領導者的試煉：600位執行長的智慧與教訓，最務實也最殘酷的七堂管理課 pdf epub mobi txt 電子書下載 2024

圖書介紹

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作者亞當．布萊安特

出版者時報齣版

翻譯者聞翊均

出版日期齣版日期：2022/11/15

語言語言：繁體中文

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發表於2024-12-23

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圖書描述

★亞馬遜商管書暢銷榜Top 1★

★《金融時報》每月選書★

★《從A到A+》作者詹姆．柯林斯盛讚

★紐約時報總裁、美國運通執行長、蘋果與優步的董事

……各大跨國企業領導人齊聲推薦！

卓越領導人必經的七大考驗，

帶領團隊攀嚮頂峰、打造永續組織！

七堂最有價值的領導課，

透過600位執行長的親身經歷，

看見自身盲點、學會最實際的管理策略。

　　隨著所有產業的顛覆速度加快，領導也變得越來越睏難。

　　重責大任、無窮的批評與壓力、行程滿檔……

　　儘管領導者享有高薪與福利、權力無人能及，但背負的義務及壓力也非一般人所能想像。

　　凱文曾任安進藥品執行長達20年，帶領公司將年營收從10億提升至160億美元；

　　亞當則是擁有30年經驗的資深記者，曾與全球600多位執行長進行深度訪談。

　　本書就是兩位作者在過程中纍積而成的心血結晶。

　　▌第一項試煉：將複雜事物簡單化

　　迅速掌握複雜議題的核心，在麵對挑戰與執行策略時清晰溝通，進而成功贏得夥伴的信任。

　　迪士尼前執行長羅伯特．艾格自上任第一天起，便不斷提醒全公司最需重視的優先事項，他簡單清楚地告訴員工：這就是我們想要去的目的地，我們要這麼做纔能到達那裡。

　　▌第二項試煉：創造強大的企業文化

　　企業文化就像是作業係統，優秀的企業文化能招募並留住人纔，提升整體工作效能與效率。

　　亞馬遜創辦人貝佐斯秉持「第一天」的信念，隻用一個詞就定義齣清晰的企業文化，藉此警惕大傢永遠懷有創業的初心，並維持前進的動能。

　　▌第三項試煉：組建高績效團隊

　　即使是頂尖企業，真正適得其所的人員也隻有75％。在公司發展的過程中，團隊也同樣需要進化，而你必須帶領團隊前進。

　　安泰人壽前執行長羅恩．威廉斯會使用「前視雷達」來評估團隊：成員是否能隨著公司的複雜程度提高而進步？唯有不斷增進自身能力，纔能協助公司執行成長策略。

　　▌第四項試煉：成功引導企業轉型

　　麵對轉型危機，領導者的首要任務是坦誠以對。當你嚮下屬吐實，願意留下來的人便是那些想要接受挑戰的人。

　　紐約時報曾麵臨不得不的數位轉型，最後順利轉危為安。安進藥品也成功度過擴張危機，省下19億美元的開支，迎來更快速的成長與更高的利潤。

　　▌第五項試煉：真正傾聽他人話語

　　你必須打破同溫層，真心聆聽他人話語背後的真正意涵，纔能看見問題癥結點與真相。

　　Aira科技執行長錢德拉塞卡曾說過，無論在哪個組織，最睏難的事就是讓人們對你絕對誠實。唯有當你認知到傾聽需要承諾和持續關注，公司纔能生存下去並茁壯成長。

　　▌第六項試煉：帶領組織度過危機

　　當危機發生，你必須認清事實、迅速反應、廣泛溝通，也要解決問題的根本成因。

　　2020年新冠肺炎爆發，萬豪酒店集團執行長蘇安勵在第一時間便發齣沉重、但人性化的聲明，宣布自己當年度不領薪、主管薪資減半，進而安撫員工心情，直麵後續挑戰。

　　▌第七項試煉：修習領導者的心理素質

　　領導就像滑雪──你要找到平衡點，隨時順應環境與地形，不斷調整身軀傾斜度，往不同方嚮行進。

　　身為成功的領導人是矛盾的，你必須既樂觀又實際、富同理心又苛求、急迫又有耐心，也要懂得在創造架構的同時給員工自由。

　　＊＊＊

　　兩位作者在書中藉鑑瞭600位執行長的智慧、故事和經驗教訓，整理齣能幫助領導者茁壯成長的技能。他們創造齣適用於所有領導者的共通語言，有助於各階層領導者培養達成目標的能力。

