具体描述
本书绝版数年，但因为网友盛赞，网路疯传，
导致盗版居然比正版贵。
如今，正版重版出来。
《哈佛商学院工作知识》最受欢迎的获利专家
用本书公布所有会影响获利的细节。
看完这本书，你就能完全体会，为什么鸿海总裁郭台铭会说：「魔鬼藏在细节里」。
在麻省理工学院任教的伯恩斯博士，是专门帮公司找利润的大师，
他累积二十多年、其中有超过50家大型企业辅导经验发现：
即使是业界龙头的公司，也很难逃过的两大事实：
1. 大多数公司有将近40%的生意没在赚钱（甚至亏钱）。
2. 公司所有的获利几乎全靠那20%到30%相当赚钱的业务活动。
所以，当你感觉公司「业绩很好」，为什么老板一直说「没赚钱」？时
老板真的没有骗你，因为
获利的「魔鬼」躲在大部分公司的工作细节里头︰
1. 营收增加是好事，成本增加是坏事→未必
2. 客人说要什么，我就尽量满足他→错（很多客人并不清楚自己要什么）
3. 要透过业务代表来留住客户→错（营运团队才能够留住客户）
4. 供应链要整合成一个→大错特错
5. 如果我获得升迁，我应该继续以往的带人方式来领导→错
6. 仓管、财会等部门的每个人都「主动」做好各自工作，公司就会繁荣→错
7. ……
本书一共四部、36章，意味着伯恩斯至少要帮你抓出、
并纠正36种躲藏在各种做事细节里的「魔鬼」──也就是观念或做法的误解。
帮你找出那40％「隐性亏钱」的生意，让每位顾客、每项产品、
每次服务都为公司带来获利，你才能够将不赚钱的生意转变成好生意。
伯恩斯多年前就提出一套系统化流程来分析利润，
二十多年来帮助许多人快速地判断，公司业务中的哪些部分
值得扩展，哪些部分只会耗尽资源。这套犀利的办法包括三部分︰
1.简单画一下你的利润地图（profit mapping）︰
你这么忙，哪有时间一一细算单项成本？
所以你得用这套方法，很快「抓出」客户、产品和服务为公司创造利润的程度，
知道哪些产品利润很高，哪些活动几乎赚不到钱；
2.接着，对那些能发挥利润槓桿（profit levers）的活动着力︰
利润槓桿就是公司中只要一经调整，就能增加利润的做事关键点。
3.落实以利润观点来管理流程︰
定期检讨公司的顾客群和服务，让日常活动能完全唿应公司的商业模式，
用教育和训练，将「盈亏损益意识」往下推展到基层人员。
这是一本公司里所有主管都该使用的手册，所有员工都该参照的指导原则，
不论你的公司是跨国集团，还是只有5名员工的地方商店，
本书都会引导你、促使你服务的公司充分发挥潜力。
名人推荐
财经主持人／朱楚文
《玩物志》创办人／赖金丰
著者信息
强纳森．伯恩斯（Jonathan L.S. Byrnes）
美国哈佛大学企管博士，麻省理工学院资深教师、强纳森．伯恩斯顾问公司（Jonathan Byrnes & Co.）总裁。
伯恩斯博士的专长是帮公司找利润、管理利润，累积辅导超过五十多家大型企业、医疗保健机构和产业协会经验，提供具体有效的获利建议。他也是《哈佛商学院工作知识》电子报最受欢迎的获利专家，千万读者因为读了他的文章，建立正确的利润概念，也为自己的公司和个人带来极大的报酬。
译者简介
林丽冠
台大中文系学士，美国密苏里大学新闻硕士，译有《丢掉50样东西，找回100分人生》、《借用创意，你最快出人头地》、《消息经济来了》（以上大是文化出版）。
图书目录
第一部 用利润的观点来思考
第一章 拚业绩、砍成本之外的获利方法
第二章 这些商业迷思害了你
第三章 精确的市场，细节里抓魔鬼
第四章 公司有策略吗？大家知道吗？
第五章 哪些客户不要也罢？
第六章 别急着流血接单，利润得这样找
第七章 戴尔厉害的是管理利润、而非库存
第八章 大量贩卖更得精确零售
第九章 财务长，改用利润想事情吧！
第十章 不景气，才是赚钱机会
第二部 销售是为了利润、别只为业绩
第十一章 管好客户，好关系得这样做
第十二章 改善流程，多赚五成
第十三章 你们有最佳实务吗？找出来
第十四章 以潜力而不以现况来预测销售
第十五章 你的组织是爬虫类，还是哺乳类？
第十六章 客服不是成本，是利润槓桿
