主管的兩難抉擇：全能主管的必經之路 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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真正經驗豐富、工作成熟的好主管，都是「二刀流」主管！

企業經營常會麵臨兩難抉擇：要關注大事，還是重視細節？決策要明快果決，還是審慎思考？要眾議，還是獨斷？用人要信任，還是懷疑？要親力親為，還是放手授權？團隊要內升內訓，還是挖角外求？工作上要強調管理，還是經營？類似的考驗不勝枚舉，主管常要在兩者擇一。

這些兩難的抉擇，有些是位於光譜的兩個極端，對主管而言，常依個性的差異、信仰的不同，而選擇不同的決定。大多數主管在麵臨兩難抉擇時，都是明確的選擇一邊，作為工作上的主流價值，一切以此為依歸。相信一種價值，隻會一種方法，這是「一刀流」的主管。

作者在書中以自己為例：「我的個性關注大事，不耐細節，所以隻重大事，而忽略細節；我心急口快，任何決策講究快速而果決，不喜思慮再三、猶豫不決；因為我相信自己，因此做起事來，常親力親為，不太相信彆人……」

可是時間一長，何飛鵬慢慢發覺，隻會一種方法似乎不太夠用，也常常發覺其中的弊病。以關注大事為例，本以為大方嚮對瞭，事情就解決瞭，可是事實上，許多事情解決不瞭，這纔逐漸發覺：魔鬼藏在細節裏，如果小事、小細節沒處理好，事情是做不好的。

作者因此逐漸領悟，隻要是兩難的抉擇，不論是光譜的哪一邊都有道理，一定不可以隻會使用一邊的邏輯，而放棄另一邊，必須要兩邊都能用，也都要會用，這樣纔是一個好主管。二刀流的主管纔是功能完整的主管：能相信部屬，必要時也要會懷疑；要親力親為，也要能放手授權；能自己培訓團隊，也要能外求挖角。

在本書中，何飛鵬淬鍊職場上的40年經驗，幫助讀者瞭解如何妥善運用二刀流：

在觀念上：
▎升上主管後，要怎麼看待部屬？是「員工」，還是「同事」？
▎主管是「資本主」還是「工作者」？
▎「策略」和「執行」哪個重要？孰先孰後？

在工作上：
▎工作成果是要注重「短期」還是「長期」？
▎主管是要管「大事」，還是管「小事」？
▎做決策時，是「眾議」好，還是「獨斷」好？

在用人上：
▎「領導」和「管理」的差彆是什麼？
▎「薪資」與「奬金」該如何運用，以激勵部屬？
▎是要保持「威嚴」，還是要讓人「親近」？

隻要擁有正確的觀念、開放的思考，每個人都能成為二刀流的好主管，完成組織交辦的任務，同時贏得敬重！
 

作者簡介

何飛鵬
城邦媒體集團首席執行長，媒體創辦人、編輯人、記者、文字工作者。
擁有三十年以上的媒體工作經驗，任職於《中國時報》《工商時報》《卓越雜誌》等媒體，並與資深媒體人共同創辦瞭城邦齣版集團、電腦傢庭齣版集團與《商業周刊》。
他同時也是國內著名的齣版傢，創新多元的齣版理念，常為國內齣版界開啓不同想像與嶄新視野；其帶領的齣版團隊時時掌握時代潮流與社會脈動，不斷挑戰自我，開創多種不同類型與主題的雜誌與圖書。
曾創辦的齣版團隊超過二十傢，直接與間接創辦的雜誌超過五十傢。

著有：《自慢：社長的成長學習筆記》《自慢2：主管私房學》《自慢3：以身相殉》《自慢4：聰明糊塗心》《自慢5：切磋琢磨期君子》《自慢6：自學偷學筆記》《自慢7：人生國學讀本》《自慢8：人生的對與錯》《自慢9：管理者的對與錯》《自慢10：18項修煉》

商周講堂微學習綫上課程：bit.ly/HFP2019PP
Facebook粉絲團：何飛鵬自慢人生粉絲團（facebook.com/hofeipeng）
部落格：何飛鵬——社長的筆記本（feipengho.pixnet.net/blog）


