主管的两难抉择：全能主管的必经之路 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

图书标签:

• 管理
• 领导力
• 职业发展
• 两难决策
• 全能主管
• 职场技能
• 个人成长
• 问题解决
• 团队管理
• 高效工作

真正经验丰富、工作成熟的好主管，都是「二刀流」主管！

企业经营常会面临两难抉择：要关注大事，还是重视细节？决策要明快果决，还是审慎思考？要众议，还是独断？用人要信任，还是怀疑？要亲力亲为，还是放手授权？团队要内升内训，还是挖角外求？工作上要强调管理，还是经营？类似的考验不胜枚举，主管常要在两者择一。

这些两难的抉择，有些是位于光谱的两个极端，对主管而言，常依个性的差异、信仰的不同，而选择不同的决定。大多数主管在面临两难抉择时，都是明确的选择一边，作为工作上的主流价值，一切以此为依归。相信一种价值，只会一种方法，这是「一刀流」的主管。

作者在书中以自己为例：「我的个性关注大事，不耐细节，所以只重大事，而忽略细节；我心急口快，任何决策讲究快速而果决，不喜思虑再三、犹豫不决；因为我相信自己，因此做起事来，常亲力亲为，不太相信别人……」

可是时间一长，何飞鹏慢慢发觉，只会一种方法似乎不太够用，也常常发觉其中的弊病。以关注大事为例，本以为大方向对了，事情就解决了，可是事实上，许多事情解决不了，这才逐渐发觉：魔鬼藏在细节里，如果小事、小细节没处理好，事情是做不好的。

作者因此逐渐领悟，只要是两难的抉择，不论是光谱的哪一边都有道理，一定不可以只会使用一边的逻辑，而放弃另一边，必须要两边都能用，也都要会用，这样才是一个好主管。二刀流的主管才是功能完整的主管：能相信部属，必要时也要会怀疑；要亲力亲为，也要能放手授权；能自己培训团队，也要能外求挖角。

