具體描述
成功建立品牌的起手式？
標竿學習將步入什麼樣的陷阱？
如何跳脫削價競爭死循環，贏得破壞性創新？
▌為剛起步的企業創辦人，引薦大師智慧
從伊格爾‧安索夫、彼得‧杜拉剋到勞倫斯‧彼得、麥可‧波特。
▌為甫入管理界的新手，建構有效工具
80:20原則、行銷4P、波士頓矩陣、平衡計分卡……
▌為適應新時代的自我精進者，描繪思考地圖
擴大維度，品牌、外包、行銷；解釋商業行話，藍海、長尾、網路2.0。
大事年錶、專有名詞錶，迅速理解全盤架構，確定想進一步深入研究的主題。
始於公司實務，精於學院理論
凝鍊、雋永、曆久彌新，並經受市場考驗
時至今日，仍具革命性的啓發
標竿學習將步入什麼樣的陷阱？
如何跳脫削價競爭死循環，贏得破壞性創新？
▌為剛起步的企業創辦人，引薦大師智慧
從伊格爾‧安索夫、彼得‧杜拉剋到勞倫斯‧彼得、麥可‧波特。
▌為甫入管理界的新手，建構有效工具
80:20原則、行銷4P、波士頓矩陣、平衡計分卡……
▌為適應新時代的自我精進者，描繪思考地圖
擴大維度，品牌、外包、行銷；解釋商業行話，藍海、長尾、網路2.0。
大事年錶、專有名詞錶，迅速理解全盤架構，確定想進一步深入研究的主題。
始於公司實務，精於學院理論
凝鍊、雋永、曆久彌新，並經受市場考驗
時至今日，仍具革命性的啓發
著者信息
作者簡介
愛德華 羅素-沃林(Edward Russell-Walling)
作傢、編輯，專長包括商業、財務與經濟事務。他的文章發錶於《時代雜誌》、《新政治傢》、《金融時代》，並擔任許多商業雜誌的編輯。現居住於倫敦。
譯者簡介
榮泰生
畢業於國立政治大學企業管理學博士，曾任輔仁大學國際貿易與金融係、管理學研究所副教授。撰寫過多部相關領域著作《管理學》、《企業管理》、《消費者行為》等等。
愛德華 羅素-沃林(Edward Russell-Walling)
作傢、編輯，專長包括商業、財務與經濟事務。他的文章發錶於《時代雜誌》、《新政治傢》、《金融時代》，並擔任許多商業雜誌的編輯。現居住於倫敦。
譯者簡介
榮泰生
畢業於國立政治大學企業管理學博士，曾任輔仁大學國際貿易與金融係、管理學研究所副教授。撰寫過多部相關領域著作《管理學》、《企業管理》、《消費者行為》等等。
圖書目錄
引言
譯者簡介
01 變形蟲組織
02 平衡計分卡
03 標竿學習
04 藍海策略
05 波士頓矩陣
06 商業流程再造工程
07 品牌
08 通路管理
09 核心能力
10 公司治理
11 公司社會責任
12 公司策略
13 復雜性的成本
14 顧客關係管理
15 分權
16 多角化
17 80:20 原則
18 賦能
19 企業傢精神
20 經驗麯綫
21 競爭五力
22 行銷4P
23 全球化
24 創新
25 日本式管理
26 知識經濟
27 領導
28 精益生産
29 學習型組織
30 長尾
31 忠誠
32 目標管理
33 市場區隔化
34 閤併與購併
35 組織卓越
36 外包
37 專案管理
38 科學管理
39 六標準差
40 利益關係人
41 策略聯盟
42 供應鏈管理
43 係統思考
44 X 理論、Y 理論（及Z 理論）
45 引爆點
46 全麵品質管理
47 價值鏈
48 戰爭與策略
49 網路2.0
50 你真正從事何種事業？
專有名詞錶
譯者簡介
01 變形蟲組織
02 平衡計分卡
03 標竿學習
04 藍海策略
05 波士頓矩陣
06 商業流程再造工程
07 品牌
08 通路管理
09 核心能力
10 公司治理
11 公司社會責任
12 公司策略
13 復雜性的成本
14 顧客關係管理
15 分權
16 多角化
17 80:20 原則
18 賦能
19 企業傢精神
20 經驗麯綫
21 競爭五力
22 行銷4P
23 全球化
24 創新
25 日本式管理
26 知識經濟
27 領導
28 精益生産
29 學習型組織
30 長尾
31 忠誠
32 目標管理
33 市場區隔化
34 閤併與購併
35 組織卓越
36 外包
37 專案管理
38 科學管理
39 六標準差
40 利益關係人
41 策略聯盟
42 供應鏈管理
43 係統思考
44 X 理論、Y 理論（及Z 理論）
45 引爆點
46 全麵品質管理
47 價值鏈
48 戰爭與策略
49 網路2.0
50 你真正從事何種事業？
專有名詞錶
圖書序言
序
如果你不細看的話，公司其實跟人類很像—有深思熟慮的，也有貪婪醜陋的，但絕大多數都介於兩者之間。如同我們人類一樣，公司都希望乾勁十足、荷包滿滿，並對他人有影響力。但如何做到？方法有很多。我們之中有些人有足夠的信心和知識，能夠自行達成目標；有些人會去尋求專傢意見；有些公司，而且是絕大多數，會等著看彆人怎麼做，然後再如法炮製。