第十七章 供应链：帮他赚、他帮你赚
第十八章 用服务来加值、而非赠送
第三部 一切营运动作都为了利润
第十九章 别强求沃尔玛的供应链
第二十章 只有一个供应链？你糟了
第二十一章 克服客服的困境
第二十二章 在流程中创造利润
第二十三章 便宜我，满意你
第二十四章 订货型生产让你赚更多
第二十五章 抓住供应链产能，大权在握
第四部 利润是什么？全公司都该知道
第二十六章 典范变革，可能只需小小动作
第二十七章 花园、沙堡、高山、义大利面，你们是哪类？
第二十八章 「我们一向都这么做」，这种人抓不到魔鬼
第二十九章 如何让客户也配合你改
第三十章 供应商是资源，不是对手
第三十一章 瘫痪公司的人，往往是主管
第三十二章 中阶主管才是帮公司打仗的人
第三十三章 不是变来变去，而是公司文化改了
第三十四章 用资讯科技找出细节里的魔鬼
第三十五章 娴熟巧妙的主管，是这样做的
第三十六章 领导者比管理者省力有效
结语
图书序言
获利的魔鬼到底躲在哪里？
我写作本书的基本前提，来自一项惊人的主张：每一家公司有将近40％的业务，以任何标准来衡量都不赚钱；有20％到30％的业务相当赚钱，所以提供了财报上所有的获利，并且补贴亏损的部分。至于其他部分的业务则称不上有什么利润可言。
大约20年前，我在与某实验室仪器耗材龙头公司合作过程当中，第一次发现这件事。从那之后，我和医院医疗耗材、电信和钢铁等各种产业主要公司的研究和谘询工作中，竟也发现相同的情况，而且，这些机构并不是迟钝涣散，而是业界公认绩效颇优的企业。
在这些合作专案中，我建立了一套分析公司获利的系统性流程，并且发展了许多「利润槓桿」（profit levers），可以将不赚钱企业变成优良企业、将优良企业变成顶尖企业。
市场正在转型
我在本书提出两个令人深感困惑的问题：
一、为什么上述无法获利的情况发生在这么多产业、公司里？
二、为什么经理人无法好好抓住这个大好机会，并且採取行动？
当我和几位具有洞察力的经理人探讨这两个问题时，答案唿之欲出，根源就在目前商业界正在经历的一个大型、历史性过渡时期：从之前的「大众市场时代」（Age of Mass Markets）正转变到商界的新时代「精确市场时代」（Age of Precision Markets）。商业界的问题在于，大部分的管理程序和控制资讯都是在之前的「大众市场时代」设计、发展，到了现在已经不再适用。
这也解释了：为什么一个又一个产业出现不能获利的窘境。这意味着，现在的高绩效经理人不仅要了解如何从这个庞大的新机会获利，还必须识别阻力的来源，并且精熟管理建设性、典范的改变。
全世界经理人都想知道……
几年前，我接受哈佛商学院《工作知识》（Working Knowledge）电子报编辑西恩．席尔弗松恩（Sean Silverthorne）的邀请，开了一个每月专栏与各界主管讨论这些主题，一写就是 4 年。
《工作知识》在全世界拥有数以万计的经理人读者，我写作的前提是，假设大部分经理人所待的企业里，没有人懂得有效管理利润。
我记得第一篇专栏就在说「谁管理利润？」，这篇文章也是本书第一章的基础。星期一早上，专栏在网路上发布，我屏息以待，不知道外界会有什么反应。结果外界的反应立即且明确，我的收件匣涌进了数十封邮件，是同意我观点的经理人寄来的。
我在4年间陆续写了将近50篇有关利润管理的文章，解释如何以实际操作方式，有系统地改善核心商业流程。我写这些专栏，是要做为高效的行动准则，让人在网路上快速阅读──就像份量多又没有太多脂肪的瘦肉，大部分专栏最后都附有一份非常明确的待办事项清单，告诉读者接下来可以怎么做。
我的专栏广获其他刊物转载，其中好几篇用在大学课程和训练计画，每一篇都有数以千计经理人的经验印证。到目前为止，还没有人反对我的结论和建议。
许多读者希望我将《工作知识》专栏内容整理成一本参考手册，于是我保留了行动导向的写作格式，修订、更新内容，你现在阅读的这本书，就是回应这些要求的成果。我将文章分为四大主题：
用利润的观点来思考。
销售是为了利润、别只为业绩。