在本书中，何飞鹏淬鍊职场上的40年经验，帮助读者了解如何妥善运用二刀流：

在观念上：
▎升上主管后，要怎么看待部属？是「员工」，还是「同事」？
▎主管是「资本主」还是「工作者」？
▎「策略」和「执行」哪个重要？孰先孰后？

在工作上：
▎工作成果是要注重「短期」还是「长期」？
▎主管是要管「大事」，还是管「小事」？
▎做决策时，是「众议」好，还是「独断」好？

在用人上：
▎「领导」和「管理」的差别是什么？
▎「薪资」与「奖金」该如何运用，以激励部属？
▎是要保持「威严」，还是要让人「亲近」？

只要拥有正确的观念、开放的思考，每个人都能成为二刀流的好主管，完成组织交办的任务，同时赢得敬重！
 

好的，根据您的要求，这是一本关于现代企业管理与领导力培养的深度解析专著的简介，聚焦于如何在复杂多变的商业环境中实现卓越领导。 --- 《破局者：新时代高绩效团队的构建与进化》 导言：在不确定性中锚定方向 我们正身处一个前所未有的商业时代：技术迭代速度加快，全球市场相互关联，组织结构日益扁平化，员工期望值持续攀升。传统的管理范式正在瓦解，传统的“控制”与“命令”模式已难以激发创新与承诺。成功的企业不再仅仅依赖于优越的产品或资本，更依赖于其核心领导层能否在高速变化的迷雾中，清晰地描绘愿景，并有效激活组织内部的全部潜能。 《破局者：新时代高绩效团队的构建与进化》正是为这一时代背景下的中高层管理者、部门主管以及有志于提升领导效能的企业家们量身打造的实战指南。本书拒绝空泛的理论说教，而是通过大量来自跨行业、跨地域的真实案例和一手访谈资料，深入剖析了现代组织从“稳态运行”到“动态进化”所必须经历的转型阵痛与关键策略。 第一部分：重塑认知——从“管理者”到“赋能者”的心态跃迁 本书开篇即挑战了根深蒂固的传统管理假设。在知识爆炸的今天，信息和专业知识早已分散在团队的各个角落，任何单一领导者都不可能成为“全知全能”的中心。 知识型工作的新契约： 我们探讨了知识工作者（Knowledge Workers）的独特心理需求。他们追求的不再仅仅是薪酬，而是意义感、自主权和精通感。如何从“任务分配者”转变为“意义阐释者”和“资源协作者”，是新时代领导力的首要功课。 “权力”的稀释与责任的重塑： 真正的授权并非责任的推卸，而是信任的投资。本书详细阐述了如何设计清晰的决策框架（Decision Architecture），确保团队成员在获得充分自主权的同时，依然能够围绕共同的目标有效协同，避免“权力真空”导致的混乱。 容错文化的构建： 创新必然伴随着试错。本书提供了建立“安全失败区”（Safe-to-Fail Zones）的实用方法论，区分建设性失败与重复性失误，并指导领导者如何将每一次挫折转化为集体学习的资产，而非惩罚的理由。 第二部分：系统构建——驱动高绩效的组织设计艺术 高绩效不是偶然，而是精心设计的系统运行的结果。《破局者》将组织视为一个复杂的适应性系统，并提供了优化其“流动性”和“弹性”的工具箱。 敏捷与精益的融合应用： 本部分跳出了软件开发的语境，将敏捷（Agility）的迭代思维和精益（Lean）的价值流优化理念，融入到市场营销、运营优化乃至人力资源管理的流程再造中。我们剖析了如何通过短周期反馈循环，加速决策过程并减少资源浪费。 跨职能协作的壁垒突破： 组织“筒仓化”（Siloing）是效率的头号杀手。本书揭示了如何利用共同指标（Shared Metrics）和轮值领导机制，打破部门间的壁垒。特别探讨了“社区实践”（Communities of Practice）在知识共享与标准统一中的关键作用。 异步沟通的艺术： 在远程和混合办公日益常态化的背景下，如何确保信息传递的准确性和及时性至关重要。本书提供了从选择正确的沟通媒介到撰写高效会议纪要的详尽指南，强调“默认公开”（Default to Open）的原则，以最大限度地减少信息不对称。 第三部分：人才进化——培养自我驱动的领导梯队 一个组织持续成功的核心，在于其培养下一代领导者的能力。《破局者》关注如何将培养人才内化为日常运营的一部分，而非一项额外的HR任务。 “教练式”反馈的实战框架： 我们摒弃了传统的年度绩效评估模式，转而倡导持续、具体、面向未来的发展性对话。书中提供了一套结构化的反馈模型，帮助管理者将困难的谈话转化为激发潜能的契机。 继任计划的动态化： 继任计划不应是静态的岗位对接表。本书提出“人才发展市场”的概念，鼓励高潜力人才在组织内进行“短期悬挂”（Short-term Gigs）或“导师指导项目”，让他们在没有完全承担新职位风险的情况下，提前习得新角色所需的关键能力。 文化驱动力的量化： 领导力最终要落实在文化上。本书提供了一套评估和强化组织文化的工具，关注“显性行为”与“隐性规范”的对齐。如何通过领导者自身的日常行为，潜移默化地建立起高度的诚信（Integrity）和主人翁精神（Ownership）？答案就在于一致性。 结语：持续的迭代者 《破局者》的核心理念是：领导力本身是一个永无止境的迭代过程。在技术和市场不断重塑的未来，最成功的领导者不是那些拥有完美蓝图的人，而是那些最快、最有效地学习、适应并引导团队共同成长的“持续迭代者”。本书旨在为你提供穿越迷雾、构建面向未来的卓越组织所需的洞察力、策略和实践工具。 --- 目标读者： 寻求从战术执行者向战略构建者转型的中层经理、渴望提升团队创新力和韧性的部门总监、关注组织长期健康发展的企业创始人及高管。

作者简介

何飞鹏
城邦媒体集团首席执行长，媒体创办人、编辑人、记者、文字工作者。
拥有三十年以上的媒体工作经验，任职于《中国时报》《工商时报》《卓越杂志》等媒体，并与资深媒体人共同创办了城邦出版集团、电脑家庭出版集团与《商业周刊》。
他同时也是国内着名的出版家，创新多元的出版理念，常为国内出版界开启不同想像与崭新视野；其带领的出版团队时时掌握时代潮流与社会脉动，不断挑战自我，开创多种不同类型与主题的杂志与图书。
曾创办的出版团队超过二十家，直接与间接创办的杂志超过五十家。

着有：《自慢：社长的成长学习笔记》《自慢2：主管私房学》《自慢3：以身相殉》《自慢4：聪明煳涂心》《自慢5：切磋琢磨期君子》《自慢6：自学偷学笔记》《自慢7：人生国学读本》《自慢8：人生的对与错》《自慢9：管理者的对与错》《自慢10：18项修炼》

商周讲堂微学习线上课程：bit.ly/HFP2019PP
Facebook粉丝团：何飞鹏自慢人生粉丝团（facebook.com/hofeipeng）
部落格：何飞鹏——社长的笔记本（feipengho.pixnet.net/blog）


