OKR之父 葛洛夫给你的一对一指导:如何管理上司、同事和你自己(畅销新装版) pdf epub mobi txt 电子书 下载 2022

图书介绍


OKR之父 葛洛夫给你的一对一指导:如何管理上司、同事和你自己(畅销新装版)

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著者
出版者 出版社:远流 订阅出版社新书快讯 新功能介绍
翻译者 译者: 吴鸿
出版日期 出版日期:2019/09/27
语言 语言:繁体中文



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发表于2022-10-06

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图书描述

  他是贾伯斯在硅谷唯一想要效力的人
  更是许多硅谷菁英的人生导师
  比尔‧盖兹盛赞他是20世纪最伟大的商业领导者之一
  历久不坠的管理精髓
  带你见证英特尔传奇CEO的领导智慧
 
  不论头衔,人人都是管理者。


  《财星》杂志曾指出:「如果企业家希望在快速变化的环境中维持高速成长,不能不读葛洛夫的企业领导哲学。」葛洛夫担任英特尔执行长期间,以管理大师杜拉克的「目标管理」(MBO)为模型,提出质量并进的「目标与关键成果」(OKR)理论框架,在公司内部打造一个要求严格又兼顾人性的工作环境,使英特尔得以创造出连续十一年获利成长34%的佳绩。曾在英特尔服务的硅谷创投家约翰.杜尔(John Doerr)便说,那是他所见过运作最好的公司。

  在本书中,葛洛夫一一呈现他累积二十年、领导英特尔登峰造极的管理态度与信念。以一对一的问答方式,针对职场中一般人必须面对的问题,如与上司、同事的人际问题、竞争与升迁问题、考绩与加薪问题、是非道德问题、性别障碍问题、移民障碍问题,提出坦率的现实利害分析,并做出建议与感想,同时也分享他在职涯发展上的个人经验。

  葛洛夫相信,管理不需要高深学问与复杂理论,只要掌握「直接坦率」与「实事求是」的原则,你会发现「管理是非常令人兴奋的工作」,因为你的努力,让公司开始变得更好。

  管理的定义是「透过其他人把事情做好」,不管有没有头衔,我们天天都在管理人、事、物,所以每个职场的工作者都是管理者。跟着「OKR之父」葛洛夫,你也能成为成功的管理者!

本书特色

  ★历久弥新的管理思维:跟着OKR之父,重新定位你的工作力和领导力!
  葛洛夫担任英特尔执行长期间,根据「目标管理」(MBO)的模型进行改良,提出的OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果)理论。后来,曾在英特尔服务六年的硅谷创投家约翰.杜尔建议Google引进OKR。Google的成功,吸引了更多 IT科技、风险投资等企业推行这个制度,杜尔也在其畅销新书《OKR:做最重要的事》中称葛洛夫为「OKR之父」。今天,OKR成为全球顶尖企业显学,正好印证了这位英特尔传奇CEO的管理精髓、领导智慧、工作信念与处事态度,绝对历久弥新。
 
  ★职场赢家的工作指南:一次涵盖上百个实例的问题解决方案,面面俱到!
  葛洛夫说:「曾经有人问我,从多年管理经验当中我学到最有用的管理手法是什么。我的答案是:定期安排一对一的会谈。」本书整理了来自四面八方、不同职位的读者提问,从大学生、业务员、零售店员、小公司老板……,到大型机构的经理人都有,葛洛夫则有如职场教练般,以「一对一」式的同理心,提供明确可行的解决方案。如同《华尔街日报》对本书的评价:「葛洛夫精确掌握到经营事业中,所有有关人的问题的复杂度。」
 
  ★具体务实的行动方针:葛洛夫强调合乎人性、重视实证的职场文化,浅显易读!
  葛洛夫与读者的一对一互动中,历历体现了葛洛夫的实证精神与经验主义思维。他提醒经理人拔擢部属要看绩效(重视结果),不要看个性;主管除了专业知识,也要懂得创造快乐的工作环境。他也鼓励部属勇于「向上管理」,主动向主管要求指导;每个员工都有「得到管教」的权利,才能为团队和公司做出贡献。葛洛夫坚信,不论任何人事问题,本着「直接坦率、实事求是」的原则和态度,通常都能找到正确的解答。
 