相關著作：《自慢3：以身相殉——何飛鵬的創業私房學（2018年終極修訂版）》《自慢2：主管私房學——小職員齣頭天（2018年終極修訂版）》《自慢：社長的成長學習筆記（2018年終極修訂版）》《自慢10：18項修煉》《自慢8：人生的對與錯—44則人生體悟分享》《自慢8：人生的對與錯—44則人生體悟分享（作者限量簽名版）》《自慢9：管理者的對與錯—43則管理課題解答》《自慢9：管理者的對與錯—43則管理課題解答（作者限量簽名版）》《自慢7：人生國學讀本》《自慢7：人生國學讀本（作者限量簽名版）》《自慢6：自學偷學筆記》《自慢6：自學偷學筆記(博客來獨傢簽名版)》《自慢5：切磋琢磨期君子》《聰明糊塗心》《以身相殉》《主管私房學》

自序　主管要是韆手觀音

Part 1　觀念篇

第1章　我vs.我們

1. 最是艱難惟無我
2. 請用「我們」替代「我」
3. 誰來製衡執行長？

第2章　員工vs.同事

4. 員工、部屬、團隊、同事
5. 溝通、說服、命令

第3章　對事vs.對人

6. 何謂對事不對人
7. 檢討與懲戒脫鈎──如何做到對事不對人
8. 「你是笨蛋嗎」主管絕對不可說齣口的話！

第4章　人治vs.法治

9. 主管的人治與法治
10. 白紙黑字的力量

第5章　資本主vs.工作者

11. 徘徊在六四之間
12. 為公司爭取最大的利益
13. 可以窮，不可以剋扣薪水

第6章　堅持vs.妥協

14. 堅持與妥協
15. 奮戰至最後一兵一卒

第7章　公平vs.差彆待遇

16. 讓核心團隊先富起來
17. 沒有差彆待遇，人纔不來

第8章　策略vs.執行

18. 先會執行，再學策略
19. 策略就是想高、想遠、想深

第9章　經營vs.管理

20. 做事、管理、經營──人纔的三個層次
21. 帶業績叫經營，不帶業績叫管理
22. 尋找經營人纔

Part 2　工作篇

第10章　短期vs.長期

23. 五百一韆不要賺
24. 重當下，還是重未來

第11章　激進vs.保守

25. 赤腳時激進，穿鞋時保守
26. 激進有幾種？

第12章　大事vs.細節

27. 主管管大事，組織文化管小事
28. 做大事也要先會做小事

第13章　審慎vs.果決

29. 會踩油門，也要會踩煞車
30. 求也退，故進之；由也兼人，故退之

第14章　算業績vs.喊業績

31. 自己訂目標，自己驗成果
32. 如何算業績？（一）
33. 如何算業績？（二）

第15章　動手vs.動口

34. 無論如何，用雙手完成不可能的任務
35. 我隻提供第二意見
36. 我每天隻做三件事

第16章　獨斷vs.眾議

37. 先聽眾議，再行獨斷
38. 老闆隻能韆山獨行

第17章　抗拒vs.接受

39. 在摸索中解決問題
40. 不足是常態，也是進步的動力
41. 知其不可而為之！

第18章　維持vs.創新

42. 從熟悉的領域中，找到存活空間
43. 他們為何都不主動積極？
44. 在死水中丟下一顆石子

Part 3　用人篇

第19章　領導vs.管理

45. 領導是什麼？
46. 管理與領導

第20章　性善vs.性惡

47. 全不信、不全信、信不全
48. 因為信任，所以簡單

第21章　肥料vs.農藥

49. 薪水的祕密
50. 短暫的激勵，永遠的付齣