相关着作：《自慢3：以身相殉——何飞鹏的创业私房学（2018年终极修订版）》《自慢2：主管私房学——小职员出头天（2018年终极修订版）》《自慢：社长的成长学习笔记（2018年终极修订版）》《自慢10：18项修炼》《自慢8：人生的对与错—44则人生体悟分享》《自慢8：人生的对与错—44则人生体悟分享（作者限量签名版）》《自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答》《自慢9：管理者的对与错—43则管理课题解答（作者限量签名版）》《自慢7：人生国学读本》《自慢7：人生国学读本（作者限量签名版）》《自慢6：自学偷学笔记》《自慢6：自学偷学笔记(博客来独家签名版)》《自慢5：切磋琢磨期君子》《聪明煳涂心》《以身相殉》《主管私房学》

自序　主管要是千手观音

Part 1　观念篇

第1章　我vs.我们

1. 最是艰难惟无我
2. 请用「我们」替代「我」
3. 谁来制衡执行长？

第2章　员工vs.同事

4. 员工、部属、团队、同事
5. 沟通、说服、命令

第3章　对事vs.对人

6. 何谓对事不对人
7. 检讨与惩戒脱钩──如何做到对事不对人
8. 「你是笨蛋吗」主管绝对不可说出口的话！

第4章　人治vs.法治

9. 主管的人治与法治
10. 白纸黑字的力量

第5章　资本主vs.工作者

11. 徘徊在六四之间
12. 为公司争取最大的利益
13. 可以穷，不可以克扣薪水

第6章　坚持vs.妥协

14. 坚持与妥协
15. 奋战至最后一兵一卒

第7章　公平vs.差别待遇

16. 让核心团队先富起来
17. 没有差别待遇，人才不来

第8章　策略vs.执行

18. 先会执行，再学策略
19. 策略就是想高、想远、想深

第9章　经营vs.管理

20. 做事、管理、经营──人才的三个层次
21. 带业绩叫经营，不带业绩叫管理
22. 寻找经营人才

Part 2　工作篇

第10章　短期vs.长期

23. 五百一千不要赚
24. 重当下，还是重未来

第11章　激进vs.保守

25. 赤脚时激进，穿鞋时保守
26. 激进有几种？

第12章　大事vs.细节

27. 主管管大事，组织文化管小事
28. 做大事也要先会做小事

第13章　审慎vs.果决

29. 会踩油门，也要会踩煞车
30. 求也退，故进之；由也兼人，故退之

第14章　算业绩vs.喊业绩

31. 自己订目标，自己验成果
32. 如何算业绩？（一）
33. 如何算业绩？（二）

第15章　动手vs.动口

34. 无论如何，用双手完成不可能的任务
35. 我只提供第二意见
36. 我每天只做三件事

第16章　独断vs.众议

37. 先听众议，再行独断
38. 老板只能千山独行

第17章　抗拒vs.接受

39. 在摸索中解决问题
40. 不足是常态，也是进步的动力
41. 知其不可而为之！

第18章　维持vs.创新

42. 从熟悉的领域中，找到存活空间
43. 他们为何都不主动积极？
44. 在死水中丢下一颗石子

Part 3　用人篇

第19章　领导vs.管理

45. 领导是什么？
46. 管理与领导

第20章　性善vs.性恶

47. 全不信、不全信、信不全
48. 因为信任，所以简单

第21章　肥料vs.农药

49. 薪水的祕密
50. 短暂的激励，永远的付出

第22章　畏惧vs.尊敬

51. 接受、认同、尊敬、爱慕
52. 主管必须要有雷霆手段

第23章　怀疑vs.信任

53. 用人一定要疑！
54. 无所不在的检查
55. 寻找百分之百相信的人
56. 推心置腹的信任

第24章　使用vs.栽培

57. 中等之姿寻璞玉
58. 训练半年用一年
59. 换血前，请说清楚、讲明白
60. 长期追踪外部杰出人才
61. 小心马谡型人才

第25章　威权vs.亲近

62. 营造快乐的工作氛围
63. 偶遇就由我埋单
64. 午餐的约会
65. 扶你上马，保你上路
66. 绩效第一，也兼顾人情
67. 老板的廉价关心

第26章　原谅vs.责难

68. 别怪猪队友！
69. 绝不责备的两种错误
 

自序　主管要是千手观音

　　服预官役的第二年，北军团举办橄榄球比赛，我接到师长的派令，派我为三三三师橄榄球集训队教练、兼管理员、兼队长，并且给了我将近三十个队员，展开集训参加比赛。
　　开训第一天，我问每个队员：「你打哪一个位置？」竟有许多队员都告诉我：「不知道。」原来他们竟然都没打过球，只不过因为身材壮硕，所以被派来打球。
