　　★你的管理常识正确吗？
　　现今的管理知识与教育相当普及，但为何还是有很多的管理成效不彰？因为人们对管理的基本概念理解不正确！总是习惯性地认为一些行为是对的、另一些是错的。

　　在大多数效率低、内部无法同步协调的组织中，绝大部分原因是对管理抱持着看似合理又正确的误解：
　　管理以经验和成就为导向？
　　相信靠自己的技能与个性就能做好管理？
　　发生问题时，首要分析产生的原因和分清责任？
　　没有功劳也有苦劳，有苦劳的人应该得到肯定和重用？
　　管理主要是管人，需要培养感情才能做事，让公司像一个家？
　　在什么职务上，就该站在这个职务的立场来思考解决事情？
　　创业要成功，取决于容易管理、优良的企业文化，以及优秀人才？
　　……。

　　★管理，就是把理论变常识的过程
　　管理是一个「目标、人、资源一起工作」的过程。在很多公司里，这个过程常常不顺畅，不论是管理者或员工，都被这样的问题困扰着：
　　为什么同样的资源和人，交给不同的管理者，结果却相去甚远？
　　为什么这么多的人会陷入无效且毫无意义的工作中？
　　为什么大家都认为公司并没有让自己真正发挥？
　　管理真正的价值到底在哪个环节？

　　★本书适合所有下决心不再在工作中折磨自己和下属的经理人
　　作者将日常管理中不断面对、习以为常的问题重新分解整理，帮助管理者避免陷入常见的管理危机、解开对管理基本概念存在的根源错误，提升管理手段，改善管理效能。

　　管理始于实践，但若没有正确的观念，就无法有正确的行为。
　　什么是管理？管理要如何检验是否成功？这是每个管理者都要面对并回答的问题。本书对日常管理的话题进行精确的探讨：
　　→管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
　　→管理是｢管事｣，而不是｢管人｣。
　　→管理只对绩效负责。
　　→管理就是让员工得到能使用的资源。
　　→人为什么要工作？
　　→人不流动也许是安于现状不求发展。
　　→目标为何可以｢不合理｣？
　　→不是变化快，而是计划没有包含变化。
　　……

　　本书透过学者和实践的管理双重角度，以及成功的真实案例，快速窥见组织与管理的真实内涵，传递成功管理的见证和启示，避免管理者仅凭借经验、情感和责任行事。将管理学的理论和概念用简单的方式呈现，让正确的理念转化为正确的行为，帮助管理者免于陷入常见的管理危机，提升管理手段。

著者信息

作者简介

陈春花

　　曾任山东六和集团总裁、新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官；担任六和集团总裁时，缔造辉煌的商业奇蹟：销售额在两年内涨幅达264%，将六和集团推上产业龙头的巅峰。现任北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、华南理工大学工商管理学院教授、新华都商学院理事长、新加坡国立大学商学院组织与决策学系兼任教授。

　　‧2015〜2018年连续四年蝉联美国《财富》（Fortune）杂志「中国25位最具影响力商界女性」。
　　‧2016年、2019年《财富》「最具影响力50位商界领袖」TOP19。
　　‧2015年入选《富比世》（The Forbes）「中国商界女性100强」TOP10。
　　‧2018年获得中国管理科学学术大奖。
　　‧2017年腾讯网中国商科教育风云人物。
　　‧2016年、2018年《清华管理评论》「年度管理创新思想家」。

　　代表作品《领先之道》被誉为中国版的《基业长青》，获得诺贝尔经济学奖得主麦可•史宾斯（Andrew Michael Spence）倾力推荐。另着作有：《管理的常识》、《经营的本质》、《中国问题10大解析》、《激活个体》、《激活组织》、《共生》等30多种。

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图书目录

【繁体中文版总序】在不确定中寻求确定　
【再版序】未来经济成长需要依赖管理的进步
序╱管理就是把理论变为常识

第一章╱什么是管理
管理的理解
我倡导的管理观
管理解决的三个效率
如何让管理有效
企业组织的管理内容

第二章╱什么是组织
组织的理解
组织因目标而存在
组织内的关系是奉献关系
组织处在不确定的商业世界中

第三章╱什么是组织结构
组织结构是自我约定的关系
组织结构的功效
组织结构设计原则
组织结构需要配合企业发展的需要
组织结构特殊效能
常用组织结构优劣势分析

第四章╱什么是领导
领导的理解
领导者和管理者
领导技能
应该适应领导者的风格而非改变他
没有不好的士兵，只有不好的将军
找到途径满足需求，目标就会达成
对职业经理人的管理方式
核心人才的管理方式
如何让授权有效
利用环境
向上管理