一切营运动作都为了利润。
利润是什么？全公司都该知道。
跨国集团或是 5 人小公司都适用
本书要探讨的是如何从现有事业、而非另外花钱发动新计画去赚更多钱，各章会告诉你如何有系统地增进业务、赢得最佳客户、建立经理人的能力，并且透过审慎、有效的管理来确保你的未来。这些改善不会花费你分毫；事实上，它们几乎从一开始就能创造利润和现金。
这是供所有经理人使用的手册，不论你的公司是跨国集团，还是只有 5 名员工的小公司，本书都会引导你的公司充分发挥潜力。
在每一章最后，我会整理重点成「获利的魔鬼在这里」，并且提供如何执行的建议。我在麻省理工学院讲课，每一堂课都是以这种方式结束，来帮助学生整合自己所学的，他们理解课堂所学之后，并与实际的职场情况连结。许多学生说，这是来上我的课最有价值的地方，有些学生还会把重点列出来，身边放一份随时参考。
本书按照某种逻辑顺序，让你能够了解新机会、识别最具生产力的行动方针，并且带头建立高绩效的管理团队。我的目的是让你快速翻查、复习你有兴趣的主题，并能与同事和伙伴共享。
你应该跟着你的兴趣走，但是按顺序读完整本书，可以让你掌握商业新时代有效管理所需知道的全貌。
大家的获利模式都待改善
为什么这些重大机会出现在这么多的公司里？答案就在于商业界正在发生的巨变。
现今，商业界正经历从一个时代进入另一个时代、从一个大众市场进入我所谓「精确市场时代」的过渡期。在大众市场时代，企业与客户的关系是有距离的，他们尽可能广泛地分销产品，为的是大量制造和大量分销。在时代，像是集中营收和成本等广泛的管理措施，已足以充分提高利润。目前企业中几乎所有的管理系统和程序，隐隐然都是为了符合这项传统目标。
但是在新时代，企业与不同类型的客户逐渐形成不同的关系，这些关系有保持适度距离的，也有高度整合的，几乎是所有一切的形式。现在，主要企业将自己的供应商成员减少 40％到 60％，或是更多，为其最有能力的供应商大幅增加利润和市场占有率制造了众多的新机会。
如今，成功的企业创造了庞大的竞争优势和庞大的持久利润，做法是发展创新的客户关系和新类型的客户价值，以及使内部程序一致。然而，这些措施是两面刃：如果客户搭配适当的关系，而且新价值令人信服，销售和利润就可以增加；但如果这些搭配做得不够好，利润就会骤降。
在这个新世界，过去广泛的衡量标准和管理方法，已不再能让经理人充分提高自身公司的利润。这是我总是看到利润模式出问题的根本原因。对想要接受挑战、以新方式管理的经理人而言，它制造了一连串新的机会。
本书的各章按时间顺序记载这个转型期，并且说明要如何建立未来的成功企业──要做什么事、如何做、可能会遇到什么困难，以及如何克服。我的目标、写本书的原因，是要提供你路线图、观点、以及在这个新商业时代成为高绩效经理人所需要的工具。
找到自己的最佳实务
想想看，假设有人花一年的时间，拍摄你公司里发生的所有大小事，然后加以剪辑，保留最佳做法。当你检视经过剪辑的影片时，我敢保证，你会看到世界上最棒的公司。
但是问题出在那些被剪掉的部分，也就是那些不符合最佳做法的项目。当你检视公司的实际绩效──净利、市场占有率、客户关系、营运效率时，你除了检视你自己的各种最佳实务，还得看看不符合标准的其他所有实务。
这一点有多重要？它创造了本书所揭橥的获利模式，也就是如何在没有利润的生意中找回该有的获利。
我还记得第一篇专栏文章透过网路发送之后，有些身有同感的经理人寄信给我、分享他们的经验。有位执行长告诉我，他的公司就发生我所说的情况，而他最大的疑虑是，如果某位竞争对手处心积虑要挖走他最大的客户，他会有多无力招架。
还有位销售部门资深副总裁这么写：「我猜想，我有两种方式可以将利润提高30％：要不将销售额提高40％，增加许多新的低获利生意，要不就是专注于管理公司的日常细节。要怎么选择，其实很简单。」
这些高阶主管的反应，恰恰说明了本书的主旨：提升你手边已经拥有的生意，改变一些观念或做法，就有很多的钱等着你去赚。对一些经理人而言，花钱在光鲜的新计画上，比有系统地改善企业来得容易；但是当你的企业经过调整之后，准备好要充分发挥潜力时，你可以像驾驶法拉利一样驾驭它。管理工作会很有趣、非常令人满足，而且报酬很高。