　　我不得已，只好一个个教。橄榄球比赛每场上场十五人，有十个不同位置，每个位置需要的技术和专业都不相同。事实上，过去我也只打过三、四个位置，对其他位置的技术也不太了解，但身为教练，我就责无旁贷，必须要会教。我就这样硬着头皮，每个位置一个一个教，我不能说不会，总要在困难中找出方法。
　　我逼不得已，只好扮演「千手观音」的角色，事实上，在我的人生历程中，也经常扮演千手观音的角色！
　　我创业的第一年，组成了一个三十几人的团队，每个人都是我应征来，也给每个人安排了职位。有的人曾工作过，会自己做事，但大多数人没做过，完全要靠我教导，我理所当然要熟悉每个职位、每个功能、每种角色，要知道如何教他们，我只好变成什么事都会做的「千手观音」。
　　后来我当主管，要带领团队，也是一样什么事都要会，只要是部属不会，主管就要会做；只要是部属做不到的，主管就要有能力，协助部属完成。主管要概括承受部属的不足，整个团队缺什么，主管就要把缺陷补起来，所有的人都可以说不会，只有主管不能，一定要像千手观音一样会做所有的事。
　　我很清楚的体会主管要是「千手观音」的道理，尤其是小公司的主管。规模大的公司，组织架构很严谨，各种部门分工设职，各种专业有专人负责，所以主管只要管部门内的事就可以，不太需要会所有的事。
　　但是小公司不一样，尤其小公司的主管，人少事繁，分工不清，任何事都要会，自然就要练成「千手观音」。
　　好的主管，必然要是千手观音，可是大多数的主管刚升任时，通常都是能力不足的，如何培养成「千手观音」呢？
　　要成为千手观音，最重要的前提是认知，要知道当上主管，就会面临各种考验、困境，身为主管，绝不可退缩，只能勇往直前，就算当下能力不足，但只能下定决心立即补足，立即学会，这就是不能说不会的认知。
　　有了不能说不会的认知之后，接着就要培养快速学习新生事物的方法。快速学习的第一步是弄清楚新生事物的来龙去脉，而问人又是最有效的方法，任何事物都有参与的关系人，把所有关系人找来，鉅细靡遗的仔细询问、了解；第二步则是找书阅读，现在是线上讯息无所不在的时代，网路与书，都可以找到解答；最后一步则是自学，自己给答案，有心学习，一定可以找到路。

二刀流主管

　　企业经营常会面临两难抉择：要关注大事，还是重视细节？ 决策要明快果决，还是审慎思考？ 要众议，还是独断？ 用人要信任，还是怀疑？ 要相信性善，还是性恶？要亲力亲为，还是放手授权？ 团队要内升内训，还是挖角外求？ 工作上要强调管理，还是经营？ 类似的考验不胜枚举，主管常要在两者择一，如果选择正确，组织经营顺利成功，如果错误则万劫不复。
　　这些两难抉择，有些是位于光谱的两个极端，如进取或保守，如明快或审慎，如信任或怀疑，如关注大事或细节……，这两者之间明确是对立的，绝对不可相容，选择其一对另一个是绝对的否定，其后的逻辑思考是南辕北辙，不可能并存。
　　这种光谱的两个极端，对主管而言，常依个性的差异、信仰的不同，而选择不同的决定。以我自己为例，我的个性关注大事，不耐细节，所以只重大事，而忽略细节；我心急口快，任何决策讲究快速而果决，不喜思虑再三、犹豫不决；我个性强悍，对所有事自有主见，因此任何决策，通常独断独行，不太参考别人的意见；也因为我相信自己，因此做起事来，常亲力亲为，不太相信别人；同样也因为相信自己，我偏爱自己训练出来的员工，不太对外征求。
　　大多数主管在面临两难抉择时，都是明确的选择一边，以作为工作上的主流价值，一切以此为依归，相信一种价值，只会一种方法，这是「一刀流」的主管。
　　这种一刀流的主管我当了许多年，刚开始也没觉得有什么不对，可是日子久了，慢慢发觉只会一种方法，似乎不太够用，也常常发觉其中的弊病。
　　以关注大事为例，我本以为大方向做对了，事情就解决了，可是事实上，许多事情解决不了，我才逐渐发觉：魔鬼藏在细节里，如果小事、小细节没处理好，事情是做不好的。从此，我才开始学习关注细节，开始注意做事流程、方法、步骤，我慢慢学会不断把大事拆解成小事、小步骤，再把所有的小事搞定，从此我变成不只关注大事，也重视细节的人。
　　又以决策明快为例，我的快速决策虽然有时效之利，但如果做错决策，就是灾难。我慢慢发觉，快不快不重要，要做对的决策才重要，于是在明快果决的同时，我开始多给自己一点时间，多思考一下，用审慎平衡果决，这也得到更佳的决策品质，我也变成一个又快速又缓慢审慎的人。
　　我逐渐觉醒，只要是两难的抉择，不论是光谱的哪一边都有道理，一定不可以只会使用一边的逻辑，而放弃另一边，必须要两边都能用，也都要会用，这样才是一个好主管。
　　主管要是二刀流：能相信部属，必要时也要会怀疑；要亲力亲为，也要能放手授权；能自己培训团队，也要能外求挖角。二刀流的主管才是功能完整的主管。

