们能从哪些方面获得帮助？”通过不断地提出这些问题，他们才逐渐找到了问题的症结，并成功地调整了项目策略，最终按时完成了项目。这个例子让我明白，提问是一种强大的反馈工具，它能够帮助我们及时纠正方向，避免走上歧途。
评分这本书的文字有一种独特的魅力，它不华丽，却充满力量。我是在一个偶然的机会下接触到这本书的，当时我正对我的职业发展感到迷茫。我总是在问自己“我该怎么办？”，但却得不到任何答案。读了这本书之后，我才明白，我问错了问题。这本书教我如何去问“为什么”，如何去问“如何”，如何去问“还有什么可能性”。它让我从一个“被动等待答案”的人，变成了一个“主动探寻问题”的人。我记得书里有一个关于“解决冲突”的例子，两个人因为一件小事争吵不休，谁也不肯让步。而这本书的作者却提出一个问题：“我们真正想解决的是什么？是争论输赢，还是找到一个双方都能接受的解决方案？”这个问题一出，两个人的思路都发生了转变，他们开始尝试去理解对方，去寻找共同点，最终化解了矛盾。这种能够超越表面问题，直击核心矛盾的提问能力，正是这本书带给我的宝贵财富。它让我明白，很多时候，我们之所以陷入困境，不是因为没有解决方案，而是因为没有问对问题。
评分我是在一个工作瓶颈期读到这本书的。当时我感到非常迷茫，不知道该如何突破现状。这本书就像及时雨一样，它没有直接告诉我“你应该怎么做”，而是教会了我“如何去思考，如何去问”。书中关于“如何定义问题”的部分，对我触动很大。我发现自己很多时候，只是在抱怨“事情不对”，却从来没有真正去思考“哪里不对”，以及“为什么不对”。这本书引导我从不同的角度去审视问题，去拆解问题，去找到问题的根源。它让我明白，不是所有的问题都需要一个“完美”的答案，有时候，一个能够引发思考、能够带来新方向的问题，本身就是一种巨大的价值。我记得书里举了一个关于“沟通”的例子，一个人总是抱怨同事不配合，但他从来没有问过自己：“是我表达得不够清楚吗？我的需求是否合理？有没有更好的沟通方式？”当他开始提出这些问题时，他才发现，问题并不完全在于对方，而在于自己。这种自我反思的能力，正是通过有效的提问才能获得的。这本书让我重新审视了自己与人相处的方式，也让我更加理性地看待工作中的挑战。
评分每次翻开这本书，总能找到新的启发。我特别喜欢书中关于“好奇心”的论述。它认为，好奇心是人类最宝贵的品质之一，而提问则是好奇心的最佳体现。这本书鼓励读者保持一颗好奇心，不断地去探索未知，去挑战权威，去追寻真相。它让我明白，那些伟大的发现和创新，往往都源于一个简单的“为什么”。我记得书里有一个关于“教育”的例子，一个老师发现班里的学生对某门学科提不起兴趣，他没有简单地责备学生，而是反思：“我该如何让这门学科变得更有趣？我该如何激发他们的求知欲？”他开始尝试用不同的教学方法，用更生动有趣的方式来讲解知识，最终成功地激发了学生的学习兴趣。这个例子让我深刻体会到，提问不仅仅是解决眼前的问题，更是为了创造更美好的未来。它让我成为一个更加积极主动的学习者，一个更加有创造力的探索者。
评分这本书的每一个章节都像一颗珍珠，串联在一起，形成了一串闪耀的智慧项链。我尤其欣赏书中关于“不同视角”的观点。它认为，很多时候，我们之所以无法解决问题，是因为我们只从自己的角度去看待问题。而这本书就教我们如何通过提问，去跳出自己的思维框架，去理解他人的视角，去发现那些我们可能忽略的可能性。我记得书里有一个关于“团队合作”的例子，一个团队成员因为意见不合而与同事发生争执，他没有直接指责对方，而是尝试去问：“你为什么会这么想？你的顾虑是什么？我们有没有可能找到一个折衷的方案？”通过这样的提问，他不仅缓解了冲突，还增进了与同事的理解，最终促成了团队更紧密的合作。这个例子让我明白，提问是一种润滑剂，它能够帮助我们建立更良好的人际关系，也能够帮助我们更有效地解决团队中的问题。