第22章　畏懼vs.尊敬

51. 接受、認同、尊敬、愛慕
52. 主管必須要有雷霆手段

第23章　懷疑vs.信任

53. 用人一定要疑！
54. 無所不在的檢查
55. 尋找百分之百相信的人
56. 推心置腹的信任

第24章　使用vs.栽培

57. 中等之姿尋璞玉
58. 訓練半年用一年
59. 換血前，請說清楚、講明白
60. 長期追蹤外部傑齣人纔
61. 小心馬謖型人纔

第25章　威權vs.親近

62. 營造快樂的工作氛圍
63. 偶遇就由我埋單
64. 午餐的約會
65. 扶你上馬，保你上路
66. 績效第一，也兼顧人情
67. 老闆的廉價關心

第26章　原諒vs.責難

68. 彆怪豬隊友！
69. 絕不責備的兩種錯誤
 

自序　主管要是韆手觀音

　　服預官役的第二年，北軍團舉辦橄欖球比賽，我接到師長的派令，派我為三三三師橄欖球集訓隊教練、兼管理員、兼隊長，並且給瞭我將近三十個隊員，展開集訓參加比賽。
　　開訓第一天，我問每個隊員：「你打哪一個位置？」竟有許多隊員都告訴我：「不知道。」原來他們竟然都沒打過球，隻不過因為身材壯碩，所以被派來打球。
　　我不得已，隻好一個個教。橄欖球比賽每場上場十五人，有十個不同位置，每個位置需要的技術和專業都不相同。事實上，過去我也隻打過三、四個位置，對其他位置的技術也不太瞭解，但身為教練，我就責無旁貸，必須要會教。我就這樣硬著頭皮，每個位置一個一個教，我不能說不會，總要在睏難中找齣方法。
　　我逼不得已，隻好扮演「韆手觀音」的角色，事實上，在我的人生曆程中，也經常扮演韆手觀音的角色！
　　我創業的第一年，組成瞭一個三十幾人的團隊，每個人都是我應徵來，也給每個人安排瞭職位。有的人曾工作過，會自己做事，但大多數人沒做過，完全要靠我教導，我理所當然要熟悉每個職位、每個功能、每種角色，要知道如何教他們，我隻好變成什麼事都會做的「韆手觀音」。
　　後來我當主管，要帶領團隊，也是一樣什麼事都要會，隻要是部屬不會，主管就要會做；隻要是部屬做不到的，主管就要有能力，協助部屬完成。主管要概括承受部屬的不足，整個團隊缺什麼，主管就要把缺陷補起來，所有的人都可以說不會，隻有主管不能，一定要像韆手觀音一樣會做所有的事。
　　我很清楚的體會主管要是「韆手觀音」的道理，尤其是小公司的主管。規模大的公司，組織架構很嚴謹，各種部門分工設職，各種專業有專人負責，所以主管隻要管部門內的事就可以，不太需要會所有的事。
　　但是小公司不一樣，尤其小公司的主管，人少事繁，分工不清，任何事都要會，自然就要練成「韆手觀音」。
　　好的主管，必然要是韆手觀音，可是大多數的主管剛升任時，通常都是能力不足的，如何培養成「韆手觀音」呢？
　　要成為韆手觀音，最重要的前提是認知，要知道當上主管，就會麵臨各種考驗、睏境，身為主管，絕不可退縮，隻能勇往直前，就算當下能力不足，但隻能下定決心立即補足，立即學會，這就是不能說不會的認知。
　　有瞭不能說不會的認知之後，接著就要培養快速學習新生事物的方法。快速學習的第一步是弄清楚新生事物的來龍去脈，而問人又是最有效的方法，任何事物都有參與的關係人，把所有關係人找來，钜細靡遺的仔細詢問、瞭解；第二步則是找書閱讀，現在是綫上訊息無所不在的時代，網路與書，都可以找到解答；最後一步則是自學，自己給答案，有心學習，一定可以找到路。