本书所有篇章，是根据我过去二十多年和大型企业老板、经理人直接合作的工作成果。在其中的大部分顾问计画中，我和龙头企业的高层主管直接合作，建立新的策略计画，以及促使其公司和产业转型的新经商之道。我一直很幸运，能够得到「挑战一切」的机会，并且找出让事情更好的创新方法。本书就是这些经验的集大成。
我除了在企业工作，也是个老师，我在麻省理工学院任教教将近20年，有数以千计的学生（包括企业主管）每天都将这些概念付诸实施，而且他们都会和我分享成果。我希望本书也能协助你将你的公司脱胎换骨，期待听到你的经验分享。
推荐序
从未想过就因为一本书，让我在商场上完全开窍
《玩物志》创办人／赖金丰
我27岁开始创业，十多年来一直努力让公司更壮大，以做更大的生意、接更大的订单、认识更大的客户，不断的谈新商品的代理。因此我的公司一年比一年更进步，员工不断的扩增，营业额也有成长，但是我却一点都感觉不到安全感。
因为每年的税后盈余，都是建立在那高风险及不受控制的大型订单上，运气好，到年底可以赚到钱；若运气不好，很有可能年底会有一堆库存，而且赚不到钱，白忙一整年，空有漂亮的401报表（按：营业人销售额与税额申报书），却看不到漂亮的净利所得数字。
2013年的某一天，我逛着台湾最大的书局连锁店，我会习惯挑一、两本商业书买回家研读，我看过许多不同类型的商业模式书籍，却不曾看过《获利的魔鬼，就躲在细节里》中，提到这么简单、俐落的道理，完全打中了我的痛处。
「大客户每家业者都抢着要，可是这些大客户不是让公司很赚钱，就是害公司非常不赚钱。」
这就是我目前遇到的问题啊！我们公司做遍台湾大型的客户，营业额越做越大，随之而来的银行贷款金额却越来越高，我们就像走在钢索上的一头大象，随时可能因几张订单或应收款出问题，而动摇公司的根本。
「所有的客户应该得到同样、绝佳的服务？」
在过去我们的经验，拥有绝佳服务的客户，多为订单最大张的大型客户，导致整个公司的人事资源都在应付这些大型客户身上，除了订单利润低，还要付出更多的人事成本。而往往被我们忽略的，是虽然金额不大、但利润极佳的客户。是什么让我们迷失了？是什么原因让我们一直在拚营收，而不是获利？
如果你与我一样有这样子的问题，请立即将这本书买回家。我从来没有看商业书这么的投入，因为道理是那么简单易懂，而我们却完全没有想到，这么简单的道理可以翻转我们的获利模式。我将这本书视为我的《圣经》，反覆的看而且随身携带，我领悟了其中的道理，并套用在我的公司，成功的在2013年开始转型公司的商业模式，并且在全年度营收只成长不到10%的情况下，获利成长175%。我将这样子的成绩收集后投稿，成功获选2014年台湾百大经理人奖。
在这几年，我仍然在社群网站上及YouTube推广这个商业模式，书中的观念帮助到非常多人。我很开心看到这么好的书再版了，强烈推荐本书，你可以在每一笔生意上运用它，调整你的生意模式，从备料出货、上下游之间的配合模式、你会知道如何精准的获利、知道如何断舍离，而不再只是瞎忙。
利润观点思考，更能掌握客户情况
财经主持人／朱楚文
印象中，大学企管系教授问着讨论案例而苦恼的我们，是否知道解题一切目的为何，正当我们思索教授的话时，他在在阳光洒落的白板上，写下大大的P字，转过头，笑着说：「是为了追求获利（Profit）。」
这一句话，让当时的我很震撼，原来我们在学习企业管理时，所有创意发想、解决困境的努力，源头都是为了「获利优先」。
教授当时的教导，对照《获利的魔鬼，就躲在细节里》书中作者的观点，不谋而合。作者强调一间企业不应该再只追求传统的4P：价格（Price）、产品（Product）、促销（Promotion）、地点（Place），而是应该重视获利，进入5P时代，用利润观点思考企业策略，有系统的管理利润。主要原因在于我们已经从大众行销时代，进入精准行销世界，客户管理比以往更加重要，从利润观点思考，将能帮助我们更能掌握客户情况。
