主管的两难抉择:全能主管的必经之路 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2022

图书介绍


主管的两难抉择:全能主管的必经之路

简体网页||繁体网页
著者
出版者 出版社:商周出版 订阅出版社新书快讯 新功能介绍
翻译者
出版日期 出版日期:2019/10/05
语言 语言:繁体中文



点击这里下载
    

想要找书就要到 小特书站
立刻按 ctrl+D收藏本页
你会得到大惊喜!!

发表于2022-09-26

类似图书 点击查看全场最低价

图书描述

真正经验丰富、工作成熟的好主管,都是「二刀流」主管!

企业经营常会面临两难抉择:要关注大事,还是重视细节?决策要明快果决,还是审慎思考?要众议,还是独断?用人要信任,还是怀疑?要亲力亲为,还是放手授权?团队要内升内训,还是挖角外求?工作上要强调管理,还是经营?类似的考验不胜枚举,主管常要在两者择一。

这些两难的抉择,有些是位于光谱的两个极端,对主管而言,常依个性的差异、信仰的不同,而选择不同的决定。大多数主管在面临两难抉择时,都是明确的选择一边,作为工作上的主流价值,一切以此为依归。相信一种价值,只会一种方法,这是「一刀流」的主管。

作者在书中以自己为例:「我的个性关注大事,不耐细节,所以只重大事,而忽略细节;我心急口快,任何决策讲究快速而果决,不喜思虑再三、犹豫不决;因为我相信自己,因此做起事来,常亲力亲为,不太相信别人……」

可是时间一长,何飞鹏慢慢发觉,只会一种方法似乎不太够用,也常常发觉其中的弊病。以关注大事为例,本以为大方向对了,事情就解决了,可是事实上,许多事情解决不了,这才逐渐发觉:魔鬼藏在细节里,如果小事、小细节没处理好,事情是做不好的。

作者因此逐渐领悟,只要是两难的抉择,不论是光谱的哪一边都有道理,一定不可以只会使用一边的逻辑,而放弃另一边,必须要两边都能用,也都要会用,这样才是一个好主管。二刀流的主管才是功能完整的主管:能相信部属,必要时也要会怀疑;要亲力亲为,也要能放手授权;能自己培训团队,也要能外求挖角。

在本书中,何飞鹏淬鍊职场上的40年经验,帮助读者了解如何妥善运用二刀流:

在观念上:
▎升上主管后,要怎么看待部属?是「员工」,还是「同事」?
▎主管是「资本主」还是「工作者」?
▎「策略」和「执行」哪个重要?孰先孰后?

在工作上:
▎工作成果是要注重「短期」还是「长期」?
▎主管是要管「大事」,还是管「小事」?
▎做决策时,是「众议」好,还是「独断」好?

在用人上:
▎「领导」和「管理」的差别是什么?
▎「薪资」与「奖金」该如何运用,以激励部属?
▎是要保持「威严」,还是要让人「亲近」?

只要拥有正确的观念、开放的思考,每个人都能成为二刀流的好主管,完成组织交办的任务,同时赢得敬重!
 

著者信息

作者简介

何飞鹏
城邦媒体集团首席执行长,媒体创办人、编辑人、记者、文字工作者。
拥有三十年以上的媒体工作经验,任职于《中国时报》《工商时报》《卓越杂志》等媒体,并与资深媒体人共同创办了城邦出版集团、电脑家庭出版集团与《商业周刊》。
他同时也是国内着名的出版家,创新多元的出版理念,常为国内出版界开启不同想像与崭新视野;其带领的出版团队时时掌握时代潮流与社会脉动,不断挑战自我,开创多种不同类型与主题的杂志与图书。
曾创办的出版团队超过二十家,直接与间接创办的杂志超过五十家。