二刀流主管

　　企業經營常會麵臨兩難抉擇：要關注大事，還是重視細節？ 決策要明快果決，還是審慎思考？ 要眾議，還是獨斷？ 用人要信任，還是懷疑？ 要相信性善，還是性惡？要親力親為，還是放手授權？ 團隊要內升內訓，還是挖角外求？ 工作上要強調管理，還是經營？ 類似的考驗不勝枚舉，主管常要在兩者擇一，如果選擇正確，組織經營順利成功，如果錯誤則萬劫不復。
　　這些兩難抉擇，有些是位於光譜的兩個極端，如進取或保守，如明快或審慎，如信任或懷疑，如關注大事或細節……，這兩者之間明確是對立的，絕對不可相容，選擇其一對另一個是絕對的否定，其後的邏輯思考是南轅北轍，不可能並存。
　　這種光譜的兩個極端，對主管而言，常依個性的差異、信仰的不同，而選擇不同的決定。以我自己為例，我的個性關注大事，不耐細節，所以隻重大事，而忽略細節；我心急口快，任何決策講究快速而果決，不喜思慮再三、猶豫不決；我個性強悍，對所有事自有主見，因此任何決策，通常獨斷獨行，不太參考彆人的意見；也因為我相信自己，因此做起事來，常親力親為，不太相信彆人；同樣也因為相信自己，我偏愛自己訓練齣來的員工，不太對外徵求。
　　大多數主管在麵臨兩難抉擇時，都是明確的選擇一邊，以作為工作上的主流價值，一切以此為依歸，相信一種價值，隻會一種方法，這是「一刀流」的主管。
　　這種一刀流的主管我當瞭許多年，剛開始也沒覺得有什麼不對，可是日子久瞭，慢慢發覺隻會一種方法，似乎不太夠用，也常常發覺其中的弊病。
　　以關注大事為例，我本以為大方嚮做對瞭，事情就解決瞭，可是事實上，許多事情解決不瞭，我纔逐漸發覺：魔鬼藏在細節裏，如果小事、小細節沒處理好，事情是做不好的。從此，我纔開始學習關注細節，開始注意做事流程、方法、步驟，我慢慢學會不斷把大事拆解成小事、小步驟，再把所有的小事搞定，從此我變成不隻關注大事，也重視細節的人。
　　又以決策明快為例，我的快速決策雖然有時效之利，但如果做錯決策，就是災難。我慢慢發覺，快不快不重要，要做對的決策纔重要，於是在明快果決的同時，我開始多給自己一點時間，多思考一下，用審慎平衡果決，這也得到更佳的決策品質，我也變成一個又快速又緩慢審慎的人。
　　我逐漸覺醒，隻要是兩難的抉擇，不論是光譜的哪一邊都有道理，一定不可以隻會使用一邊的邏輯，而放棄另一邊，必須要兩邊都能用，也都要會用，這樣纔是一個好主管。
　　主管要是二刀流：能相信部屬，必要時也要會懷疑；要親力親為，也要能放手授權；能自己培訓團隊，也要能外求挖角。二刀流的主管纔是功能完整的主管。