名家推荐

  (依姓名笔画排序)
  许士军(逢甲大学人言讲座教授)
  张国洋(《大人学》共同创办人)
  陈朝益(前英特尔台湾、中国香港区总经理/企业教练)
  温金丰(国立交通大学教授兼经管所所长、管院副院长)
  游舒帆(商业思维传教士)
  黄逸松(英特尔亚太区行销及技术总监)
  魏正元(中国喜士多连锁超商总经理、大润发前总经理)
 
  葛洛夫在本书中不提供什么「锦囊妙计」或「万应妙方」……贯穿全书的是两种基本价值观念和工作态度:「诚实」和「快乐」。──许士军(逢甲大学人言讲座教授)
 
  葛洛夫在《葛洛夫给你的一对一指导》这本书中不谈策略、不谈管理,而是给年轻工作者正确的职场态度。当你具备正确的态度与职场三观,再搭配充分的专业能力,你将可以无往不利!──张国洋(《大人学》共同创办人)
 
  《葛洛夫给你的一对一指导》这本书提供了一个捷径,即使是组织外的人,也能经由书中不同的案例体验葛洛夫的管理奥祕。……细细体悟,相信你也能有效沟通、掌握效率、乐在工作!──陈朝益(前英特尔台湾、中国香港区总经理/企业教练)
 
  文中许多生动的问答,一贯的坦率精准沟通,充满了智慧及其对工作与生活的深刻体验。……就是一个世界知名企业领导者的自处及处世之道!──温金丰(国立交通大学教授兼经管所所长、管院副院长)
 
  葛洛夫针对每个案例做管理原则的陈述与剖析,如同他对你进行一对一指导。建议读者边看边思考,如果是你会怎么做?为什么?将过往经验总结成自己的管理原则,相信可以做到一举三得,大幅提升管理能力。──游舒帆(商业思维传教士)
 
  《葛洛夫给你的一对一指导》是安迪多年管理经验的分享,有助于提升个人与企业的竞争力,同时又能创造愉快的工作环境,指导我们在职场上努力工作,也要学习乐在工作。──黄逸松(英特尔亚太区行销及技术总监)
 
  这本书用这种执着的一对一面谈精神,解决职场里的大小问题。葛洛夫先以同理心回应提问者,让人觉得手法非凡。之后进入问题釐清或剖析,展现见树见林的功夫。而最后,他总是建议与当事人面对面一对一谈一谈。──魏正元(中国喜士多连锁超商总经理、前大润发总经理)
 
国际佳评

  葛洛夫精确掌握到经营事业中,所有有关人的问题的复杂度。──《华尔街日报》
 
  葛洛夫几乎对任何事情都有非常实用的解决方法!──美国《商业周刊》
 
  葛洛夫身在美国与日本高科技业的冲突核心,见解更为深刻。──《纽约时报》
 
  葛洛夫是处理冲突的行家,他的分析中有强烈的个人风格,提供深思熟虑的答案。──《财星》杂志
 
  葛洛夫认真处理一般人在工作场所中遇到的难缠的、工作伦理方面的议题,所言发自肺腑,并注入个人累积的多年智慧,写作风格谦虚而

著者信息

作者简介

安德鲁.葛洛夫(Andrew S. Grove)


  一九三六年出生于匈牙利的布达佩斯,一九五六年匈牙利爆发革命后离开。三年后他以第一名的成绩从纽约市立学院化学系毕业,接着又在加州大学柏克莱分校取得硕、博士学位。攻读博士学位时,葛洛夫就已加入了快捷(Fairchild)半导体,后来并担任快捷的研发实验室副总监。

  一九六八年,葛洛夫和高登.摩尔(Gordon Moore)、劳勃.诺宜斯(Robert Noyce)等人合创了英特尔(Intel)公司,一九七九年他成为公司总裁,一九八七年始担任执行长,一九九八年更兼任董事长,至二○○四年卸任。

  葛洛夫是位科学家,他是几项半导体技术的专利拥有者,对半导体科技进展有重要贡献;葛洛夫也是一位杰出的企业家,他多次带领英特尔转型成功,使其成为全球最大的半导体企业及电脑CPU制造商。葛洛夫亦为纽约市立学院及哈佛大学的荣誉教授,并长期在史丹佛大学商学院讲授策略管理课程。他曾获诸多个人奖项,包含《时代》杂志「年度风云人物」(1997),华顿商学院封「近二十五年来最具影响力的商界人士」(2004)等。在科技及管理上的成就,也被同时代诸多顶尖领导人推崇、效法。

