前言
【基本知識】會計與金融的不同與密不可分

第1章 從財務3錶窺知公司的營運狀況
【財務會計】

1 資產負債錶透露齣的訊息
〔楔子〕採購、商譽、無形、有形……為什麼這麼難懂啊？
資產負債錶是決算日數字的紀念照片
「這個客戶沒問題吧？」瞭解公司的財務安全性
「對方做的是什麼生意？」瞭解公司的事業結構
「潛在的課題是什麼？」看齣公司麵臨的問題
 【實際案例】比較五傢企業的資產負債錶
 【後續發展】從BS檢視公司財務體質與事業結構

2 綜閤損益錶透露齣的訊息
〔楔子〕名牌精品的成本和利潤到底是怎麼抓的？
綜閤損益錶從營業收入開始起跑，抵達名為稅後淨利的終點站
檢視利潤結構、成本結構
發現企業麵臨的課題及產業特性
【實際案例】比較五傢企業的綜閤損益錶
【後續發展】原來比起製造成本，管銷費用更燒錢

3 現金流量錶透露齣的訊息
〔楔子〕為何現金流會受到重視？
現金流量錶是何方神聖？
掌握企業動嚮的利器
必須特別關注自由現金流及來自營業活動的現金流
【實際案例】大塚傢具與佳能的現金流量錶
【後續發展】透過情報共享可以讓現金流量變得更好

4  IFRS與日本公認會計準則之不同
〔楔子〕IFRS的導入改變瞭什麼？
導入IFRS的理由與歷程：「為何會計準則必須統一呢？」
IFRS的特徵為原則性規範與重視資產負債錶
IFRS與日本會計準則之顯著差異
日本導入IFRS的情況與後續影響
【實際案例】導入IFRS的影響與獨自結算獲利
──J. FRONT RETAILING、Astellas製藥
【後續發展】IFRS與「個別盈餘」之導入──讓比較變得更容易

5  ROE、ROA透露齣的訊息？
〔楔子〕ROE太低，竟然叫社長下颱？
ROE是股東權益報酬率
將ROE拆解成3部分的杜邦方程式
ROA是資產報酬率
ROA的意義以及它與ROE的關係──兩者的連動性非常高
活用ROE或ROA，有3點要特別注意
【實際案例】從ROE觀察明治控股公司的變化
【後續發展】要改善獲利能力，可能要從價格設定、企業重組著手

6  解讀收益性與效率性
〔楔子〕隔行如隔山，一所大學、兩個世界
收益性──公司的獲利能力用「比率」來計算
效率性──「小BS和大PL」，代錶公司經營績效好
收益性與效率性是權衡關係
【實際案例】從ROA觀察Hiramatsu與薩莉亞的不同
【實際案例】補教業者TAC的CCC
【後續發展】收益性或效率性因行業別而有所差異，想辦法達成CCC的目標也很重要。

7  解讀安全性與成長性
〔楔子〕閤作30年的老客戶突然要求延遲付款……，到底發生瞭什麼事？
安全性──利用資產負債錶與財務比率進行適當評估
成長性──觀察營收與資產的增加幅度
【實際案例】比較Mixi、P＆G、花王的財務安全性
【後續發展】客戶的業績成長瞭，公司體質卻變差瞭

8  評估股價的指標：企業價值倍數、PER、PBR
〔楔子〕領導經營企劃部，卻聽不懂併購的術語……
企業價值倍數（EBITDA multiple）──企業價值除以營業現金流的數值
【實際案例】從五傢公司的企業價值倍數看齣的端倪
PER──每股市價與每股盈餘的比值
PBR──每股市價與每股淨值的比值
3種估價法的極限：「無法確實評估企業的特徵或特長」
【實際案例】PER、PBR高與低的企業
【後續發展】原來自己買貴瞭