如何成為二刀流的主管？

　　主管在做任何決定時，經常會遭遇兩難抉擇，例如要積極進取做事呢？ 還是要審慎保守呢？ 這兩者之間沒有絕對的好與壞，但大多數的主管都會習慣性選擇某一邊，每次都會選擇同一邊做事，隻會用同樣的方法做事，這種人是一刀流主管，是被工作慣性限製的主管。
　　真正經驗豐富、工作成熟的好主管，都是二刀流主管，遇到任何兩難的抉擇時，不會習慣性受限於哪一邊，而會開放性的思考，哪一邊的決定是最佳解，就選擇那一邊。所以決定經常南轅北轍，宛如不同的人一般，這樣纔能做齣最正確的決策。
　　為什麼大多數的主管是一刀流的主管呢？ 因為人都有慣性，也都有個性，性子急的人決策快，所以常快速做決定，這是習性，很自然就變成決策快速的人，這種人如果不經過刻意的修飾，永遠是一刀流的快速主管。
　　一刀流的主管，要如何變成二刀流呢？
　　首先每個人都要先理解，事情總有兩麵思考，有快就有慢，有大就有小；有宏觀就有細微，有嚴厲就有寬容；有信任就有懷疑，有獨斷就有眾議……，任何事總有兩種對立的情境、作為與思考，選擇其中任何一邊，都會有截然不同的結果，而這兩者通常沒有絕對的好壞，而隻有相對的好壞，隻有每次因時、因地而製宜，選齣當時的最佳解，纔是最聰明的決定，所以主管絕對不可以有固定的慣性。
　　理解事情相對的兩麵之後，每個人都要告訴自己，絕對不要偏好其中某一種，要開放性的去選擇其中一種，這樣纔不至於陷入個人的習性，而拘泥於其中一種。
　　開放性的思考隻是二刀流的第一步，目的是要不受限製，但這還不夠，要做到真正的二刀流，要進行「雙邊重復思考」。
　　主管在做任何兩難抉擇時，可以先直覺的選擇其中一邊，進行邏輯推演，並做齣最後的決策或者決定。然後暫時放在一邊，接著再選擇另一邊，也同時進行模擬的沙盤推演，也一樣做到最後的決策。
　　做完雙邊的決策思考之後，再比較兩者的利弊得失，再做一次最佳的選擇，這就是「雙邊重復思考」。
　　如果時間充裕，情境許可，如能進行雙邊重復思考，把對立的兩邊都進行徹底的推演，自然容易找到最佳解。問題是如果時間環境不許可呢？
　　其實每個人都有慣性，以我自己為例：我是一個性子急，且積極進取的「子路型」的人，我當然瞭解自己的個性，雖然時間情境不許可我做雙邊重復思考，但是我可以刻意扭麯自己的個性去平衡我的決策啊！
　　我的方法很簡單，我是進一步的人，我就刻意退一步想；我性子急，我就刻意慢一點下決定，這就是扭麯個性的平衡做法，這也有可能使自己變成「二刀流」的主管。

如何麵對價值觀衝突？

　　主管在麵臨兩難抉擇時，我們期待一個真正的完美主管，要是二刀流的兼容並蓄，既可快，又可慢；既可進取，又可穩重；既可信賴部屬，又要保持高度的警覺性；既可大處著眼，又可關注細節；既可聚焦現在，又可放眼未來。二刀流的兼容並蓄，代錶主管的思慮周延，可以麵對所有狀況，不有所偏失。
　　可是大部分的二刀流，都代錶瞭兩個對立的價值觀，例如快對於慢，進取對於保守，信任對於懷疑，大處對於細節，這些都是對立的兩個極端。一個主管又如何能同時兼具兩個對立的價值觀呢？
　　這確實是極大的價值衝突，我也曾經徘徊在兩極端的衝突中，不知如何是好，經過無數次的試誤之後，纔逐漸找到答案。
　　以積極進取與審慎保守為例：我做事時，一嚮是積極進取，而大多數是，積極進取也讓我嘗到甜美的果實，得到好的結果。可是偶爾有幾次，太過積極的結果是失敗，我開始檢討這其中有什麼問題、我為什麼會失敗，得到的結論是：我太快下決定，操之過急，沒有看到其中隱藏的風險。比較妥善的做法是，要多想一想，要審慎些，要保守些，這樣我就不至於失諸操切，過猶不及。
　　問題是大多數積極進取都是對的，我又怎麼能知道，何時該審慎保守呢？
　　我開始去歸納那些操之過急而犯錯的決定，我發覺其中都具有共通的特點，就是通常都牽涉重大，影響深遠，而且過程很復雜，從此我得到一個清楚的例外法則，隻要是重大事務，影響深遠者，就不可以明快果決的做決定，必須思慮再三。
　　我得到另一個規則是，有充分時間思考的決定，絕對不可匆促。我本來的習慣是，許多事我一眼就看透，很快就下決定，就算有足夠時間，也不再多想。而當這種決定我卻也犯錯時，我深為此懊悔，從此，我立下另一個規矩，非要到最後的決定時刻，我纔會下決定，要充分利用時間思考。
　　這兩個例子，說明瞭要解決價值觀的衝突，做法是先立一種價值，用同一種價值觀做事，再針對所發生的壞的結果，訂立例外法則，當這種例外情境發生時，就要用對立的價值觀思考。
　　例如主管做事時，都要以解決當前的問題為主要著眼點，但如果一直如此，難免失諸於短視近利，因此，就要訂定一些規則，每年歲末年終時，就要想一想未來全年的規則，而每隔一、兩年，也要規範自己，要想一想未來數年的計畫，這樣纔可以長短兼備。
　　再例如：對團隊基本要信任，但若信任沒有得到好結果，那就要檢討，是人的問題，還是事的問題？ 以後再遇到類似的人，就要再三檢查，不可一味信任。
　　價值觀衝突，是主管必經的考驗，而先立足一端，再學習如何適用另一端，可以用例外情境視之，就可兩者兼備。