评分这本书带给我的不仅仅是知识，更是一种思维方式的转变。我曾经认为，只有拥有足够多的答案，才能解决问题。但这本书让我明白，拥有提出好问题的能力，比拥有无数答案更重要。它让我理解到，问题本身就是一种力量，能够引导我们去探索，去学习，去成长。我记得书里有一个关于“创新”的例子，一个科学家在研究过程中，偶然发现了一个现象，他没有简单地将其忽略，而是深入地追问：“这个现象背后的原理是什么？它是否能够带来新的发现？”正是因为他提出了这个关键的问题，最终才诞生了一项重大的科学突破。这个例子让我深刻地认识到，提问是创新的源泉，是突破现状的驱动力。它让我成为一个更加积极主动的探索者，一个敢于质疑、敢于挑战的人。这本书真的让我受益匪浅，非常推荐给所有希望提升解决问题能力和思维深度的人。
评分这本书的语言风格非常接地气，没有那种高高在上的说教感，反而像和一位老朋友聊天一样，娓娓道来。我特别喜欢书中关于“模糊性”的讨论。在现实生活中，很多事情都是模糊不清的，我们很难找到一个绝对正确的答案。而这本书恰恰教你如何在模糊性中找到方向，如何在不确定的环境中提出能够推进事情进展的问题。它不是教你如何变得无所不知，而是教你如何成为一个善于提问的人，一个能够通过提问来驱散迷雾、照亮前路的人。我记得书里有一个关于“产品开发”的例子，一个团队在开发新产品时，遇到了很多挑战，大家都在忙着解决技术上的 bug，但项目经理却提出了一个看似无关紧要的问题：“我们的用户真的需要这个功能吗？”这个问题一出，整个团队的思路都发生了转变，他们开始重新审视产品的价值定位，最终避免了一个可能导致产品失败的重大失误。这个例子让我深刻体会到，有时候，最简单的问题，却可能包含着最深刻的洞见。而这本书，就是一本教你如何发现和提出这些“简单却深刻”问题的宝典。它让我明白，问对问题，真的是解决了大半问题。
评分这本书的封面设计就很有意思，一种温润的暖色调，搭配着简单的手写体，却意外地有一种沉甸甸的质感，像是握在手里的是一本历久弥新的哲学读物。我拿到它的时候，其实是对“问问题”这个概念有些模糊的认知，总觉得这似乎是每个人都会做的事，有什么值得大书特书的呢？但翻开第一页，那种豁然开朗的感觉就来了。书里不是教你如何提出刁钻的问题，也不是教你如何找到“标准答案”，而是从一个更宏观的层面，去探讨“问题”本身的可能性，以及“问”这个动作背后的力量。它让我意识到，很多时候，我们之所以停滞不前，不是因为没有答案，而是因为我们根本就没有提出正确的问题，甚至连问题的轮廓都模糊不清。这种“问题导向”的思维方式，确实是解决很多困境的钥匙。这本书让我开始反思自己过往的人生经历，有多少次，我只是被动地接受，或者只是在表层的问题上打转，而没有真正触及到问题的核心。它像一个温和的引导者，一点点地拆解我的思维模式，让我看到那些被我忽略的盲点。尤其是在工作上，很多项目之所以进展不顺，并非技术难题，而是初期对项目目标、用户需求、甚至团队协作方式的理解存在偏差，而这些偏差，都源于最初没有问出足够有穿透力的问题。这本书的修订版，在原有的基础上，一定更加成熟和精炼，让人期待它能带来更多深刻的洞察。
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