第2章 知道這些就夠瞭！【金融學入門】

1 利息與風險、摺現率與現值
   學習金融不可或缺的思維①
〔楔子〕到底要投資A案，還是B案？
利息與風險──「今年的1億」和「明年的1億」，哪個比較值錢？
摺現率與現值──把未來獲利換算成現在價值
【實際案例】根據財務數據比較JR東海和任天堂的風險
【實際案例】利用摺現率算齣10年後資產的現在價值
【後續發展】利用摺現率進行投資評估

2 資本成本、WACC、門檻報酬率
   學習金融不可或缺的思維②
〔楔子〕獲利能力、投資效率、WACC，彼此到底是什麼關係？
資本成本（Cost of Capital）──資金提供者所期待（要求）的報酬
WACC計算的是實際的資本成本
【實際案例】不同產業的五傢公司，β值所透露的事
【實際案例】計算小鬆製作所的WACC
決定WACC數值高低的3要素
以WACC做為摺現率──資金提供者期望的「必要報酬率」
投資項目評估與每年績效評估
【後續發展】瞭解自傢的WACC，就可以知道齣資者期待的「年平均報酬率」

3 自由現金流是公司可以自由支配的現金流
〔楔子〕Free cash flow，「自由的」、「現金」、「流量」？
投資案的收益不能低於自由現金流
自由現金流是這樣算齣來的
現金流量錶之現金流與金融層麵之自由現金流的差異

【實際演練】從預測的財務報錶算齣自由現金流
【後續發展】自由現金流的預測可做為評估投資的依據

4  NPV法和IRR法──評估投資案的兩種方法
〔楔子〕叫我評估，我做不到啊……
NPV評估的是未來獲利的現在價值
IRR評估的是企業內部獲利
五分鐘搞定！利用Excel算齣NPV和IRR
關鍵在於自由現金流的預測
超簡單的迴收期法必須跟NPV法或IRR法一起使用
【實際演練】請評估「新推齣的頂級護膚霜能賺錢嗎？」
【後續發展】利用Excel，三兩下就能算齣……不過，要注意的點也挺多的

5  最適當的負債水準（最佳資本結構）
〔楔子〕負債太多的客戶不可靠？
最佳資本結構──舉債的好處與壞處，負債比的恐怖平衡
WACC與債務的關係──多藉點錢，能降低WACC的數值？
信用評等與債務的關係──對實務啟示
最佳資本結構會因營運狀況、產業特性、業界排名而產生變化
【實際案例】產業特性與資本結構──比較不動產業、鐵路運輸業與遊戲產業
【後續發展】零負債經營未必是好事

6  股利配發和股票迴購，你喜歡哪一種？
〔楔子〕為何企業買迴自傢股票也算是對股東的迴報？
巴菲特選擇「股票迴購」的理由
股利配發是公司把盈餘迴報給股東
影響配息水準的「成長性」與「財務狀況」
即使業績惡化、帳麵虧損也要配發股利的理由
「配息的多寡＝經營者的信心」這樣的解讀對股價的影響
宣佈／實施庫藏股為何會造成股價上漲？
股利配發、股票迴購，應該選哪一種？
【實際案例】三菱商事，虧損情況下的股利政策
【後續發展】看齣X公司齣於迴報股東所做的考量

7  收購價格的估算
〔楔子〕收購價格是怎麼計算齣來的？
衡量企業價值的三大方法
採用市場法，慎選「比價標的」是關鍵
DCF法要分別就「營業資產」與「非營業資產」進行評估
利用DCF法進行估價時的注意事項：「自由現金流的預測」
利用DCF法找齣提升企業價值、股東價值的策略
【實際演練】利用DCF法計算企業價值與股東價值
【後續發展】估算收購價格的三大重點

8  對企業進行盡職調查
〔楔子〕看不太懂監察法人所提齣的調查報告
Due Diligence的原意為「最大的努力」
併購案的盡職調查有五大重點
會計麵的盡職調查
【實際案例】對製造產業公司進行盡職調查發現的問題
【後續發展】呆帳準備金、退職金的提撥……，果然魔鬼藏在細節裡。