着有:《自慢:社长的成长学习笔记》《自慢2:主管私房学》《自慢3:以身相殉》《自慢4:聪明煳涂心》《自慢5:切磋琢磨期君子》《自慢6:自学偷学笔记》《自慢7:人生国学读本》《自慢8:人生的对与错》《自慢9:管理者的对与错》《自慢10:18项修炼》

商周讲堂微学习线上课程:bit.ly/HFP2019PP
Facebook粉丝团:何飞鹏自慢人生粉丝团(facebook.com/hofeipeng)
部落格:何飞鹏——社长的笔记本(feipengho.pixnet.net/blog)


相关着作:《自慢3:以身相殉——何飞鹏的创业私房学(2018年终极修订版)》《自慢2:主管私房学——小职员出头天(2018年终极修订版)》《自慢:社长的成长学习笔记(2018年终极修订版)》《自慢10:18项修炼》《自慢8:人生的对与错—44则人生体悟分享》《自慢8:人生的对与错—44则人生体悟分享(作者限量签名版)》《自慢9:管理者的对与错—43则管理课题解答》《自慢9:管理者的对与错—43则管理课题解答(作者限量签名版)》《自慢7:人生国学读本》《自慢7:人生国学读本(作者限量签名版)》《自慢6:自学偷学笔记》《自慢6:自学偷学笔记(博客来独家签名版)》《自慢5:切磋琢磨期君子》《聪明煳涂心》《以身相殉》《主管私房学》

主管的两难抉择:全能主管的必经之路 pdf epub mobi txt 电子书 下载

图书目录

自序 主管要是千手观音

Part 1 观念篇

第1章 我vs.我们

1. 最是艰难惟无我
2. 请用「我们」替代「我」
3. 谁来制衡执行长?

第2章 员工vs.同事

4. 员工、部属、团队、同事
5. 沟通、说服、命令

第3章 对事vs.对人

6. 何谓对事不对人
7. 检讨与惩戒脱钩──如何做到对事不对人
8. 「你是笨蛋吗」主管绝对不可说出口的话!

第4章 人治vs.法治

9. 主管的人治与法治
10. 白纸黑字的力量

第5章 资本主vs.工作者

11. 徘徊在六四之间
12. 为公司争取最大的利益
13. 可以穷,不可以克扣薪水

第6章 坚持vs.妥协

14. 坚持与妥协
15. 奋战至最后一兵一卒

第7章 公平vs.差别待遇

16. 让核心团队先富起来
17. 没有差别待遇,人才不来

第8章 策略vs.执行

18. 先会执行,再学策略
19. 策略就是想高、想远、想深

第9章 经营vs.管理

20. 做事、管理、经营──人才的三个层次
21. 带业绩叫经营,不带业绩叫管理
22. 寻找经营人才

Part 2 工作篇

第10章 短期vs.长期

23. 五百一千不要赚
24. 重当下,还是重未来

第11章 激进vs.保守

25. 赤脚时激进,穿鞋时保守
26. 激进有几种?

第12章 大事vs.细节

27. 主管管大事,组织文化管小事
28. 做大事也要先会做小事

第13章 审慎vs.果决

29. 会踩油门,也要会踩煞车
30. 求也退,故进之;由也兼人,故退之

第14章 算业绩vs.喊业绩

31. 自己订目标,自己验成果
32. 如何算业绩?(一)
33. 如何算业绩?(二)

第15章 动手vs.动口

34. 无论如何,用双手完成不可能的任务
35. 我只提供第二意见
36. 我每天只做三件事

第16章 独断vs.众议

37. 先听众议,再行独断
38. 老板只能千山独行

第17章 抗拒vs.接受

39. 在摸索中解决问题
40. 不足是常态,也是进步的动力
41. 知其不可而为之!