书中有一句话很有道理：「企业成功的关键不是找新事情来做，而是有效的让现有的生意获利」。
我觉得这句话对于许多企业来说，都非常受用。我自己离开电视台后，开始接案主持记者会、论坛，担任广播节目主持人，并开设行销公司，也就是迈入所谓的「斜槓创业」，也深深感受到如果没有掌握每一个客户和专案的利润情况，将很可能会花许多时间忙得焦头烂额，但最后却没赚钱、白忙一场，甚至一直花时间开发新客户，却没发现某些好的旧客户应该更花心力经营才对。
我在接案初期，就面临如此困境，直到隔年开始记录每一笔专案的利润贡献，才更清楚自己企业的营运状况，哪些专案能赚钱，进而重新安排工作时间和精力。
作者在书中提出如何画利润地图的方式，协助企业分析客户、产品和订单利润，找到管理客户、产品和营运上的关键利润槓桿，将「坏」客户（不赚钱的客户），变成好客户（赚钱的客户），并从中建立利润管理流程，将公司的利润最大化，避免企业空转和白费工，我认为非常适合企业经营者参考。
我觉得本书很像是以前企管系念的管理教科书，用许多企业案例阐述作者所提出的管理观点，并且列出实际操作的步骤，适合企业老板或斜槓创业者阅读，有助于破解商业迷思，为事业获利找到久违的蓝天。
图书试读
思考精准和具备商业原则，是商业能否获利、成功的关键。但是，对大部分企业的多数经理人来说「理所当然、不言而喻的事实」（实际上是模煳的通则），实际上却往往是阻碍公司获利的魔鬼。以下是这类商业迷思当中最严重的十项。
一、营收是好事，成本是坏事？错！
这是最大的一项迷思。事实上，有些营业额可以带进很高的利润，但有些则没办法赚钱。如果你使用利润地图仔细来检视任何企业的净利，你会发现，只有20％到30％真正有利润，30％到40％不赚钱，其余的只有些微获利。这就是我所谓的「获利的魔鬼，就躲在细节里」。
如果你看的是平均或是总和的利润，就会忽略这项重要的事实，甚至错失用精准的策略或成本来增加获利的机会。销售薪酬制度大多根据营收来订，但并非所有的销售都创造同等的利润（许多销售根本毫无利润），因此，大部分企业逃脱不了承担显着的隐形亏损（embedded unprofitability）。
那么成本端又是怎样的面貌？如果所有的营收全都被视为好事，得出的结论就是：所有的成本全都是坏事。所以，削减成本计画几乎遍及全公司。事实上，你的公司最有利润的部分，应该用来锁定及扩充该部分业务的额外开支。但是这一点通常被排除在外，因为不赚钱的业务占掉了不必要的资源。
最危险的是，竞争者可以非常有选择性的投入他们的资源，然后找出、甚至抢走你最赚钱的生意。
二、客户要什么，我们就给什么？错！
这个迷思与你怎么看待你的业务有关。你要做的是提供客户「需要」的东西，可是，这通常与他们「想要」的东西不同。客户「想要」的东西，通常反映他们目前的做生意的方式；而他们「需要」的东西，则会推动他们改变和改善本身的业务。
因此，如果你提供给客户的，是他们需要的东西，等于帮助他们有更新、更好的经营方式，这会让你成为客户的策略伙伴，而不只是随时可以被替代的供应商。如此一来，你可以大举赢过其他竞争对手、提高关键客户的销售和利润，还能锁定持久策略优势。得知客户真实的需求、创造价值的方法很多，除了花时间在客户身上，你也可以选择好用的工具，例如通路地图（用来组合、分析的经济模式流程，后续几章会说明）。
用户评价
最近一直在思考，为什么我的生意总是“温水煮青蛙”，虽然不会倒闭，但也很难有大的突破。尤其是听到“获利翻倍”这个词，更是觉得遥不可及。而《获利的魔鬼，就躲在细节里：不拚业绩，我们如何让获利翻倍？》这个书名，就好像是一把钥匙，让我看到了另一种可能性。我一直以为，想要增加利润，就只能拼命地去“拚”——拼销量、拼市场、拼各种硬指标。但是，如果可以“不拚业绩”，却能让获利翻倍，那是不是意味着，我们找到了更聪明、更有效率的增长方式？“细节”这两个字，在我看来，就像是那些我们容易忽略的“小齿轮”，它们可能不大，但一旦卡住或者磨损，整个机器的运转就会受到影响。这本书会不会教我，如何去检查这些“小齿轮”？如何去打磨它们，让它们更好地协作，从而驱动整个生意机器更顺畅地运转？我特别好奇，书里提到的“魔鬼”，到底是指什么？是那些不为人知的客户需求？是那些效率低下的内部流程？还是那些隐藏在价格背后的价值？我希望这本书能够给我带来一些全新的视角，让我明白，真正的获利增长，或许并不在于“蛮干”，而在于“巧干”，在于对那些“细节”的深刻洞察和有效利用。