  葛洛夫于二○一六年逝世,生平着作包含《十倍速时代》(Only the paranoid Survive)、《葛洛夫给经理人的第一课》(High Output Management)、《葛洛夫自传》(Swimming Across: A Memoir)等书,文章并散见于《财星》杂志、《华尔街日报》、《纽约时报》、《加州管理评论》等知名报刊。



译者简介

吴鸿


  生于台东,澳洲雪梨科技大学商学硕士。 从事资讯业,曾兼任讲师、口译、广播节目主持人、网站管理员。 译作有《老板,我把冰淇淋变现金啰!》、《为什么有些品牌比较强?》、《QBQ!的5项修练》、《IC双雄》、《来偷这些点子吧!》等。

 
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图书目录

新版推荐导读  从OKR打造创新力与执行力/陈朝益
新版推荐文    正确态度与职场三观让你无往不利/张国洋
新版推荐文    企业领导者的处事之道/温金丰
新版推荐文    融合科学与哲学的管理课/游舒帆
导言 人人都是管理者
 
第1章  我讨厌我的主管!
■小心别摧毁部属的自尊 ■管人也可以很开心 ■一整天都没笑容  ■老板专制又独裁,「奴工」忿恨不平 ■主管喜怒无常,部属心惊胆战  ■主管一开口就没完没了  ■没耐性的经理让我觉得自己很笨  ■主管净叫我做一些琐事
 
第2章  你有「被管教」的权利
 ■每个员工都有权被管教  ■如何让主管为你的工作加分  ■没时间训练,但有时间挑剔  ■该不该取悦上司?
 
第3章  主管必须为团队带来贡献
 ■做决策是主管的重要工作  ■电脑还取代不了经理「人」■精通你的领域
 
第4章  好主管的人格特质
 ■与部属互相配合是必要的  ■切勿威吓部属  ■「强悍」不是火爆  ■管理只能从做中学  ■没有头衔的管理工作  ■管事或多事?
 
第5章  主管就是要做榜样
 ■好或坏风气,皆来自主管  ■经理人与父母,究竟谁是谁?  ■好主管也会犯错(而且会认错)  ■坦承错误是实力的表现  ■小心主管表里不一!
 
第6章  如何当个好主管?
 ■处理部属冲突是份内工作!  ■打击士气的人必须fire掉  ■爱挑别人毛病的部属  ■防卫心太强的部属,值得花力气吗?  ■部属不把我当一回事!  ■救命!我就是看他不顺眼  ■因部属威胁而让步,你就完了  ■在「外面」看到部属的求职履历  ■工会影响员工凝聚力
 
第7章  部属的成就就是主管的成就
 ■没人做得比我好!  ■让部属犯错也是一种过失  ■想「单飞」?要凭本事!  ■一个主管应该带几个人?  ■部属想抢你的工作
 
第8章  主管的神奇魔力
 ■如何督促部属更努力? ■坦率说出你的期许 ■创造快乐的工作环境  ■「本月员工」的激励效果  ■竞争也需要一点幽默感  ■工作轮调可以保持员工活力
 
第9章  赞美或批评──都需要,都不容易
 ■我真不喜欢给批评  ■主管从来不给意见  ■批评部属太过严厉…… ■打考绩不该像打哑谜  ■部属太会找借口  ■书面考核有必要吗?  ■不应该耽误考核时机  ■部属不满我打的考绩  ■主管为了省钱而打低考绩  ■什么时机可以要求加薪?■给考绩又不花钱!
 