第18章 维持vs.创新

42. 从熟悉的领域中,找到存活空间
43. 他们为何都不主动积极?
44. 在死水中丢下一颗石子

Part 3 用人篇

第19章 领导vs.管理

45. 领导是什么?
46. 管理与领导

第20章 性善vs.性恶

47. 全不信、不全信、信不全
48. 因为信任,所以简单

第21章 肥料vs.农药

49. 薪水的祕密
50. 短暂的激励,永远的付出

第22章 畏惧vs.尊敬

51. 接受、认同、尊敬、爱慕
52. 主管必须要有雷霆手段

第23章 怀疑vs.信任

53. 用人一定要疑!
54. 无所不在的检查
55. 寻找百分之百相信的人
56. 推心置腹的信任

第24章 使用vs.栽培

57. 中等之姿寻璞玉
58. 训练半年用一年
59. 换血前,请说清楚、讲明白
60. 长期追踪外部杰出人才
61. 小心马谡型人才

第25章 威权vs.亲近

62. 营造快乐的工作氛围
63. 偶遇就由我埋单
64. 午餐的约会
65. 扶你上马,保你上路
66. 绩效第一,也兼顾人情
67. 老板的廉价关心

第26章 原谅vs.责难

68. 别怪猪队友!
69. 绝不责备的两种错误
 

图书序言

自序 主管要是千手观音

  服预官役的第二年,北军团举办橄榄球比赛,我接到师长的派令,派我为三三三师橄榄球集训队教练、兼管理员、兼队长,并且给了我将近三十个队员,展开集训参加比赛。
  开训第一天,我问每个队员:「你打哪一个位置?」竟有许多队员都告诉我:「不知道。」原来他们竟然都没打过球,只不过因为身材壮硕,所以被派来打球。
  我不得已,只好一个个教。橄榄球比赛每场上场十五人,有十个不同位置,每个位置需要的技术和专业都不相同。事实上,过去我也只打过三、四个位置,对其他位置的技术也不太了解,但身为教练,我就责无旁贷,必须要会教。我就这样硬着头皮,每个位置一个一个教,我不能说不会,总要在困难中找出方法。
  我逼不得已,只好扮演「千手观音」的角色,事实上,在我的人生历程中,也经常扮演千手观音的角色!
  我创业的第一年,组成了一个三十几人的团队,每个人都是我应征来,也给每个人安排了职位。有的人曾工作过,会自己做事,但大多数人没做过,完全要靠我教导,我理所当然要熟悉每个职位、每个功能、每种角色,要知道如何教他们,我只好变成什么事都会做的「千手观音」。
  后来我当主管,要带领团队,也是一样什么事都要会,只要是部属不会,主管就要会做;只要是部属做不到的,主管就要有能力,协助部属完成。主管要概括承受部属的不足,整个团队缺什么,主管就要把缺陷补起来,所有的人都可以说不会,只有主管不能,一定要像千手观音一样会做所有的事。
  我很清楚的体会主管要是「千手观音」的道理,尤其是小公司的主管。规模大的公司,组织架构很严谨,各种部门分工设职,各种专业有专人负责,所以主管只要管部门内的事就可以,不太需要会所有的事。
  但是小公司不一样,尤其小公司的主管,人少事繁,分工不清,任何事都要会,自然就要练成「千手观音」。
  好的主管,必然要是千手观音,可是大多数的主管刚升任时,通常都是能力不足的,如何培养成「千手观音」呢?
  要成为千手观音,最重要的前提是认知,要知道当上主管,就会面临各种考验、困境,身为主管,绝不可退缩,只能勇往直前,就算当下能力不足,但只能下定决心立即补足,立即学会,这就是不能说不会的认知。
  有了不能说不会的认知之后,接着就要培养快速学习新生事物的方法。快速学习的第一步是弄清楚新生事物的来龙去脉,而问人又是最有效的方法,任何事物都有参与的关系人,把所有关系人找来,鉅细靡遗的仔细询问、了解;第二步则是找书阅读,现在是线上讯息无所不在的时代,网路与书,都可以找到解答;最后一步则是自学,自己给答案,有心学习,一定可以找到路。