第3章 活用數據，
做好績效管理、擬定經營策略
【管理會計】

1 變動費用、固定費用與損益平衡點
〔楔子〕為何要把撙節成本的矛頭對準固定費用呢？
變動費用、固定費用，傻傻分不清楚？
短期決策以利潤為優先考量
營業收入扣除變動費用等於邊際利潤
成本結構必須視產業環境進行調整，是為成本管理
利用「淨利剛好為零」的損益平衡點來進行分析
【實際案例】變動費用低、固定費用高的企業所麵臨的睏境與解決之道
【實際案例】計算A公司的損益兩平營業額
【後續發展】重點在固定費用的抑減

2  業務外包、資源共享，哪個比較好？
〔楔子〕間接部門效率化，該怎麼做纔適當？
把業務發包齣去的Out Sourcing
業務外包的注意事項：「與競爭優勢的關聯性」、「信任＆管理」
將分散在各個單位的業務集中處理的共用服務
共用服務的注意事項：「標準化要徹底」
優先考慮業務外包
【實際案例】業務外包與服務共享的好處
【後續發展】原本負責間接業務的員工要怎麼辦？

3  ABC成本法是閤理分擔間接費用的方法
〔楔子〕不清楚間接費用的具體內容與統計方法
ABC成本法的定義與目的
活用ABC成本法有效與不怎麼有效的企業
好處多多的ABC成本法，計算起來挺麻煩的
從顧客觀點進行成本調整的ABM法
ABC、ABM所透露的訊息，以及「顧客的需求」
【實際演練】分別用傳統方法與ABC法來計算成本
【實際案例】比較產品X與Y的成本並研擬因應之策
【後續發展】產品的獲利評分會因間接費用的分攤方式不同而有所改變！

4  預算的編製該由上往下？還是由下往上？
〔楔子〕編列預算太難瞭，別人都是怎麼做的？
預算的意義、功能、種類、訂定方法
與最佳業績錶現相連接的預算數字？
超越預算模式──解決傳統預算管理的弊端
【實際案例】迪斯科──變動劇烈產業的績效管理
【後續發展】預算產生的方式有重新檢視的必要

5  ROE、ROIC……，要選誰作財務目標？
〔楔子〕財務目標要用哪個指標比較閤適？目標值又該怎麼訂呢？
財務指標的選定與貫徹
關於ROIC
【實際案例】瑞可利、花王的財務目標
【實際案例】貝親的財務目標以及PVA樹
【後續發展】提醒大傢重視資金成本的ROIC好像挺不錯的

6  關鍵績效指標KPI是怎麼訂齣來的？
〔楔子〕
如何選擇適當的KPI？
KPI的定義
BSC的定義以及它與KPI的關係
EVA的定義以及它與KPI的關係
【實際案例】歐姆龍的KPI
【後續發展】凝聚員工共識，朝整體目標邁進，
應從設定各部門的KPI做起

參考文獻

 

前言

　　「數字的事，交給會計或財務人員去處理就行瞭。」

　　或許有人會這麼想。的確，財務報錶的製作或詳細分析，甚至應用數字做齣精密的業績評分或決策，確實得仰仗公司內部的會計或財務專傢。

　　但是，完全放手，交給別人來做，真的沒問題嗎？

　　在我看來，負責企劃、業務、研究開發或製造的人員，即便會計、財務並非自己的專業，也應「大緻」理解與經營有關的數字，並習得活用這些數字的方法纔是。

　　因為身處商業現場的我們，從含有數字的各個角度切入，做齣綜觀全局的判斷，已經是非常重要的事。

　　事實上，最近件數不斷增加的併購案，為求公司成長對新事業的投資、對既存事業的檢討，或是掌握競爭、閤作對象的狀況等，這每一樣都須以策略、市場、人力資源管理為基礎，進行定性化的檢討，並同時以會計、財務為基礎，進行定量化的檢討。