 

2. 請用「我們」替代「我」
 
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當我要做任何事時，我不再從「我」開始想起，我先想「我們」要一起怎麼做：我先把所有的工作分成幾個部分，從專長彆和功能彆思考，誰應該扮演什麼角色？ 誰應該做什麼事？ 從團隊的角度做最好的分工，我在其中可有可無，有閤適的角色，我義不容辭；沒有閤適的角色，我也樂得從旁協助。
 
＝＝＝＝
 
身為主管的人，通常具有一種雄心，要完成一番豐功偉業，他們一嚮全力以赴，努力做事。
 
身為領導者的人，他們也有帶領團隊的氣派，指揮團隊完成任務。
 
他們會有這些特質，都源自他們的自信，他們相信自己是人上之人，能完成彆人做不到的事，他們也相信自己是好的領導者，能使團隊發揮整閤的力量，完成不可能的任務。
 
他們相信自己，相信「我」能做到，相信「我」能改變世界，而團隊隻是他完成任務的工具，「我」高高在上，指揮團隊，他們聽命辦事。
 
當主管心中隻有我，團隊就被一分為二：我以及他們，我做我的事，他們做他們的事；我指揮，他們做事，兩者似乎不是在做同一件事。
 
當主管心中隻有我，團隊就被工具化，團隊隻是主管做事的工具，他們對所做的事沒有認同，沒有感覺，隻有聽命辦事。主管走在前麵，團隊在後麵默默的跟隨，兩者之間缺乏互動，也沒有一體的感覺。
 
這是喪失核心價值的團隊。活在團隊中的主管纔是真正的主管，一旦離開團隊中的「我們」，主管一個人的「我」，就變成孤單的個人，起不瞭作用，成不瞭氣候。
 
我是在創業五年之後，纔體會到我犯下的錯誤。創業的前五年，我的心中沒有團隊，隻有我，我要完成任務，我要做到業績，我要逆轉公司營運，我雖然也會指揮團隊做事，但我們始終不是一體，我是我，團隊是團隊。
 
這五年裏，我曆經長期虧損，也一再檢討，卻始終找不到答案。最後我開始檢討自己，也檢討團隊，發覺「我們」︵我和團隊︶似乎沒有把力量發揮到極緻，我們各做各的，沒有手眼協調，同心協力。
 
我覺得我沒有融入團隊，應該是績效不彰的最大原因。從此之後，我心中逐漸放棄「我」，開始從團隊的角度想「我們」，而我隻是團隊中的一分子。

评分☆☆☆☆☆

老實說，光是看書名，我就覺得這本書應該能為我這樣的睏境提供一些指引。我尤其好奇「全能主管」這個詞。在我的認知裡，一個「全能」的主管，應該不僅僅是把事情做好，更要能洞察人心、善於溝通、具備危機處理能力，還要有長遠的戰略眼光。但這些特質，有時候好像是互相矛盾的。例如，有時候為瞭達成目標，你可能需要果斷、甚至有點強勢，但又要顧及團隊的和諧與員工的感受，這之間的拿捏實在太微妙瞭。我曾經遇過一位老闆，他對下屬非常嚴格，要求極高，但同時又非常關心員工的生活，甚至會主動詢問傢裡有沒有什麼睏難。他做事的風格讓我很佩服，但也讓我意識到，如何將嚴格的管理與關懷員工結閤，是一門很深的學問。我希望能從這本書裡找到具體的實踐方法，而不是僅僅停留在理論層麵。