二刀流主管

  企业经营常会面临两难抉择:要关注大事,还是重视细节? 决策要明快果决,还是审慎思考? 要众议,还是独断? 用人要信任,还是怀疑? 要相信性善,还是性恶?要亲力亲为,还是放手授权? 团队要内升内训,还是挖角外求? 工作上要强调管理,还是经营? 类似的考验不胜枚举,主管常要在两者择一,如果选择正确,组织经营顺利成功,如果错误则万劫不复。
  这些两难抉择,有些是位于光谱的两个极端,如进取或保守,如明快或审慎,如信任或怀疑,如关注大事或细节……,这两者之间明确是对立的,绝对不可相容,选择其一对另一个是绝对的否定,其后的逻辑思考是南辕北辙,不可能并存。
  这种光谱的两个极端,对主管而言,常依个性的差异、信仰的不同,而选择不同的决定。以我自己为例,我的个性关注大事,不耐细节,所以只重大事,而忽略细节;我心急口快,任何决策讲究快速而果决,不喜思虑再三、犹豫不决;我个性强悍,对所有事自有主见,因此任何决策,通常独断独行,不太参考别人的意见;也因为我相信自己,因此做起事来,常亲力亲为,不太相信别人;同样也因为相信自己,我偏爱自己训练出来的员工,不太对外征求。
  大多数主管在面临两难抉择时,都是明确的选择一边,以作为工作上的主流价值,一切以此为依归,相信一种价值,只会一种方法,这是「一刀流」的主管。
  这种一刀流的主管我当了许多年,刚开始也没觉得有什么不对,可是日子久了,慢慢发觉只会一种方法,似乎不太够用,也常常发觉其中的弊病。
  以关注大事为例,我本以为大方向做对了,事情就解决了,可是事实上,许多事情解决不了,我才逐渐发觉:魔鬼藏在细节里,如果小事、小细节没处理好,事情是做不好的。从此,我才开始学习关注细节,开始注意做事流程、方法、步骤,我慢慢学会不断把大事拆解成小事、小步骤,再把所有的小事搞定,从此我变成不只关注大事,也重视细节的人。
  又以决策明快为例,我的快速决策虽然有时效之利,但如果做错决策,就是灾难。我慢慢发觉,快不快不重要,要做对的决策才重要,于是在明快果决的同时,我开始多给自己一点时间,多思考一下,用审慎平衡果决,这也得到更佳的决策品质,我也变成一个又快速又缓慢审慎的人。
  我逐渐觉醒,只要是两难的抉择,不论是光谱的哪一边都有道理,一定不可以只会使用一边的逻辑,而放弃另一边,必须要两边都能用,也都要会用,这样才是一个好主管。
  主管要是二刀流:能相信部属,必要时也要会怀疑;要亲力亲为,也要能放手授权;能自己培训团队,也要能外求挖角。二刀流的主管才是功能完整的主管。

如何成为二刀流的主管?

  主管在做任何决定时,经常会遭遇两难抉择,例如要积极进取做事呢? 还是要审慎保守呢? 这两者之间没有绝对的好与坏,但大多数的主管都会习惯性选择某一边,每次都会选择同一边做事,只会用同样的方法做事,这种人是一刀流主管,是被工作惯性限制的主管。
  真正经验丰富、工作成熟的好主管,都是二刀流主管,遇到任何两难的抉择时,不会习惯性受限于哪一边,而会开放性的思考,哪一边的决定是最佳解,就选择那一边。所以决定经常南辕北辙,宛如不同的人一般,这样才能做出最正确的决策。
  为什么大多数的主管是一刀流的主管呢? 因为人都有惯性,也都有个性,性子急的人决策快,所以常快速做决定,这是习性,很自然就变成决策快速的人,这种人如果不经过刻意的修饰,永远是一刀流的快速主管。
  一刀流的主管,要如何变成二刀流呢?
  首先每个人都要先理解,事情总有两面思考,有快就有慢,有大就有小;有宏观就有细微,有严厉就有宽容;有信任就有怀疑,有独断就有众议……,任何事总有两种对立的情境、作为与思考,选择其中任何一边,都会有截然不同的结果,而这两者通常没有绝对的好坏,而只有相对的好坏,只有每次因时、因地而制宜,选出当时的最佳解,才是最聪明的决定,所以主管绝对不可以有固定的惯性。
  理解事情相对的两面之后,每个人都要告诉自己,绝对不要偏好其中某一种,要开放性的去选择其中一种,这样才不至于陷入个人的习性,而拘泥于其中一种。
  开放性的思考只是二刀流的第一步,目的是要不受限制,但这还不够,要做到真正的二刀流,要进行「双边重复思考」。
  主管在做任何两难抉择时,可以先直觉的选择其中一边,进行逻辑推演,并做出最后的决策

