具体描述
成功建立品牌的起手式？
标竿学习将步入什么样的陷阱？
如何跳脱削价竞争死循环，赢得破坏性创新？
▌为刚起步的企业创办人，引荐大师智慧
从伊格尔‧安索夫、彼得‧杜拉克到劳伦斯‧彼得、麦可‧波特。
▌为甫入管理界的新手，建构有效工具
80:20原则、行销4P、波士顿矩阵、平衡计分卡……
▌为适应新时代的自我精进者，描绘思考地图
扩大维度，品牌、外包、行销；解释商业行话，蓝海、长尾、网路2.0。
大事年表、专有名词表，迅速理解全盘架构，确定想进一步深入研究的主题。
始于公司实务，精于学院理论
凝鍊、隽永、历久弥新，并经受市场考验
时至今日，仍具革命性的启发
标竿学习将步入什么样的陷阱？
如何跳脱削价竞争死循环，赢得破坏性创新？
▌为刚起步的企业创办人，引荐大师智慧
从伊格尔‧安索夫、彼得‧杜拉克到劳伦斯‧彼得、麦可‧波特。
▌为甫入管理界的新手，建构有效工具
80:20原则、行销4P、波士顿矩阵、平衡计分卡……
▌为适应新时代的自我精进者，描绘思考地图
扩大维度，品牌、外包、行销；解释商业行话，蓝海、长尾、网路2.0。
大事年表、专有名词表，迅速理解全盘架构，确定想进一步深入研究的主题。
始于公司实务，精于学院理论
凝鍊、隽永、历久弥新，并经受市场考验
时至今日，仍具革命性的启发
著者信息
作者简介
爱德华 罗素-沃林(Edward Russell-Walling)
作家、编辑，专长包括商业、财务与经济事务。他的文章发表于《时代杂志》、《新政治家》、《金融时代》，并担任许多商业杂志的编辑。现居住于伦敦。
译者简介
荣泰生
毕业于国立政治大学企业管理学博士，曾任辅仁大学国际贸易与金融系、管理学研究所副教授。撰写过多部相关领域着作《管理学》、《企业管理》、《消费者行为》等等。
爱德华 罗素-沃林(Edward Russell-Walling)
作家、编辑，专长包括商业、财务与经济事务。他的文章发表于《时代杂志》、《新政治家》、《金融时代》，并担任许多商业杂志的编辑。现居住于伦敦。
译者简介
荣泰生
毕业于国立政治大学企业管理学博士，曾任辅仁大学国际贸易与金融系、管理学研究所副教授。撰写过多部相关领域着作《管理学》、《企业管理》、《消费者行为》等等。
图书目录
引言
译者简介
01 变形虫组织
02 平衡计分卡
03 标竿学习
04 蓝海策略
05 波士顿矩阵
06 商业流程再造工程
07 品牌
08 通路管理
09 核心能力
10 公司治理
11 公司社会责任
12 公司策略
13 复杂性的成本
14 顾客关系管理
15 分权
16 多角化
17 80:20 原则
18 赋能
19 企业家精神
20 经验曲线
21 竞争五力
22 行销4P
23 全球化
24 创新
25 日本式管理
26 知识经济
27 领导
28 精益生产
29 学习型组织
30 长尾
31 忠诚
32 目标管理
33 市场区隔化
34 合併与购併
35 组织卓越
36 外包
37 专案管理
38 科学管理
39 六标准差
40 利益关系人
41 策略联盟
42 供应链管理
43 系统思考
44 X 理论、Y 理论（及Z 理论）
45 引爆点
46 全面品质管理
47 价值链
48 战争与策略
49 网路2.0
50 你真正从事何种事业？
专有名词表
译者简介
01 变形虫组织
02 平衡计分卡
03 标竿学习
04 蓝海策略
05 波士顿矩阵
06 商业流程再造工程
07 品牌
08 通路管理
09 核心能力
10 公司治理
11 公司社会责任
12 公司策略
13 复杂性的成本
14 顾客关系管理
15 分权
16 多角化
17 80:20 原则
18 赋能
19 企业家精神
20 经验曲线
21 竞争五力
22 行销4P
23 全球化
24 创新
25 日本式管理
26 知识经济
27 领导
28 精益生产
29 学习型组织
30 长尾
31 忠诚
32 目标管理
33 市场区隔化
34 合併与购併
35 组织卓越
36 外包
37 专案管理
38 科学管理
39 六标准差
40 利益关系人
41 策略联盟
42 供应链管理
43 系统思考
44 X 理论、Y 理论（及Z 理论）
45 引爆点
46 全面品质管理
47 价值链
48 战争与策略
49 网路2.0
50 你真正从事何种事业？
专有名词表
图书序言
04 蓝海策略
Blue ocean strategy
▌创新！创新！这实在不算新观念。每个人都知道企业梦寐以求的策略，就是创造消费者冀求的新产品，而且由本公司独家供应。但说比做容易。你如何做到？金与毛柏尼（W. Chan Kim and Renée Mauborgne）认为有答案。他们提出一个架构来帮助公司远离染满鲜血的红色海洋，而游向平静的、不受干扰的水域，也就是蓝海。