第10章  开除也要做得漂亮
 ■开除不适任的人是否公平?  ■诚实是最上上策  ■开除原因应该保密  ■不要隐瞒被开除的过去  ■平心静气看待过去  ■公司合併,只能静观其变  ■「拆伙」也是一种开除
 
第11章  如何做出好决策?
 ■同事私下搞破坏  ■主管否决了我的方法!  ■「参与式管理」的真义/开会不能没诚意  ■遇到紧急状况,先急救再说
 
第12章  消息愈坏愈要沟通
 ■没人告诉我们公司卖掉了  ■实话实说,才是尊重  ■不要隐瞒坏消息  ■安全撑过坏消息的冲击  ■员工爱私下讨论薪水  ■「远距管理」也是妙方  ■用听众的语言说话  ■适时表达意见,不放马后砲  ■办公室里最好只讲一种语言
 
第13章  时间永远不够用!
 ■新手更需要排出优先顺序  ■安排定时会谈  ■会议之间要排空档  ■训练祕书成为好帮手 ■部属出现过劳迹象  ■健忘让我耽误工作  ■想到就做,才不会一直拖下去
 
第14章  人求事,事求人
 ■要向推荐人查证  ■面试时不要伪装自己  ■面试主管问了不该问的问题 ■移民求职通常要屈就  ■不要低估当主妇的经验  ■不要进错公司  ■小心不挑人的公司  ■想做行销,先学推销  ■书本无法取代经验
 
第15章  升迁的陷阱?
 ■要看绩效,不要看个性  ■用绩效争取升迁机会  ■帮他变得好一点,不是感觉好一点  ■争取升迁的三个基本原则  ■学习应付「彼得原理」  ■晋升错误的补救之道  ■落选者不是滋味、扯后腿  ■为下次争取升迁做好准备  ■主管不让我调部门

第16章  同事很烦怎么办?
 ■同事爱闲聊,让我分心  ■同事「状况外」  ■写信化解敏感问题  ■别让小事愈演愈烈  ■同事在办公室清喉咙吐痰
 
第17章  职场上的亲朋好友
 ■友谊与工作能否并存? 

图书序言



从OKR打造创新力与执行力

陈朝益(前英特尔台湾、中国香港区总经理/企业教练)

 
  「创新与执行」无疑是企业高速成长的关键,它的成效来自于企业文化的根基,即领导人如何带头做。英特尔(Intel)正是这样的企业,在葛洛夫博士领导下的时代,展现了非常外显且强势的风格。而《OKR 之父葛洛夫给你的一对一指导》这本书提供了一个捷径,即使是组织外的人,也能经由书中不同的案例体验葛洛夫的管理奥祕,个人有幸能在体制内经历本书所提到的大部分管理精髓。

  葛洛夫非常重视「坦诚、直接、尊重员工价值」,本书中不时呈现这个精神。我反思刚进英特尔时,对组织文化不太理解,新办公室的装潢比照台湾办公室的设计,有会议室也有主管办公室。葛洛夫第一次访台时曾开玩笑说:「David,你的房间比我的还大哦?」待他离开后,一打听才知道他的办公室只是个隔间,于是我赶紧拆掉房间变隔间。这是我正式融入组织文化的第一步,他的幽默化解了我的尴尬,让我觉得受到尊重。

  葛洛夫对于创新的挑战也令我印象深刻。一九八五到九○年间,电脑科技经历了许多技术上的变化,也影响了商业模式,最极端的案例就是「CPU in the box」(盒装CPU)。我们以前被告知不可用手碰触CPU,因为手上的静电可能伤害它,但我们看见台湾「组装电脑」的趋势正在蔓延,客户不只是企业客户,而是更多的个人用户,需要一粒一粒的买和卖。我们应该如何处理因应这个机会和挑战呢?又该如何避免人为破坏并釐清责任归属?我们透过各种机会将这个趋势和需要告诉总部的主管,但因为技术问题被挡了下来。直到有一次葛洛夫来访,我们带他去拜访中华商场和北京的中关村,他当场做出决定「盒装CPU」并说「这是不可挡的趋势」,而技术问题将由他负责解决。结果,一个月后货就到了,开启了电脑市场的新篇章。

  还记得一九八七年,有一次我们两人在洗手间碰到,我问他今年是否有机会访问台湾,他要我安排一下,于是这件事就敲定了。当时台湾的电脑产业刚萌芽,我事前请教他访问的重点,他告诉我以员工和客户优先,有多余时间再面对媒体。当时有位员工在公开场合问他:「Andy,你今年的工作目标是什么?如何评估你的绩效?」他简明地陈述自己正专注的主题和目前进度,这才知道,原来他自己也有「目标管理」(management by objectives, MBO),这和我们每一位主管在做的事没有什么不同。
 
  说到MBO,我初入英特尔时,我和主管的季度绩效评核便是来自于它。经历了三十余年的历练,MBO不是不见了,而是葛洛夫根据它的模型进行改良,也就是今天的「目标与关键结果」(objectives and key results, OKR)。OKR的管理方式促成了Google的成功,也吸引许多企业竞相採用。