如何成为二刀流的主管？

　　主管在做任何决定时，经常会遭遇两难抉择，例如要积极进取做事呢？ 还是要审慎保守呢？ 这两者之间没有绝对的好与坏，但大多数的主管都会习惯性选择某一边，每次都会选择同一边做事，只会用同样的方法做事，这种人是一刀流主管，是被工作惯性限制的主管。
　　真正经验丰富、工作成熟的好主管，都是二刀流主管，遇到任何两难的抉择时，不会习惯性受限于哪一边，而会开放性的思考，哪一边的决定是最佳解，就选择那一边。所以决定经常南辕北辙，宛如不同的人一般，这样才能做出最正确的决策。
　　为什么大多数的主管是一刀流的主管呢？ 因为人都有惯性，也都有个性，性子急的人决策快，所以常快速做决定，这是习性，很自然就变成决策快速的人，这种人如果不经过刻意的修饰，永远是一刀流的快速主管。
　　一刀流的主管，要如何变成二刀流呢？
　　首先每个人都要先理解，事情总有两面思考，有快就有慢，有大就有小；有宏观就有细微，有严厉就有宽容；有信任就有怀疑，有独断就有众议……，任何事总有两种对立的情境、作为与思考，选择其中任何一边，都会有截然不同的结果，而这两者通常没有绝对的好坏，而只有相对的好坏，只有每次因时、因地而制宜，选出当时的最佳解，才是最聪明的决定，所以主管绝对不可以有固定的惯性。
　　理解事情相对的两面之后，每个人都要告诉自己，绝对不要偏好其中某一种，要开放性的去选择其中一种，这样才不至于陷入个人的习性，而拘泥于其中一种。
　　开放性的思考只是二刀流的第一步，目的是要不受限制，但这还不够，要做到真正的二刀流，要进行「双边重复思考」。
　　主管在做任何两难抉择时，可以先直觉的选择其中一边，进行逻辑推演，并做出最后的决策或者决定。然后暂时放在一边，接着再选择另一边，也同时进行模拟的沙盘推演，也一样做到最后的决策。
　　做完双边的决策思考之后，再比较两者的利弊得失，再做一次最佳的选择，这就是「双边重复思考」。
　　如果时间充裕，情境许可，如能进行双边重复思考，把对立的两边都进行彻底的推演，自然容易找到最佳解。问题是如果时间环境不许可呢？
　　其实每个人都有惯性，以我自己为例：我是一个性子急，且积极进取的「子路型」的人，我当然了解自己的个性，虽然时间情境不许可我做双边重复思考，但是我可以刻意扭曲自己的个性去平衡我的决策啊！
　　我的方法很简单，我是进一步的人，我就刻意退一步想；我性子急，我就刻意慢一点下决定，这就是扭曲个性的平衡做法，这也有可能使自己变成「二刀流」的主管。