第五章╱什么是激励
人为什么工作
调涨工资并不会带来满足感
最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
人不流动也许是因为安于现状不求发展
不要满足需求而是引导需求
满足感并不一定带来高绩效
激励不发挥作用的情况
不公平是绝对的
人会成为他所期望的样子
金钱是最重要的激励措施
成本最低而且最有效的四种激励措施
授权与信任是最大的激励

第六章╱决策如何有效
决策的目的是为了执行
重大决策必须是理性决策
集体决策、个人负责
个人决策的侷限性
快速而有效决策的五种方法
群体决策不是最好的决策

第七章╱什么是计画
目标是不合理的
一定要在意行动
计画管理如何推动企业发展
制订计画的关键
计画的有效性
目标管理
为什么「计画没有变化快」

第八章╱什么是控制
控制是保障达成绩效的核心职能
控制的三个要件
有效控制的四个习惯
控制的负面反应
防止负面反应的方法

结语╱员工的绩效由管理者决定

图书序言

繁体中文版总序

在不确定中寻求确定

　　近二十年来，我一直在研究处于复杂环境下企业如何获得可持续增长的问题。我的关注焦点涵盖诸多方面：管理者所面临的主要问题是什么？影响组织绩效的因素是什么？互联网技术背景下，个体与组织的关系发生了什么改变？商业模式创新对组织管理的挑战是什么？企业所面对的数字化挑战是什么？

　　这一系列的研究让我发现了很多变化的东西，但也同样让我发现了一些独特的东西，那就是变化中有一些不变的东西。我开始从经营与管理两个方面去观察，并得到了一些认识，这些认识就是《经营的本质》与《管理的常识》写作的核心内容。

　　现实的观察和我自己亲身的实践，都让我明确地知道，在任何环境之下，总是有优秀的企业脱颖而出；总是有优秀企业能够超过复杂变化，找到驱动增长的力量；总是有企业能够获得发展的机会，无论顺境还是逆境。在仔细分析这些企业内在的影响因素时，让我深深地了解到：成功的企业会持续关注变化的因素，但是也从来都关注那些最基本的要素，都在回归基本层面上做努力，这也正是它们取得成功的祕诀。它们成功的实践让我关注到了规律性的认知，这就是有关「经营的本质」的判断与行动，以及对「管理的常识」的认知与行动。

　　所以在这两本书中，我对「本质」与「常识」性的问题进行深入研究，希望达成三大主要目标：（1）清晰明了地提炼出用于提高组织中的管理效率的有效思考路径，以便更好地阐述为什么回归「管理常识」是如此的重要；（2）向读者阐述，在竞争愈发激烈的当今世界，为什么企业更需要回归「经营的本质」；（3）就有效增长与可持续发展这一至关重要的问题，为企业领导者和管理者提供思考和实践的分享。

　　这两本书的观点、支撑案例以及相关资料，是源自我于一九九二年至二○一四年间所完成的大量企业调查研究，而最令我感到欣喜的是，我所深度调查研究的这些企业，如华为、联想、海尔、TCL、美的、腾讯、新希望等，业已发展成为各自领域的领先者。无论是这些企业自身的发展，还是我自己的持续研究，都让我深信，对于不断变化的环境，企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整，而改变的方法就是回归经营的本质去思考和行动；对于不断变化的环境，企业都需要回归到组织成员的层面去做全面的改变和调整，而改变的方法就是回归管理的常识去思考和行动。这两本书所体现的正是这个观点。

　　很高兴这两本书能够在台湾出版，我非常期待看到这本书的每位读者，能够展开一段反思的旅程，能够离开纷繁的复杂环境，定下心来思考这些最根本性的话题，并由此获得属于你自己的确定性。

陈春花
北京大学王宽诚讲席教授、中国发展研究院BiMBA院长

图书试读

第一章╱什么是管理

管理没有对错，只有面对事实，解决问题。

绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？

我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。所以我们有时会慨叹人和人的不同，其实管理的奥妙正在于此。同样的人、同样的资源，交由不同的管理者来运作，结果会相差很远。所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。

管理的理解

领导者常会说「把人给我管住」，因为从日常的经验来说，管理通常被人们定义为「管人理事」。这个定义被很多人不断地强化，结果管理的主要工作就变成了是对人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。但是，事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人每天会超过十个小时。但是从产出的结果来看，这十个小时并没有我们想像得好。有人告诉我说是因为员工的基本素质不够高，又有人告诉我，是因为中国企业需要用三十年的时间走完别人三百年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是并不完全同意。我发现，真正的原因是我们的管理出了问题。

第一，管理就是让下属明白什么是最重要的

在谘询行业流行这样一个故事：一个谘询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：「你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们都听不懂。」接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：「你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。」这故事讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。