  不管是MBO或OKR,要能运作出效益有两个重要根基,一是「使命驱动,价值驱动」(Purpose-driven, Value-driven),即「主动积极,以终为始,要事优先」;另一个是「self-accountability」,即「自我承诺承担」,而这就是MBO最基本的精神。

  那么,MBO如何运作呢?首先是why,即为什么要做这件事。这起始于使命目标(总目标)的定义釐清,是自我的觉察后产生工作意义和热情的泉源。其次是how,即如何达成总目标。我们可以拆解出哪几个「次目标」能有效达成总目标,以及哪几个是关键选项,这是目标重要和优先价值的选择。最后是what,即该採取什么行动能有效达成每一个次目标,以及如何期待产出并评估它的绩效。这是关键结果和当责的展现。

  因此,帮我们定义次目标时,只能浓缩在四个主题以内,太过宽广会丧失专注和冲击的力量,同时也需要兼顾软实力和硬实力的增长。时间轴可以拉长些,比如组织发展、人才培育……等等,行动计画的评估方式不似「关键绩效指标」(key performance indicators, KPI),不一定是零和一的选择,它需要一场对话。
 
  OKR的理论框架根据MBO变型而来,是近年来企业力求突破与改革的管理方法。

  不同于MBO着重「目标」的重要性,OKR强调除了设定具有挑战性的目标之外,还要根据目标订出二至四个关键成果,让参与者知道自己「要做什么」以及「怎么做」。OKR最大的特色之一是「沟通」,让公司或主管了解员工想法,这在本书中葛洛夫的回答里都可见其精神。他强调,最有用的管理方法就是定期安排「一对一」的会谈(参第二章),透过这个平台,主管可以教导和指导部属,也能直接了解部属的问题、看法和工作状态。而除了「一对一」,葛洛夫认为「远距管理」也是良好的沟通方法(参第十二章),例如英特尔的办事处和工厂分散在不同的地点,透过电话或通讯方式,不仅解决千里迢迢只为开会的时间与金钱浪费,还能有效即时解决问题。

  另外,葛洛夫曾指出,执行OKR的用意之一就是要提高专注力,唯有专注,才能知道什么是组织的当务之急,进而做正确判断。然而管理者的决策究竟是独裁抑或果断,在于他是否掌握时机。葛洛夫指出,当管理者听取大家的意见、也有了达成决策的准备,这时进行决策会让部属愿意服从,可以说,管理者做决策时需要部属的支持,而这正好也唿应前面提到的「沟通」。关于葛洛夫的管理智慧,本书第十一章〈如何做出好决策?〉充分展现。

  但无论是MBO或OKR,创新力和执行力可说是组织发展的命脉,但是它需要「强势外显的领导力」和「合适的管理工具」才会见效,这是我在英特尔所学习到的。
 
  我也将这套思路架构在自己的生命里。在生命的不同阶段,每到年终,我会重新反思,并更新自己下个阶段的使命和愿景、如何达成,同时重新定义个人下个阶段的生命价值目标,究竟哪些事重要、哪些事应优先、哪些事需要放下,包含家庭、工作、社会参与和服务、个人生命增长等,透过自省与设定,让自己在生命不同阶段能有更具意义的行动目标。此外,每个週末拨出两小时做自我反思和前瞻计画,我称之为「价值飞轮」,例如下週应该做什么事、期待什么结果(key results expected)。总之就是没事找事做,不断提升自己、给自己挑战,即使是今天已退休的我,同样力行不悖。

  如今回想,我有幸能有机会与葛洛夫共事,体验了他的管理风格与哲学,亦深受影响。《OKR之父葛洛夫给你的一对一指导》这本书扩展了身为主管、下属或个人的工作思维,细细体悟,相信你也能有效沟通、掌握效率、乐在工作!

管理知识工作者,更要合乎人性!

许士军(逢甲大学人言讲座教授)

 
  如何借由管理创造组织绩效,虽然涉及到「物」的运用和组合,但是真正的关键应该在于组织中成员的通力合作,原因在于:「人」的因素不像「物」的作用是可以事先规画和掌控的;每个人以及人与人间所产生的作

图书试读


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