评分我一直觉得，经营企业就像是在经营一片花园。你施肥、浇水、修剪，都是为了让花朵开得更灿烂，果实结得更饱满。但有时候，即使你付出了很多努力，花园里的花草似乎也长得不尽如人意。这本书的名字《获利的魔鬼，就躲在细节里：不拚业绩，我们如何让获利翻倍？》就让我联想到了，是不是我忽略了什么关键的“细节”？比如，土壤的酸碱度是否适宜？是否有虫害在悄悄侵蚀根系？浇水的时间是否恰当？这些看似微不足道的事情，却能决定花草的生死存亡，决定它们能否绽放出最美的姿态。在商业世界里，“细节”更是如此。很多时候，我们忙于打订单、忙于谈大客户、忙于扩张市场，但却忽略了最基本的服务细节。客户为什么会流失？是因为产品质量不好吗？还是因为价格太高？也许，只是因为某一次的服务不够及时，某一个环节的沟通不够顺畅，某一个客户的需求没有被真正理解。书里提到的“不拚业绩，我们如何让获利翻倍？”，更是触动了我内心深处的一种想法：是不是我们对“业绩”的理解太狭隘了？是不是我们过于追求数字上的增长，而忽略了质量和效率的提升？如果能通过优化细节，让每一次交易都更有效率，让每一次服务都更令人满意，那么，即使不刻意去“拚业绩”，获利自然会水到渠成，甚至实现“翻倍”的增长。我非常期待这本书能为我揭示那些潜藏在“细节”中的“魔鬼”，让我能像一个细心的园丁一样，去发掘并驯服它们，最终让我的生意花园，开出最丰硕的果实。
评分这本《获利的魔鬼，就躲在细节里：不拚业绩，我们如何让获利翻倍？》的书名，就像是给我这种小企业主的一剂强心针，或者说是点醒了我一直以来模糊的某个地方。我们每天都在想着怎么把生意做大，怎么赚更多的钱，但有时候，感觉就像是原地打转，怎么也找不到突破口。而“细节”这两个字，在我看来，就是那些最容易被我们忽略，却又至关重要的东西。举个例子，我们可能花了很多心思去研发产品，但送到客户手里的包装是否精致？客户下单后，客服的回应速度和专业度如何？这些，都是“细节”。而“魔鬼”这个词，更是提醒我们，这些被忽略的细节，可能会成为阻碍我们获利的“拦路虎”。最让我好奇的是“不拚业绩，我们如何让获利翻倍？”这一部分。我一直以为，想要获利翻倍，就必须付出更多的努力，去“拚”出更多的销售额。但如果有一种方法，可以让我们通过优化细节，提升效率，甚至是通过更巧妙的策略，来达到这个目标，那该多好？我希望这本书能够提供一些非常实用的案例和方法，让我能够理解，那些看似微不足道的“小动作”，是如何能够产生巨大的“翻倍”效应的。我迫切想知道，到底有哪些“细节”是我们需要关注的，又该如何去着手优化它们，让它们不再是“魔鬼”，而是成为我们获利的“天使”。
评分这本《获利的魔鬼，就躲在细节里：不拚业绩，我们如何让获利翻倍？》的书名就相当吸引人了，尤其对于我这种在商场上打滚多年的小生意人来说，总是希望找到一些不走寻常路，又能切实提高营收的方法。我们都知道，很多时候，把事情做大做强，靠的是那些藏在表面之下的、容易被忽略的小环节。很多时候，我们创业初期，或者在经营过程中，总是容易被大方向、大策略给牵着走，但却忽略了细节的打磨。就像盖房子一样，地基牢固固然重要，但墙壁的瓷砖铺得齐不齐，门窗的密封性好不好，这些细节同样影响着房子的整体美观度和居住舒适度。书名里的“获利翻倍”更是直击痛点，哪个老板不希望自己的生意越做越好，利润节节高升？而且，“不拚业绩”这个说法，也让我觉得耳目一新。我们太多时候被KPI、被业绩数字压得喘不过气，是不是真的要用这种“拚命三郎”的方式才能成功？也许，真正的获利之道，在于优化流程，在于提升效率，在于挖掘那些隐藏的价值点，而不是一味地增加投入，加大销售压力。这种不设前提、直指结果的提问方式，让我对这本书充满了好奇。我很好奇，作者到底会从哪些角度来剖析“细节”的力量？是客户服务的小技巧？是供应链管理的优化？是内部运营的流程改进？还是产品设计的小细节？这些细节的累积，真的能达到“翻倍”的程度吗？这本书会不会提供一些非常具体的案例，让我可以马上套用到自己的生意上？我尤其期待，它是否能帮助我跳出“越忙越没钱”的怪圈，找到真正可持续的获利模式。