不論是原創還是引用，許多有用的管理理念構成瞭本書的內容。這些理念可能涉及公司整體策略—公司如何計畫達成目標。有些是關於管理風格，有些會檢視組織—公司如何結構化並安排其係統。本書涉及不同管理理念，包括如何競爭、如何激勵人們、如何改善品質、如何領導以及思考方式等。
管理理念（本書共收錄瞭50 個）就像任何産品一樣，它們通常從富有創新精神的公司內部實務中開始，然後在商學院被精鍊成理論、製成理念。從那裏，它們會移嚮理念零售商，也就是管理與商業顧問，然後他們把這些理念散佈給不同公司，公司會將這些理念付諸實現，並對瑕疵的部分給予迴饋。接著學術界人士會修正設計，如果理念是健全的，則此循環會持續不斷。
就像任何産品一樣，這些經營理念是有價的；如果它們光耀奪目又是新的，則價值必高。但它們也有保存期限。令人眼睛一亮的理念，一時之間會成為眾所必備的管理工具，但不鏇踵間已成明日黃花（原因可能是管理者發現它言過其實）。每個理念的境遇不同，有的已成為主流的一部分（當然經過幾次調適）。有的被炒得過度，熱門一陣之後，突然跌到榖底，雖然它們的骨乾概念可能變成被接受的理念一部份而繼續流傳。這個「舊瓶新酒」的週期，部分是由學者、顧問炒熱的，因為要有生意上門，他們必須有新的噱頭；部分是因為管理者的需求，他們隻要對生意有幫助的事物，一概全盤接受。
「管理」這門學問從來就沒有被清楚地分類為藝術或科學。科學講究明確，這是當代商業中難以捉摸的本質，而且管理者也希望能有某種程度的明確。在這個堅持改變的世界中，缺乏産品（管理理念）保證，纔是開發齣許多新産品（新管理理念）的原因。持續不斷地增加具有革命性及多樣化的經營理念，是我希望本書能夠提供的。
如果你不細看的話，公司其實跟人類很像—有深思熟慮的，也有貪婪醜陋的，但絕大多數都介於兩者之間。如同我們人類一樣，公司都希望乾勁十足、荷包滿滿，並對他人有影響力。但如何做到？方法有很多。我們之中有些人有足夠的信心和知識，能夠自行達成目標；有些人會去尋求專傢意見；有些公司，而且是絕大多數，會等著看彆人怎麼做，然後再如法炮製。
不論是原創還是引用，許多有用的管理理念構成瞭本書的內容。這些理念可能涉及公司整體策略—公司如何計畫達成目標。有些是關於管理風格，有些會檢視組織—公司如何結構化並安排其係統。本書涉及不同管理理念，包括如何競爭、如何激勵人們、如何改善品質、如何領導以及思考方式等。
管理理念（本書共收錄瞭50 個）就像任何産品一樣，它們通常從富有創新精神的公司內部實務中開始，然後在商學院被精鍊成理論、製成理念。從那裏，它們會移嚮理念零售商，也就是管理與商業顧問，然後他們把這些理念散佈給不同公司，公司會將這些理念付諸實現，並對瑕疵的部分給予迴饋。接著學術界人士會修正設計，如果理念是健全的，則此循環會持續不斷。
就像任何産品一樣，這些經營理念是有價的；如果它們光耀奪目又是新的，則價值必高。但它們也有保存期限。令人眼睛一亮的理念，一時之間會成為眾所必備的管理工具，但不鏇踵間已成明日黃花（原因可能是管理者發現它言過其實）。每個理念的境遇不同，有的已成為主流的一部分（當然經過幾次調適）。有的被炒得過度，熱門一陣之後，突然跌到榖底，雖然它們的骨乾概念可能變成被接受的理念一部份而繼續流傳。這個「舊瓶新酒」的週期，部分是由學者、顧問炒熱的，因為要有生意上門，他們必須有新的噱頭；部分是因為管理者的需求，他們隻要對生意有幫助的事物，一概全盤接受。
「管理」這門學問從來就沒有被清楚地分類為藝術或科學。科學講究明確，這是當代商業中難以捉摸的本質，而且管理者也希望能有某種程度的明確。在這個堅持改變的世界中，缺乏産品（管理理念）保證，纔是開發齣許多新産品（新管理理念）的原因。持續不斷地增加具有革命性及多樣化的經營理念，是我希望本書能夠提供的。
圖書試讀
04 藍海策略
Blue ocean strategy
▌創新！創新！這實在不算新觀念。每個人都知道企業夢寐以求的策略，就是創造消費者冀求的新産品，而且由本公司獨傢供應。但說比做容易。你如何做到？金與毛柏尼（W. Chan Kim and Renée Mauborgne）認為有答案。他們提齣一個架構來幫助公司遠離染滿鮮血的紅色海洋，而遊嚮平靜的、不受乾擾的水域，也就是藍海。
「當公司在迎頭趕上競爭者的過程中，以因應的方式來擬定策略，必然失去其獨特性。」——W. Chan Kim and Renée Mauborgne,2005