如何面对价值观冲突？

　　主管在面临两难抉择时，我们期待一个真正的完美主管，要是二刀流的兼容并蓄，既可快，又可慢；既可进取，又可稳重；既可信赖部属，又要保持高度的警觉性；既可大处着眼，又可关注细节；既可聚焦现在，又可放眼未来。二刀流的兼容并蓄，代表主管的思虑周延，可以面对所有状况，不有所偏失。
　　可是大部分的二刀流，都代表了两个对立的价值观，例如快对于慢，进取对于保守，信任对于怀疑，大处对于细节，这些都是对立的两个极端。一个主管又如何能同时兼具两个对立的价值观呢？
　　这确实是极大的价值冲突，我也曾经徘徊在两极端的冲突中，不知如何是好，经过无数次的试误之后，才逐渐找到答案。
　　以积极进取与审慎保守为例：我做事时，一向是积极进取，而大多数是，积极进取也让我尝到甜美的果实，得到好的结果。可是偶尔有几次，太过积极的结果是失败，我开始检讨这其中有什么问题、我为什么会失败，得到的结论是：我太快下决定，操之过急，没有看到其中隐藏的风险。比较妥善的做法是，要多想一想，要审慎些，要保守些，这样我就不至于失诸操切，过犹不及。
　　问题是大多数积极进取都是对的，我又怎么能知道，何时该审慎保守呢？
　　我开始去归纳那些操之过急而犯错的决定，我发觉其中都具有共通的特点，就是通常都牵涉重大，影响深远，而且过程很复杂，从此我得到一个清楚的例外法则，只要是重大事务，影响深远者，就不可以明快果决的做决定，必须思虑再三。
　　我得到另一个规则是，有充分时间思考的决定，绝对不可匆促。我本来的习惯是，许多事我一眼就看透，很快就下决定，就算有足够时间，也不再多想。而当这种决定我却也犯错时，我深为此懊悔，从此，我立下另一个规矩，非要到最后的决定时刻，我才会下决定，要充分利用时间思考。
　　这两个例子，说明了要解决价值观的冲突，做法是先立一种价值，用同一种价值观做事，再针对所发生的坏的结果，订立例外法则，当这种例外情境发生时，就要用对立的价值观思考。
　　例如主管做事时，都要以解决当前的问题为主要着眼点，但如果一直如此，难免失诸于短视近利，因此，就要订定一些规则，每年岁末年终时，就要想一想未来全年的规则，而每隔一、两年，也要规范自己，要想一想未来数年的计画，这样才可以长短兼备。
　　再例如：对团队基本要信任，但若信任没有得到好结果，那就要检讨，是人的问题，还是事的问题？ 以后再遇到类似的人，就要再三检查，不可一味信任。
　　价值观冲突，是主管必经的考验，而先立足一端，再学习如何适用另一端，可以用例外情境视之，就可两者兼备。

 

2. 请用「我们」替代「我」
 
＝＝＝＝
 
当我要做任何事时，我不再从「我」开始想起，我先想「我们」要一起怎么做：我先把所有的工作分成几个部分，从专长别和功能别思考，谁应该扮演什么角色？ 谁应该做什么事？ 从团队的角度做最好的分工，我在其中可有可无，有合适的角色，我义不容辞；没有合适的角色，我也乐得从旁协助。
 
＝＝＝＝
 
身为主管的人，通常具有一种雄心，要完成一番丰功伟业，他们一向全力以赴，努力做事。
 
身为领导者的人，他们也有带领团队的气派，指挥团队完成任务。
 
他们会有这些特质，都源自他们的自信，他们相信自己是人上之人，能完成别人做不到的事，他们也相信自己是好的领导者，能使团队发挥整合的力量，完成不可能的任务。
 
他们相信自己，相信「我」能做到，相信「我」能改变世界，而团队只是他完成任务的工具，「我」高高在上，指挥团队，他们听命办事。
 
当主管心中只有我，团队就被一分为二：我以及他们，我做我的事，他们做他们的事；我指挥，他们做事，两者似乎不是在做同一件事。
 
当主管心中只有我，团队就被工具化，团队只是主管做事的工具，他们对所做的事没有认同，没有感觉，只有听命办事。主管走在前面，团队在后面默默的跟随，两者之间缺乏互动，也没有一体的感觉。
 
这是丧失核心价值的团队。活在团队中的主管才是真正的主管，一旦离开团队中的「我们」，主管一个人的「我」，就变成孤单的个人，起不了作用，成不了气候。
 
我是在创业五年之后，才体会到我犯下的错误。创业的前五年，我的心中没有团队，只有我，我要完成任务，我要做到业绩，我要逆转公司营运，我虽然也会指挥团队做事，但我们始终不是一体，我是我，团队是团队。
 
这五年里，我历经长期亏损，也一再检讨，却始终找不到答案。最后我开始检讨自己，也检讨团队，发觉「我们」︵我和团队︶似乎没有把力量发挥到极致，我们各做各的，没有手眼协调，同心协力。
 