评分说实话，每次看到一些成功的企业案例，我都会很好奇，他们到底是怎么做到的？很多时候，他们的产品我们也能做，价格我们也差不多，但就是人家的生意做得风生水起，我们的就只能勉强维持。这本书的题目《获利的魔鬼，就躲在细节里：不拚业绩，我们如何让获利翻倍？》，就点出了我一直以来困惑的一个点——“细节”。我总觉得，差距往往就藏在那些我们看不到的地方，或者说，我们看到了，但没有重视的地方。比如，一个客户为什么会在我这里下单，而不是在竞争对手那里？除了价格，可能还有服务的过程，沟通的顺畅度，甚至是送货的速度和包装的精美程度。这些都是细节，而这些细节，很可能就是“魔鬼”的藏身之处，它们在暗中影响着客户的决策，从而影响着我的获利。而“不拚业绩，我们如何让获利翻倍？”，更是给了我一个全新的视角。难道说，我们不必牺牲健康，不必牺牲生活，去追求那些虚无缥缈的业绩数字？而是可以通过更聪明的方式，比如优化流程，提升客户体验，甚至是通过一些创新的定价策略，来达到利润的翻倍？我非常期待这本书能够提供一些具体的、可执行的案例，让我能够理解，这些“细节”到底是如何转化为实实在在的利润的，以及，如何才能像书中提到的那样，让获利“翻倍”，而不是“一点点”的增长。
评分最近一直在思考，我的小本生意，到底是哪里出了问题，总感觉在原地踏步，或者增长非常缓慢，明明产品和服务都还可以，客户反馈也不错，但就是离“翻倍”这种目标太遥远了。读到《获利的魔鬼，就躲在细节里：不拚业绩，我们如何让获利翻倍？》这个书名，就像是给我点了一盏灯。我一直以为“获利”就是要拼命去跑，去接更多的单子，去拓展更多的渠道，但这本书提出的“不拚业绩”，让我看到了另一种可能性。有没有可能，我们不应该把目光仅仅聚焦在“量”上，而应该更多地关注“质”？那些看不见的，藏在流程里的“细节”，到底能有多大的能量？比如，我每天都忙得团团转，但一天下来，真正有效率的时间有多少？是不是有很多时间花在了不必要的沟通上？是不是有很多重复性的工作可以被自动化？是不是在处理客户投诉的时候，我们总能找到一些更有效、更能化解矛盾的方式？这些，在我看来，都属于“细节”。而“魔鬼”这个词，又带着一种警示意味，提醒我，那些被忽略的细节，可能会悄悄地吞噬我们的利润。我特别想知道，这本书会给出哪些具体的、可操作的建议，来帮助我找到这些“魔鬼”？是关于如何优化客户体验的？是关于如何提高内部运营效率的？还是关于如何识别和规避那些容易被忽视的风险？我希望这本书不仅仅是理论上的探讨，更能提供一些切实可行的工具和方法，让我能够真正地运用到我的生意中，让我的小本生意，能够突破瓶颈，实现利润的“翻倍”。
评分我经营一家小店，每天都在为生计奔波，虽然收入尚可，但总觉得还有很大的提升空间，很多时候，看着同行做得风生水起，又找不到自己落后的原因。读到《获利的魔鬼，就躲在细节里：不拚业绩，我们如何让获利翻倍？》这个书名，立刻就吸引了我。《获利的魔鬼》，听起来有点吓人，但又充满了吸引力，好像在说，真正阻碍我们赚钱的，并不是什么大的风浪，而是那些隐藏在角落里，我们看不见的“小麻烦”。而“细节”，这两个字，更是直接戳中了我的痛点。我常常觉得，自己的产品和服务都还可以，但就是不知道为什么，就是达不到那种“爆发式”的增长。是不是我忽略了某个环节，让客户产生了不满？是不是我在某个流程上，浪费了太多时间，影响了效率？这些，在我看来，都是“细节”。而“不拚业绩，我们如何让获利翻倍？”，更是让我眼前一亮。我们总是被告知要设定更高的目标，要付出更多的努力去“拼”。但如果有一种方法，可以让我们在不增加太多额外负担的情况下，就能让利润翻倍，那该多好？这本书会不会教我们如何去审视我们每天的经营过程？如何去发现那些被我们习以为常，但实际上却在蚕食利润的“魔鬼”？我特别希望这本书能够提供一些具体的、可操作的方法，让我能够像一个侦探一样，去挖掘我生意中那些被忽略的“细节”，然后将它们一一驯服，最终实现利润的“翻倍”。