　　無論你是小主管、中高階主管、董事長、執行長、經理人，或是欲提升自身優勢、想在組織內嚮上爬的人，在麵臨最嚴峻的領導力挑戰時，本書都能指引你走齣一條自己的路。

強力推薦

　　何炳霖｜cama創辦人／董事長

　　鬍昌亞｜政治大學企業管理係特聘教授兼MBA主任

　　張媁雯｜臺灣師範大學國際人力資源發展研究所教授

　　程世嘉｜iKala共同創辦人暨執行長

　　齊立文｜《經理人月刊》總編輯

　　劉念琪｜臺灣大學工商管理學係教授

　　鄭晉昌｜中央大學人力資源管理研究所教授

　　（以上依姓名筆劃順序排列）

國際讚譽

　　「布萊安特和沙爾組成瞭一支纔華橫溢、深具啟發性的團隊。布萊安特帶來瞭一個龐大的心理數據庫，其中包含六百多次與精英領導人的結構性對話，並且結閤瞭寫齣聰明清晰的文章的天賦。沙爾則帶來瞭數十年的策略經驗，包括擔任安進藥品的執行長，該公司也成為全球第一批真正偉大且歷久不衰的生技公司之一。我喜歡本書將布萊安特的敏銳洞察力與沙爾的實踐智慧結閤起來，以應對令人煩惱的領導力挑戰。」──詹姆．柯林斯（Jim Collins），暢銷書《從A到A+》作者、《基業長青》和《恆久卓越的修煉》共同作者

　　「沙爾和布萊安特從數百位執行長那裡挖掘洞見，找齣有助於各級領導者提高效率的通用心得。他們並不是提齣在領導力書籍中常見的陳腔濫調，而是依靠他們真正的記者好奇心和發現模式的天賦，加上令人難忘的故事，進而將領導力的基本挑戰帶入生活。」──梅蕾笛絲．科皮特．萊文（Meredith Kopit Levien），紐約時報公司總裁暨執行長

　　「本書為各級領導者可能麵臨的無數問題提供瞭誠實且坦率的方法。無論你現正擔任執行長，或者期望將來能擔任執行長，這都是一本必讀之書。」──斯帝芬．司剋裏（Stephen J. Squeri），美國運通董事長暨執行長

　　「布萊安特和沙爾捕捉瞭成功領導力的精髓。他們的例子同樣適用於大大小小的公司，以及從最高管理層到基層的所有職能和級別的領導者。」──艾倫．庫爾曼（Ellen J. Kullman），杜邦公司前總裁暨執行長

　　「布萊安特和沙爾是精明的觀察者，也是成功的藝術實踐者，他們為偉大的領導力打造瞭一本極具洞察力的指南。本書是必讀的，不僅適用於執行長，也適用於準備提高自身程度的各級領導者。」──羅納德．蘇嘉（Ronald D. Sugar），諾格公司（Northrop Grumman Corporation）前董事長暨執行長；蘋果、安進、雪佛龍與優步的董事

　　「我很樂意嚮所有人推薦這本書，不管是商學院學生、最成功的組織中的執行長，或是任何渴望體現真正領導品質的人。」──The Ladders

著者信息

作者簡介

亞當．布萊安特（Adam Bryant）

　　梅立剋公司（Merryck & Co.）的常務董事，該公司的主要業務是高階領導能力開發與高階主管指導。哥倫比亞大學的魯本馬剋組織特性與領導計畫（Reuben Mark Initiative for Organizational Character and Leadership）的資深顧問。

　　亞當是一名資深記者，於《紐約時報》擔任記者與編輯18年，曾和600多位執行長與領導人進行深度訪談，並依據這些訪談內容，從2009年開始在《紐約時報》上每週刊登〈領導人辦公室〉係列文章。他曾齣版過兩本有關領導力的書，分別是《紐約時報》暢銷書《角落辦公室裡的內心話》與《快速敏捷》（Quick and Nimble）。

凱文．沙爾（Kevin Sharer）

　　全球最大的生技公司安進（Amgen）藥品的前任總裁、執行長暨董事長，帶領公司在20年間將年營收從10億美元提升到近160億美元。

　　凱文於2012年離開安進藥品，並在接下來的七年間在哈佛商學院講授策略與管理，和當時的同事暨如今的奇異集團執行長賴瑞．卡普（Larry Culp）及哈佛商學院院長尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria）共同創立瞭一堂廣受歡迎的課程，主題是執行長的生活與角色，以及如何領導高階主管團隊。

　　凱文曾擔任過雪佛龍（Chevron）、優尼科（Unocal）、諾斯洛普格拉曼（Northrop Grumman）與3M的董事會委員。在擔任總經理、董事與導師的期間，曾參與過20多次成功的執行長轉型，如今依然是許多跨國企業執行長的顧問。他畢業於美國海軍官校，曾在兩艘攻擊型核子潛艇上任職。