「当公司在迎头赶上竞争者的过程中，以因应的方式来拟定策略，必然失去其独特性。」——W. Chan Kim and Renée Mauborgne,2005
自从波特提出竞争策略以来，大多数公司的策略均围绕在竞争的概念上。波特所提透过差异化、成本领导以获得竞争优势的理论颇具说服力，因此已成为多数企业奉行的圭臬。策略和作业标竿学习并未带来差异化，而是乏善可陈的国际一致性。商品的供过于求、需求的停滞（甚或下降）、品牌忠诚的丧失，引发了价格战，进而使利润大为缩水。这就是市场空间有限、大家挤破头争取的红海（red ocean）。蓝海（blue ocean）是未知的、无人争夺的市场空间。有些公司自己创造蓝海。金与毛柏尼认为，被卡在红海的企业也可以创造蓝海。金与毛柏尼是INSEAD 商学院的策略与国际管理教授。他们在2004 年勾勒出蓝海策略，次年出版书籍，说明如何落实蓝海策略。
马戏团演员最能将蓝海策略发扬光大的企业实例是加拿大成人马戏团—太阳马戏团（Cirque du Soleil）。在1984 年成立时，马戏团行业已濒临垂死边缘。儿童把时间花在电视游乐器上，而动物保护团体都视马戏团为眼中钉。因此，太阳马戏团并不打算要打败竞争者，它不以搜寻更有名（当然也是更贵的）的小丑来吸引客户，而是向新顾客开发新市场。顾客也乐于付出更高的代价来欣赏。自从成立以来，约有四千万名观众进场观赏表演。
▶▶▶
破坏性创新（Disruptive Innovation）
大受管理思想家推崇的创新，可以将其他竞争者赶出市场，最后摧毁主导产品的科技，称为「破坏性创新」，而其编年史家就是哈佛大学教授克里斯汀生（Clayton Christensen）。
克里斯汀生在其着作《创新的两难》（The Innovator’s Dilemma）指出，破坏性创新有许多形式，其中之一是「低级」毁灭，也就是现有产品超出了某些特定顾客的需求。另一种产品进入了利润不算丰厚的市场（但品质只是差强人意）。例如，早期的数位相机，其照相品质低，但便宜。
Blue ocean strategy
▌创新！创新！这实在不算新观念。每个人都知道企业梦寐以求的策略，就是创造消费者冀求的新产品，而且由本公司独家供应。但说比做容易。你如何做到？金与毛柏尼（W. Chan Kim and Renée Mauborgne）认为有答案。他们提出一个架构来帮助公司远离染满鲜血的红色海洋，而游向平静的、不受干扰的水域，也就是蓝海。
「当公司在迎头赶上竞争者的过程中，以因应的方式来拟定策略，必然失去其独特性。」——W. Chan Kim and Renée Mauborgne,2005
自从波特提出竞争策略以来，大多数公司的策略均围绕在竞争的概念上。波特所提透过差异化、成本领导以获得竞争优势的理论颇具说服力，因此已成为多数企业奉行的圭臬。策略和作业标竿学习并未带来差异化，而是乏善可陈的国际一致性。商品的供过于求、需求的停滞（甚或下降）、品牌忠诚的丧失，引发了价格战，进而使利润大为缩水。这就是市场空间有限、大家挤破头争取的红海（red ocean）。蓝海（blue ocean）是未知的、无人争夺的市场空间。有些公司自己创造蓝海。金与毛柏尼认为，被卡在红海的企业也可以创造蓝海。金与毛柏尼是INSEAD 商学院的策略与国际管理教授。他们在2004 年勾勒出蓝海策略，次年出版书籍，说明如何落实蓝海策略。
马戏团演员最能将蓝海策略发扬光大的企业实例是加拿大成人马戏团—太阳马戏团（Cirque du Soleil）。在1984 年成立时，马戏团行业已濒临垂死边缘。儿童把时间花在电视游乐器上，而动物保护团体都视马戏团为眼中钉。因此，太阳马戏团并不打算要打败竞争者，它不以搜寻更有名（当然也是更贵的）的小丑来吸引客户，而是向新顾客开发新市场。顾客也乐于付出更高的代价来欣赏。自从成立以来，约有四千万名观众进场观赏表演。
▶▶▶
破坏性创新（Disruptive Innovation）
大受管理思想家推崇的创新，可以将其他竞争者赶出市场，最后摧毁主导产品的科技，称为「破坏性创新」，而其编年史家就是哈佛大学教授克里斯汀生（Clayton Christensen）。
克里斯汀生在其着作《创新的两难》（The Innovator’s Dilemma）指出，破坏性创新有许多形式，其中之一是「低级」毁灭，也就是现有产品超出了某些特定顾客的需求。另一种产品进入了利润不算丰厚的市场（但品质只是差强人意）。例如，早期的数位相机，其照相品质低，但便宜。
图书试读
None
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