评分我们常常说，“细节决定成败”。这句话在经营生意这件事上，我觉得尤其深刻。很多时候，我们辛辛苦苦做出来的产品，或者提供的服务，就因为某一个“细节”上的疏忽，让客户对我们的印象大打折扣，甚至直接流失。这本书的题目《获利的魔鬼，就躲在细节里：不拚业绩，我们如何让获利翻倍？》，就让我觉得，作者一定是抓住了商业运营中的某个核心秘密。我们很多小企业主，总是被KPI、被业绩目标压得喘不过气，每天都在想方设法去“拚”出更高的业绩，但往往事倍功半。如果真如书名所说，我们可以“不拚业绩”，却能让获利翻倍，那简直就是一种解放。我猜想，这本书应该会剖析那些我们常常忽略的“细节”，比如，客户从了解到购买，再到售后服务的整个过程，有哪些环节是可以优化，从而提升客户满意度的？又比如，我们内部的运营流程，有没有哪些不必要的时间浪费，或者资源损耗？这些“细节”，可能就是“魔鬼”藏身的地方，它们一点点地吞噬着我们的利润。我非常期待，这本书能够为我提供一些具体的方法和工具，让我能够识别出我生意中的这些“获利的魔鬼”，并且教会我如何去对付它们，最终，让我的生意，能够以一种更轻松、更高效的方式，实现利润的“翻倍”。
评分常常觉得，做生意就像是在跟时间赛跑，但有时候，就算你跑得再快，似乎也赶不上市场的变化，或者竞争对手的脚步。这本书的题目《获利的魔鬼，就躲在细节里：不拚业绩，我们如何让获利翻倍？》，就让我看到了另一种思路。我们太多时候被“业绩”两个字绑架，总是觉得做得不够，要继续拼命。但如果，我们能够通过关注那些“细节”，就能实现“获利翻倍”，那是不是说明，我们之前一直走错了方向？“细节”在我看来，就像是隐藏在水面之下的冰山，我们看到的只是很小一部分，而真正影响航向的，却是那些隐藏起来的巨大部分。比如，客户的每一次反馈，每一次的投诉，每一次的咨询，这些看似微小的互动，都可能隐藏着重要的信息，告诉我们哪里出了问题，或者哪里有可以改进的地方。而“魔鬼”这个词，更是带有一种警示，提醒我们，那些被我们忽略的“细节”，可能正在悄悄地损害我们的利益。我非常期待，这本书能够为我揭示那些“细节”中的“魔鬼”，并且提供一些切实可行的方法，让我能够把它们变成“宝藏”。我希望这本书能够告诉我，如何在不增加额外工作量的情况下，通过优化流程、提升客户体验，或者发掘那些被低估的价值点，来达到利润的“翻倍”增长。
评分我一直觉得，很多时候，我们做生意，总有一种“头痛医头，脚痛医脚”的感觉，看到哪里有问题，就去解决哪里。但往往，问题解决了，新的问题又冒出来了，而且总量似乎也并没有减少。这本书的名字，《获利的魔鬼，就躲在细节里：不拚业绩，我们如何让获利翻倍？》，就给我一种感觉，它是不是在教我们一种更系统、更深入的方法？“细节”这两个字，在我看来，就像是放大镜，能够让我们看到那些我们平时粗略一瞥就忽略掉的东西。比如，我们每天都在努力让产品卖出去，但有没有想过，为什么有些客户会反复购买，而有些客户只来一次？这背后的原因，很可能就藏在每一次的交易细节里，比如包装、物流、售后服务，甚至是一句简单的道谢。而“不拚业绩，我们如何让获利翻倍？”，更是挑战了我们固有的思维模式。我们总是被教导要设定更高的目标，要付出更多的努力，去“拚”出业绩。但这本书却暗示，也许，聪明的生意人，并不需要用这种近乎“内卷”的方式来增长。相反，他们可以通过关注那些更细微的地方，去发现新的价值，去提升效率，从而实现利润的增长。我很好奇，作者会如何定义这些“细节”？它会是一个流程的优化，还是一个客户服务的改进，抑或是一个产品设计的微调？我希望这本书能够给我带来一些耳目一新的启发，让我明白，那些看似微不足道的“小动作”，才是真正驱动生意成功的“大引擎”。
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