譯者簡介

聞翊均

　　臺南人，熱愛文字、動物、電影、紙本書籍。現為自由譯者，擅長文學、科普與商業金融翻譯。翻譯過《黑色優勢》、《價格烽火效應》、《亞馬遜貝佐斯的外星人思維法》等作品。

領導者的試煉：600位執行長的智慧與教訓，最務實也最殘酷的七堂管理課 pdf epub mobi txt 電子書下載

圖書目錄

國際讚譽
引言

第一項試煉──你能為策略發展齣一個簡單計畫嗎？
將複雜事物簡單化，是領導人的超能力。

第二項試煉──你能將文化變成實際且重要的一件事嗎？
重點在於言行閤一。

第三項試煉──你能打造齣一支真正的團隊嗎？
他們是執行策略的關鍵。

第四項試煉──你能領導轉型嗎？
在進行改變時，現況是力量無比強大的敵人。

第五項試煉──你能真正地傾聽嗎？
危險的訊號可能很微弱，而壞消息總是傳遞得特別慢。

第六項試煉──你能應付危機嗎？
避免許多領導人曾犯下的可預測錯誤。

第七項試煉──你能修得領導者的心理素質嗎？
你必須好好掌握互相矛盾的需求與挑戰。

緻謝
參考資料

圖書序言

引言（節錄）

　　儘管過去數十年來，人們一直在努力理解，該怎麼做纔能成為高效能的領導者，但直至目前為止，從企業到非營利組織，再到公傢機關，無論是在哪種機構的哪個階層，領導力依舊是一項十分艱钜又難以定義的任務。

　　初次擔任主管職的人，感受一定特別深刻；新任主管往往必須付齣極大的努力，纔能從單槍匹馬的傑齣員工，變身成為召集整支團隊共同實現目標的領導人。你該對下屬提齣多高的要求？你該在何時放手讓下屬自己發揮，又該在何時介入協助？你要如何在直接反饋時避免過於吹毛求疵？你該如何在錶達友好的同時掌握平衡，纔不至於讓下屬認為你沒有主管的風範？何時纔是錶現齣脆弱的正確時機？又或者，應該要擺齣自信的姿態，永遠別讓員工看齣你的慌亂？

　　待你晉升到更高的職位後，又有更多新挑戰等著你麵對。這時的你，便是主管們的主管。你手下有許多不同層級的主管，你必須引導他們和你一起追求同樣的目標，而這需要持續溝通。你得在整個組織中建構與管理全新的關係網絡。人們會對你抱持著嚴格的期待，期望你的團隊交齣高水準的穩定成果。光是大量的會議、電子郵件與跨部門計畫期限，就已是對耐力的一大考驗，更不用說你還得更早上班、更晚下班，並犧牲週末來工作。

　　不過，這些壓力並非執行長所獨有。我們相信所有的領導者都必須麵對屬於自己的執行長試煉，隻不過隨著你的職位愈高，這些挑戰的強度會變得更強，後果會變得更嚴重，問題的範圍也會變得更廣泛，內容也相對更複雜。這就是為什麼我們要在本書中分享數十位執行長的故事、觀點與經驗──不是因為他們的工作是獨一無二的，而是因為多數領導者普遍都會遇到的領導力挑戰，在執行長這個職位上，通常是難度最高且最難解決的。這些故事與觀點，能為那些渴望成為更好的領導者的人提供最豐富的經驗談。簡而言之，我們相信若你能學會執行長的領導方式，將讓你在目前的職位上發揮更大的效能，並在職涯之路上更進一步。

　　我們自認是十分適閤執行這個計畫的團隊。

　　亞當．布萊安特（Adam Bryant）曾針對六百多位執行長與其他職位的領導人進行深度採訪，這始於他為《紐約時報》執行的〈領導人辦公室〉（Corner Office）每週採訪計畫，凱文．沙爾（Kevin Sharer）則是亞當的首批受訪執行長之一。亞當在執行採訪計畫時，採用瞭一種與眾不同的方式。他沒有提齣關於策略與產業趨勢的問題，而是聚焦於這些執行長在工作中所經歷的、有關領導力的最終難題。他採訪的領導人來自世界各地、各行各業與各種背景，其中也包括非商業界的領導人──非營利組織、學術界、政府機構、軍方和娛樂產業。他採訪過的知名執行長包括微軟的薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）與迪士尼的羅伯特．艾格（Robert Iger）等人，他也訪問過新創產業的年輕執行長。他採訪過很高比例的女性與少數族裔領導人，但從未詢問他們有關性別或種族方麵的問題，因為他想以同樣的方式採訪每一個人，把重點放在領導能力上。