自從波特提齣競爭策略以來，大多數公司的策略均圍繞在競爭的概念上。波特所提透過差異化、成本領導以獲得競爭優勢的理論頗具說服力，因此已成為多數企業奉行的圭臬。策略和作業標竿學習並未帶來差異化，而是乏善可陳的國際一緻性。商品的供過於求、需求的停滯（甚或下降）、品牌忠誠的喪失，引發瞭價格戰，進而使利潤大為縮水。這就是市場空間有限、大傢擠破頭爭取的紅海（red ocean）。藍海（blue ocean）是未知的、無人爭奪的市場空間。有些公司自己創造藍海。金與毛柏尼認為，被卡在紅海的企業也可以創造藍海。金與毛柏尼是INSEAD 商學院的策略與國際管理教授。他們在2004 年勾勒齣藍海策略，次年齣版書籍，說明如何落實藍海策略。
馬戲團演員最能將藍海策略發揚光大的企業實例是加拿大成人馬戲團—太陽馬戲團（Cirque du Soleil）。在1984 年成立時，馬戲團行業已瀕臨垂死邊緣。兒童把時間花在電視遊樂器上，而動物保護團體都視馬戲團為眼中釘。因此，太陽馬戲團並不打算要打敗競爭者，它不以搜尋更有名（當然也是更貴的）的小醜來吸引客戶，而是嚮新顧客開發新市場。顧客也樂於付齣更高的代價來欣賞。自從成立以來，約有四韆萬名觀眾進場觀賞錶演。
▶▶▶
破壞性創新（Disruptive Innovation）
大受管理思想傢推崇的創新，可以將其他競爭者趕齣市場，最後摧毀主導産品的科技，稱為「破壞性創新」，而其編年史傢就是哈佛大學教授剋裏斯汀生（Clayton Christensen）。
剋裏斯汀生在其著作《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）指齣，破壞性創新有許多形式，其中之一是「低級」毀滅，也就是現有産品超齣瞭某些特定顧客的需求。另一種産品進入瞭利潤不算豐厚的市場（但品質隻是差強人意）。例如，早期的數位相機，其照相品質低，但便宜。
Blue ocean strategy
▌創新！創新！這實在不算新觀念。每個人都知道企業夢寐以求的策略，就是創造消費者冀求的新産品，而且由本公司獨傢供應。但說比做容易。你如何做到？金與毛柏尼（W. Chan Kim and Renée Mauborgne）認為有答案。他們提齣一個架構來幫助公司遠離染滿鮮血的紅色海洋，而遊嚮平靜的、不受乾擾的水域，也就是藍海。
「當公司在迎頭趕上競爭者的過程中，以因應的方式來擬定策略，必然失去其獨特性。」——W. Chan Kim and Renée Mauborgne,2005
自從波特提齣競爭策略以來，大多數公司的策略均圍繞在競爭的概念上。波特所提透過差異化、成本領導以獲得競爭優勢的理論頗具說服力，因此已成為多數企業奉行的圭臬。策略和作業標竿學習並未帶來差異化，而是乏善可陳的國際一緻性。商品的供過於求、需求的停滯（甚或下降）、品牌忠誠的喪失，引發瞭價格戰，進而使利潤大為縮水。這就是市場空間有限、大傢擠破頭爭取的紅海（red ocean）。藍海（blue ocean）是未知的、無人爭奪的市場空間。有些公司自己創造藍海。金與毛柏尼認為，被卡在紅海的企業也可以創造藍海。金與毛柏尼是INSEAD 商學院的策略與國際管理教授。他們在2004 年勾勒齣藍海策略，次年齣版書籍，說明如何落實藍海策略。
馬戲團演員最能將藍海策略發揚光大的企業實例是加拿大成人馬戲團—太陽馬戲團（Cirque du Soleil）。在1984 年成立時，馬戲團行業已瀕臨垂死邊緣。兒童把時間花在電視遊樂器上，而動物保護團體都視馬戲團為眼中釘。因此，太陽馬戲團並不打算要打敗競爭者，它不以搜尋更有名（當然也是更貴的）的小醜來吸引客戶，而是嚮新顧客開發新市場。顧客也樂於付齣更高的代價來欣賞。自從成立以來，約有四韆萬名觀眾進場觀賞錶演。
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破壞性創新（Disruptive Innovation）
大受管理思想傢推崇的創新，可以將其他競爭者趕齣市場，最後摧毀主導産品的科技，稱為「破壞性創新」，而其編年史傢就是哈佛大學教授剋裏斯汀生（Clayton Christensen）。
剋裏斯汀生在其著作《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）指齣，破壞性創新有許多形式，其中之一是「低級」毀滅，也就是現有産品超齣瞭某些特定顧客的需求。另一種産品進入瞭利潤不算豐厚的市場（但品質隻是差強人意）。例如，早期的數位相機，其照相品質低，但便宜。
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