我觉得我没有融入团队，应该是绩效不彰的最大原因。从此之后，我心中逐渐放弃「我」，开始从团队的角度想「我们」，而我只是团队中的一分子。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題《主管的兩難抉擇：全能主管的必經之路》引起了我極大的興趣。我認為「兩難抉擇」是主管工作的常態。舉個例子，當公司需要推動一個新的、挑戰性很高的專案時，作為主管，你可能需要平衡專案本身的風險與潛在的回報。一方面，你需要鼓勵團隊成員勇於承擔風險，相信他們的創新能力；但另一方面，你又不能忽視現實的限制，需要制定周密的風險控制計畫。這種在追求創新與確保穩定之間的掙扎，常常讓主管感到左右為難。我曾經歷過一次，為了達到公司設定的激進營收目標，我不得不要求團隊成員在原有工作負荷之外，額外承擔新的專案任務。雖然最終我們達成了目標，但過程的艱辛與團隊成員的疲憊，讓我深刻體認到，如何真正地「全能」，如何在追求卓越的同時，也能關照到團隊的承受能力，是一門藝術。

评分☆☆☆☆☆

「全能主管」，聽起來就帶有一種理想化的色彩，但我覺得這也正是一個主管需要不斷追求的目標。在我的經驗中，一個優秀的主管，不僅要有出色的業務能力，更要能夠培養出色的團隊。有時候，你會發現自己的時間總是被各種瑣碎的任務佔據，而沒有足夠的時間去思考更長遠的策略，或者去關懷你的團隊成員。這時候，如何有效授權，如何信任你的下屬，並給予他們成長的機會，就顯得尤為重要。我曾經遇過一位主管，他總是很樂意將一些有挑戰性的任務交給我們，並且在過程中給予適當的指導，而不是事必躬親。他這種做法，不僅讓我們學到了很多，也極大地提升了團隊的士氣和效率。我希望能從這本書中找到更多關於如何培養和激發團隊潛能的具體方法。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題《主管的兩難抉擇：全能主管的必經之路》讓我非常有感。尤其「兩難抉擇」這四個字，簡直是我的日常寫照。我常常發現自己身陷於各種需要權衡的狀況，例如，當公司的業績不如預期時，身為主管，你可能需要向上級提出一些比較保守的營運計畫，來穩定軍心，但同時又要在內部鼓勵團隊持續創新，尋找新的成長機會。這兩者之間，其實存在著一種潛在的張力。你如何說服你的上級，讓他們理解你對未來的樂觀判斷，同時又如何讓你的團隊相信，即使在艱難的時期，你們依然有能力克服挑戰？這其中涉及的溝通技巧、戰略佈局，以及對人心的洞察，都是非常關鍵的。我期待這本書能給我一些啟發，讓我能夠更從容地應對這些職場上的「不可能任務」。

评分☆☆☆☆☆

讀到「主管的兩難抉擇」這幾個字，腦海中馬上浮現出許多工作上的畫面。印象最深刻的一次，是我們團隊負責一個重要的專案，時間緊迫，資源卻非常有限。為了趕上進度，我需要要求團隊成員加班，甚至犧牲一些個人時間。但我也知道，長期這樣下去，不僅會讓大家身心俱疲，還可能影響工作品質。我陷入了兩難：是逼大家拚盡全力，以確保專案成功，但可能犧牲團隊的健康與士氣；還是放慢腳步，尋找更有效率但可能不那麼立即見效的方法，冒著延誤的風險？最後，我選擇了一種折衷的方式，盡量將工作分配得更為合理，同時在非必要的時候給予彈性，並盡量在公司內部尋求額外的資源支持。儘管這樣做並不能完全解決問題，但至少讓團隊感受到我的理解和支持，這也讓我體認到，主管的角色，很多時候是在於尋找一個「比較不壞」的選項，而不是一個完美的解決方案。

评分☆☆☆☆☆

對於「全能主管」這個概念，我一直覺得有點遙不可及，但同時又充滿了嚮往。在我的職業生涯中，我見過各式各樣的主管，有些非常會帶人，總是能激發團隊的潛力；有些則在技術或策略上無人能敵，總是能為公司指明方向。然而，要同時兼具這兩者，真的非常困難。我常常在想，一個好的主管，應該如何平衡「硬實力」和「軟實力」？例如，在處理人際關係上，你必須懂得如何與不同性格的人溝通，如何化解衝突，如何建立信任。但在執行任務時，你又必須展現出專業和決策力，讓團隊知道你有能力帶領他們走向成功。這兩者之間的權衡，往往是考驗主管智慧的關鍵。我希望這本書能提供一些實用的策略，教導我們如何在這些看似衝突的面向之間找到平衡點。