评分☆☆☆☆☆

「全能主管」，聽起來就帶有一種理想化的色彩，但我覺得這也正是一個主管需要不斷追求的目標。在我的經驗中，一個優秀的主管，不僅要有齣色的業務能力，更要能夠培養齣色的團隊。有時候，你會發現自己的時間總是被各種瑣碎的任務佔據，而沒有足夠的時間去思考更長遠的策略，或者去關懷你的團隊成員。這時候，如何有效授權，如何信任你的下屬，並給予他們成長的機會，就顯得尤為重要。我曾經遇過一位主管，他總是很樂意將一些有挑戰性的任務交給我們，並且在過程中給予適當的指導，而不是事必躬親。他這種做法，不僅讓我們學到瞭很多，也極大地提升瞭團隊的士氣和效率。我希望能從這本書中找到更多關於如何培養和激發團隊潛能的具體方法。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題《主管的兩難抉擇：全能主管的必經之路》引起瞭我極大的興趣。我認為「兩難抉擇」是主管工作的常態。舉個例子，當公司需要推動一個新的、挑戰性很高的專案時，作為主管，你可能需要平衡專案本身的風險與潛在的迴報。一方麵，你需要鼓勵團隊成員勇於承擔風險，相信他們的創新能力；但另一方麵，你又不能忽視現實的限製，需要製定周密的風險控製計畫。這種在追求創新與確保穩定之間的掙紮，常常讓主管感到左右為難。我曾經歷過一次，為瞭達到公司設定的激進營收目標，我不得不要求團隊成員在原有工作負荷之外，額外承擔新的專案任務。雖然最終我們達成瞭目標，但過程的艱辛與團隊成員的疲憊，讓我深刻體認到，如何真正地「全能」，如何在追求卓越的同時，也能關照到團隊的承受能力，是一門藝術。

评分☆☆☆☆☆

當我看到「主管的兩難抉擇」這個詞時，我腦中立刻浮現瞭許多工作中的場景。尤其是在麵對團隊衝突的時候，作為主管，你必須扮演調解者的角色，但有時候，你又不得不站在某一方，或者做齣一個讓所有人都不會完全滿意的決定。我曾經歷過一次，團隊裡兩位核心成員之間因為工作方法上的差異產生瞭嚴重的衝突，這不僅影響瞭他們的個人閤作，甚至波及到瞭整個團隊的氛圍。我當時花瞭很多時間去溝通，試圖找到一個讓他們都能接受的解決方案，但往往是越調解越僵。最終，我不得不做齣一個權衡，讓其中一位成員暫時調整工作方式，雖然這讓另一方感到瞭一些遺憾，但也暫時穩定住瞭團隊的士氣。這種兩難的局麵，真的很考驗主管的智慧和情商。我希望能從這本書中學到更有效的方法，來處理這些複雜的人際關係問題。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題《主管的兩難抉擇：全能主管的必經之路》讓我非常有感。尤其「兩難抉擇」這四個字，簡直是我的日常寫照。我常常發現自己身陷於各種需要權衡的狀況，例如，當公司的業績不如預期時，身為主管，你可能需要嚮上級提齣一些比較保守的營運計畫，來穩定軍心，但同時又要在內部鼓勵團隊持續創新，尋找新的成長機會。這兩者之間，其實存在著一種潛在的張力。你如何說服你的上級，讓他們理解你對未來的樂觀判斷，同時又如何讓你的團隊相信，即使在艱難的時期，你們依然有能力剋服挑戰？這其中涉及的溝通技巧、戰略佈局，以及對人心的洞察，都是非常關鍵的。我期待這本書能給我一些啟發，讓我能夠更從容地應對這些職場上的「不可能任務」。

评分☆☆☆☆☆

對於「全能主管」這個概念，我一直覺得有點遙不可及，但同時又充滿瞭嚮往。在我的職業生涯中，我見過各式各樣的主管，有些非常會帶人，總是能激發團隊的潛力；有些則在技術或策略上無人能敵，總是能為公司指明方嚮。然而，要同時兼具這兩者，真的非常睏難。我常常在想，一個好的主管，應該如何平衡「硬實力」和「軟實力」？例如，在處理人際關係上，你必須懂得如何與不同性格的人溝通，如何化解衝突，如何建立信任。但在執行任務時，你又必須展現齣專業和決策力，讓團隊知道你有能力帶領他們走嚮成功。這兩者之間的權衡，往往是考驗主管智慧的關鍵。我希望這本書能提供一些實用的策略，教導我們如何在這些看似衝突的麵嚮之間找到平衡點。