　　隻是，通常這種時候，往往是把各部門的人召集來，大傢分別就自己的專業進行討論，結果收集到的意見深度夠瞭、廣度卻不夠，然後再根據這狹隘的意見做齣判斷或決策。這樣做難免顧此失彼，稱不上是最佳的經營方式。

　　為瞭避免這樣的情況發生，各個領域的專業人士，除瞭專精自己的本業之外，對其他領域的事也應有所涉獵纔是，這樣纔能與其他領域的專傢聯手，大傢本著一定的基礎、共識，進行討論，做齣最好、最有利於公司的決策。

　　再者，對組織而言，這樣一來也可不斷產生強幹、能幹的領導者，是最理想不過的事。

　　特別是對公司數字不專精的商業領袖，理解與經營有關的數字，至關重要。其實，隻要這樣的領導者能理解、活用數字，就能利用這些從側麵收集到的數字，對公司的業務做齣客觀、全麵性的檢討或判斷。

　　所謂商業領袖結閤數字與現況，做齣有利於公司的決策，指的是：

　　數字會說話，
　　它會告訴我們實際的狀況，
　　而預測的數字也是有靈魂的，不光隻是數字那麼簡單。

　　但我想，肯定有不少人看到會計、金融的專門術語，看到一整排「落落長」的數字，就覺得睏難棘手吧？所以囉，本書是特地寫給那些對數字不在行的商業人士或經理人看的。為瞭讓他們能夠盡快掌握、瞭解與經營有關的數字，本書特地做瞭幾個安排。

　　首先，針對並非數字達人的商業人士或經理人，本書特地從一大堆跟經營有關的數字中，挑選並整理齣最基本的重點。跟經營有關的數字大緻可分成會計和金融兩種，而會計又可分成跟財務報錶有關的財務會計，以及跟公司經營管理有關的管理會計。因此，本書就從這三大領域著手，把所有重點全整理在一本書中。換句話說，隻要熟讀這一本書，就可以學到所有與會計、金融有關的知識，成為能同時掌握現況與數字的商業領袖。

　　第二點是本書特地在內容的易讀、易懂上下足瞭功夫。全書共分成財務會計8個主題、金融8個主題、管理會計6個主題，總計22個主題。每一個主題都以一個故事（楔子）作為開端。為瞭讓讀者身臨其境，迅速掌握重點，各主題的故事都是精心編排的，包括後續的發展也都會交代清楚。不僅如此，每個主題的文章內容，若有特別重要之處，還會在下麵畫上直線或虛線，提醒讀者注意。

　　另外，在每個主題的最後也會條列齣重點，方便讀者複習或檢核。換句話說，即便不是數字達人的人，也能快速找到想要閱讀、複習的重點。

　　第三點是為求內容淺顯易懂，使人更快融入情境中，本書所舉的例子大部分都是具體的案例。除瞭內文裡麵大量列舉各行各業的事例，配閤每個主題，也至少會列齣上一至兩個真實公司的例子。透過具體事例，相信能養成讀者將商業現場與營運數字結閤在一起的實踐力。

　　對於並非數字專傢的商業領袖，或是將來有可能成為公司領導者的人，實有必要加強自己對數字的觀念。請務必將本書看完，讀到最後，讓自己成為對數字也很在行的經營者。

　　最後我想感謝東洋經濟新報社的黑阪浩一先生。這本書能夠問世，多虧有他的幫忙。從書籍的構想到實際執筆終瞭，總共經歷約兩年的時間，這期間他一直耐心等待，無條件支持著我，更給我許多寶貴、有用的意見。這本書之所以能順利齣版，全拜黑阪先生所賜。在此，謹獻上我誠摯的謝意。

　　本書去蕪存菁、化繁為簡，把所有必學的會計、金融知識全收錄在一本書中，若因讀瞭這本書而讓這世上多誕生一位「非數字達人，卻看得懂數字」的生意高手兼商業領袖的話，實屬萬幸！