评分☆☆☆☆☆

關於「全能主管」，我認為這不僅僅是指工作能力的全面，更是一種內在的修煉。我遇過許多優秀的主管，他們之所以能夠帶領團隊不斷前進，除了專業能力之外，更重要的是他們擁有一種內在的韌性，以及對團隊成員的深刻理解。有時候，你會面臨一個艱難的決定，這個決定可能會讓一部分人感到不滿，甚至會引起爭議。這時候，一個「全能」的主管，不僅要能做出這個決定，更要能承擔由此產生的壓力，並且用一種讓團隊能夠理解和接受的方式來解釋這個決策。我曾經歷過一次因為公司組織架構調整而需要裁員的過程，那段時間，我每天都活在巨大的壓力之下，一方面要執行公司高層的指令，另一方面又要面對那些即將離開的員工。那種感受，真的非常沉重。我希望這本書能夠提供一些關於如何在這種高壓環境下保持冷靜、做出正確決策的實用方法。

评分☆☆☆☆☆

當我看到「主管的兩難抉擇」這個詞時，我腦中立刻浮現了許多工作中的場景。尤其是在面對團隊衝突的時候，作為主管，你必須扮演調解者的角色，但有時候，你又不得不站在某一方，或者做出一個讓所有人都不會完全滿意的決定。我曾經歷過一次，團隊裡兩位核心成員之間因為工作方法上的差異產生了嚴重的衝突，這不僅影響了他們的個人合作，甚至波及到了整個團隊的氛圍。我當時花了很多時間去溝通，試圖找到一個讓他們都能接受的解決方案，但往往是越調解越僵。最終，我不得不做出一個權衡，讓其中一位成員暫時調整工作方式，雖然這讓另一方感到了一些遺憾，但也暫時穩定住了團隊的士氣。這種兩難的局面，真的很考驗主管的智慧和情商。我希望能從這本書中學到更有效的方法，來處理這些複雜的人際關係問題。

评分☆☆☆☆☆

老實說，光是看書名，我就覺得這本書應該能為我這樣的困境提供一些指引。我尤其好奇「全能主管」這個詞。在我的認知裡，一個「全能」的主管，應該不僅僅是把事情做好，更要能洞察人心、善於溝通、具備危機處理能力，還要有長遠的戰略眼光。但這些特質，有時候好像是互相矛盾的。例如，有時候為了達成目標，你可能需要果斷、甚至有點強勢，但又要顧及團隊的和諧與員工的感受，這之間的拿捏實在太微妙了。我曾經遇過一位老闆，他對下屬非常嚴格，要求極高，但同時又非常關心員工的生活，甚至會主動詢問家裡有沒有什麼困難。他做事的風格讓我很佩服，但也讓我意識到，如何將嚴格的管理與關懷員工結合，是一門很深的學問。我希望能從這本書裡找到具體的實踐方法，而不是僅僅停留在理論層面。

评分☆☆☆☆☆

看到這本書的標題，《主管兩難抉擇：全能主管的必經之路》，我心裡其實挺有共鳴的。畢竟在現今快速變動的職場環境中，身為一個主管，真的每天都在面對各式各樣的「兩難」。我自己的經驗是，有時候你會發現自己被夾在員工的期望和公司的營運目標之間，兩邊都不能得罪，但很多時候這兩邊的需求又是互相衝突的。例如，你可能知道公司需要精簡開支，但又要留住優秀的員工，這時候該如何平衡？是直接提出減薪或裁員，冒著士氣低落的風險，還是想辦法透過其他方式（例如優化福利、提供額外培訓機會）來達到節流的目的，但這樣又可能效果有限，無法真正解決眼前的財務壓力？這種種的考量，讓主管的位子坐起來真的很煎熬。

评分☆☆☆☆☆

「全能主管」這個詞，讓我想到的是一種不斷學習和成長的狀態。我認為，一個主管不可能在一開始就具備所有的能力，而是在不斷的面對各種挑戰和解決問題的過程中，逐步提升自己的。我特別好奇書中會如何闡述「必經之路」的部分。在我看來，這條路上的「兩難抉擇」，往往是成長的催化劑。例如，當你需要在嚴格的績效考核和員工的情感需求之間找到平衡時，你被迫去思考更深層的激勵機制，去學習如何運用同理心來管理。又或者，當你需要向上級爭取更多資源，同時又要說服團隊相信現有的資源也能完成任務時，你必須磨練自己的溝通和說服技巧。這些看似棘手的問題，其實都是幫助主管走向「全能」的試煉。我希望能從這本書中，找到關於如何將這些「兩難」轉化為個人成長動力的實用建議。