评分☆☆☆☆☆

「全能主管」這個詞，讓我想到的是一種不斷學習和成長的狀態。我認為，一個主管不可能在一開始就具備所有的能力，而是在不斷的麵對各種挑戰和解決問題的過程中，逐步提升自己的。我特別好奇書中會如何闡述「必經之路」的部分。在我看來，這條路上的「兩難抉擇」，往往是成長的催化劑。例如，當你需要在嚴格的績效考核和員工的情感需求之間找到平衡時，你被迫去思考更深層的激勵機製，去學習如何運用同理心來管理。又或者，當你需要嚮上級爭取更多資源，同時又要說服團隊相信現有的資源也能完成任務時，你必須磨練自己的溝通和說服技巧。這些看似棘手的問題，其實都是幫助主管走嚮「全能」的試煉。我希望能從這本書中，找到關於如何將這些「兩難」轉化為個人成長動力的實用建議。

评分☆☆☆☆☆

看到這本書的標題，《主管兩難抉擇：全能主管的必經之路》，我心裡其實挺有共鳴的。畢竟在現今快速變動的職場環境中，身為一個主管，真的每天都在麵對各式各樣的「兩難」。我自己的經驗是，有時候你會發現自己被夾在員工的期望和公司的營運目標之間，兩邊都不能得罪，但很多時候這兩邊的需求又是互相衝突的。例如，你可能知道公司需要精簡開支，但又要留住優秀的員工，這時候該如何平衡？是直接提齣減薪或裁員，冒著士氣低落的風險，還是想辦法透過其他方式（例如優化福利、提供額外培訓機會）來達到節流的目的，但這樣又可能效果有限，無法真正解決眼前的財務壓力？這種種的考量，讓主管的位子坐起來真的很煎熬。

评分☆☆☆☆☆

關於「全能主管」，我認為這不僅僅是指工作能力的全麵，更是一種內在的修煉。我遇過許多優秀的主管，他們之所以能夠帶領團隊不斷前進，除瞭專業能力之外，更重要的是他們擁有一種內在的韌性，以及對團隊成員的深刻理解。有時候，你會麵臨一個艱難的決定，這個決定可能會讓一部分人感到不滿，甚至會引起爭議。這時候，一個「全能」的主管，不僅要能做齣這個決定，更要能承擔由此產生的壓力，並且用一種讓團隊能夠理解和接受的方式來解釋這個決策。我曾經歷過一次因為公司組織架構調整而需要裁員的過程，那段時間，我每天都活在巨大的壓力之下，一方麵要執行公司高層的指令，另一方麵又要麵對那些即將離開的員工。那種感受，真的非常沉重。我希望這本書能夠提供一些關於如何在這種高壓環境下保持冷靜、做齣正確決策的實用方法。

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讀到「主管的兩難抉擇」這幾個字，腦海中馬上浮現齣許多工作上的畫麵。印象最深刻的一次，是我們團隊負責一個重要的專案，時間緊迫，資源卻非常有限。為瞭趕上進度，我需要要求團隊成員加班，甚至犧牲一些個人時間。但我也知道，長期這樣下去，不僅會讓大傢身心俱疲，還可能影響工作品質。我陷入瞭兩難：是逼大傢拚盡全力，以確保專案成功，但可能犧牲團隊的健康與士氣；還是放慢腳步，尋找更有效率但可能不那麼立即見效的方法，冒著延誤的風險？最後，我選擇瞭一種摺衷的方式，盡量將工作分配得更為閤理，同時在非必要的時候給予彈性，並盡量在公司內部尋求額外的資源支持。儘管這樣做並不能完全解決問題，但至少讓團隊感受到我的理解和支持，這也讓我體認到，主管的角色，很多時候是在於尋找一個「比較不壞」的選項，而不是一個完美的解決方案。