图书试读

2. 请用「我们」替代「我」
 
====
 
当我要做任何事时,我不再从「我」开始想起,我先想「我们」要一起怎么做:我先把所有的工作分成几个部分,从专长别和功能别思考,谁应该扮演什么角色? 谁应该做什么事? 从团队的角度做最好的分工,我在其中可有可无,有合适的角色,我义不容辞;没有合适的角色,我也乐得从旁协助。
 
====
 
身为主管的人,通常具有一种雄心,要完成一番丰功伟业,他们一向全力以赴,努力做事。
 
身为领导者的人,他们也有带领团队的气派,指挥团队完成任务。
 
他们会有这些特质,都源自他们的自信,他们相信自己是人上之人,能完成别人做不到的事,他们也相信自己是好的领导者,能使团队发挥整合的力量,完成不可能的任务。
 
他们相信自己,相信「我」能做到,相信「我」能改变世界,而团队只是他完成任务的工具,「我」高高在上,指挥团队,他们听命办事。
 
当主管心中只有我,团队就被一分为二:我以及他们,我做我的事,他们做他们的事;我指挥,他们做事,两者似乎不是在做同一件事。
 
当主管心中只有我,团队就被工具化,团队只是主管做事的工具,他们对所做的事没有认同,没有感觉,只有听命办事。主管走在前面,团队在后面默默的跟随,两者之间缺乏互动,也没有一体的感觉。
 
这是丧失核心价值的团队。活在团队中的主管才是真正的主管,一旦离开团队中的「我们」,主管一个人的「我」,就变成孤单的个人,起不了作用,成不了气候。
 
我是在创业五年之后,才体会到我犯下的错误。创业的前五年,我的心中没有团队,只有我,我要完成任务,我要做到业绩,我要逆转公司营运,我虽然也会指挥团队做事,但我们始终不是一体,我是我,团队是团队。
 
这五年里,我历经长期亏损,也一再检讨,却始终找不到答案。最后我开始检讨自己,也检讨团队,发觉「我们」︵我和团队︶似乎没有把力量发挥到极致,我们各做各的,没有手眼协调,同心协力。
 
我觉得我没有融入团队,应该是绩效不彰的最大原因。从此之后,我心中逐渐放弃「我」,开始从团队的角度想「我们」,而我只是团队中的一分子。

主管的两难抉择:全能主管的必经之路 epub 下载 mobi 下载 pdf 下载 txt 电子书 下载 2022


主管的两难抉择:全能主管的必经之路 epub 下载 mobi 下载 pdf 下载 txt 电子书 下载 2022

主管的两难抉择:全能主管的必经之路 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2022




想要找书就要到 小特书站
立刻按 ctrl+D收藏本页
你会得到大惊喜!!

用户评价

类似图书 点击查看全场最低价

主管的两难抉择:全能主管的必经之路 pdf epub mobi txt 电子书 下载





相关图书




本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息,本站不存储任何数据与内容,任何内容与数据均与本站无关,如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度google,bing,sogou

友情链接

© 2022 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有