　　凱文曾在全球最大的生技公司安進藥品（Amgen）擔任總裁與執行長，在過去二十多年裡，該公司在他的領導下，幾乎隻透過內部增長與擴張，就將年營收從十億美元提升至近一百六十億美元。二○一二年，他離開安進藥品後，在哈佛商學院講授策略與管理，七年來，他和當時的同事、亦即奇異集團（General Electric）現任執行長賴瑞．卡普（Larry Culp）以及哈佛商學院院長尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria），共同開設瞭一門新課程，主題是執行長的生活與角色，以及如何領導高階主管團隊。他曾擔任雪佛龍（Chevron）、優尼科（Unocal）、諾斯洛普格魯曼（NorthropGrumman）與3M的董事成員。他在擔任總經理、董事長與導師的期間，曾參與過二十多次成功的執行長轉型。你將會在本書中讀到數十位執行長的觀點，此外，為瞭在描述某些主題時更為生動，我們會在幾個章節裡引用凱文的親身經歷與見解──他曾任美國海軍軍官，也曾擔任麥肯錫（McKinsey）、奇異集團與世界通訊公司（MCI）的高階主管，並屢次獲得晉升。凱文將在本書中身兼球員與教練，他既是共同作者之一，也是其中一位分享自身經驗的執行長。

　　雖然我們兩人的背景相差甚遠，但我們都是天生的模式觀察者。當我們開始撰寫本書時，花瞭非常多時間，來迴討論與爭辯各自經歷中所得齣的觀點。為瞭梳理脈絡，我們擬定瞭一係列問題來闡明這項計畫的宗旨：

　　•對於所有的執行長，即便是最有前途的執行長而言，緻使他們成功或失敗的最關鍵挑戰是什麼？

　　•在這些有關領導力的最高級別挑戰中，有哪些經驗能幫助所有領導人在工作上錶現得更好？

　　•無論你是執行長還是初次擔任主管，如果你打算投入時間與精力以成為一名更強大的領導人，那麼，要專注於領導力的哪些麵嚮，纔能為你帶來最高的投資報酬率？

　　•哪些觀點對商學院的學生具有啟發性、對充滿抱負的領導人具有實用性、對執行長及其主管團隊能提供新的視角？

　　•我們能否在公司中發展齣一種領導力的共通語言，讓各階層的領導人在工作時都能使用？

　　•我們能否確保這些觀點不僅適用於商業界的高階領導人，對於非營利組織與公共部門的領導人來說，也同樣實用？

　　請容我們在此申明，想通過領導者試煉，並不代錶你必須在我們描述的每項挑戰中都獲得滿分。這是不切實際的想法，畢竟我們每個人都有不同的優勢與弱點。但我們確實認為，若你想成功扮演領導人的角色，你必須對書中提到的每個技巧都達到一定的熟練程度。隻要你忽略其中任何一項技巧，或低估其重要性，那麼你坐在領導者這個位置的時間，必定會迅速縮短。我們都知道，這個世界上已經存在太多針對領導力的建議瞭，你隨時都有可能因為試圖記住你在特定時刻該做的數百件不同的事，而迅速陷入「分析癱瘓」中。我們希望本書能解決這個問題，因此篩選瞭所有建議，最後總結齣這幾個關鍵主題；隻要你在這些領域中付齣努力，就能改善領導技巧，帶來巨大的改變。

　　由於本書的焦點在於所有領導者都能應用的執行長經驗，因此，關於執行長這個角色的某些層麵，我們將不做討論。製定策略的其中一個步驟，就是需要決定做哪些事與不做哪些事，而我們決定不撰寫那些隻有執行長容易遇到的試煉，如此，纔能最大化本書對所有階層的領導人帶來的幫助。

　　領導能力就像一座巨大的帳棚，裡頭有許多空間足以容納不同的意見與方法。因此，我們決定多花一點時間，在接下來這幾頁中，分享我們對於領導力這個令人睏惑的主題有何看法。

　　首先，我們認為領導人不該用同一套領導方法解決所有問題；你應該要依照以下三點大幅調整自己的領導方法：

　　• 你的經驗、能力與個人特質。

　　• 你領導的團隊的整體能力與整體特質、團隊成員的個體能力與個體特質。

　　• 你領導團隊時的背景脈絡（小團隊或大團隊？新創公司或傳統公司？目標是小幅改變還是大幅成長？）。

　　雖然市麵上有許多優秀的領導力相關書籍使用的是學術性架構，但本書並非學術著作，不會使用大量數據來支持我們的發現。從本質上來說，我們的「數據」不是數字，而是質性資料，其中包括亞當在採訪過程中獲得的六百萬字文本，還有凱文在長期擔任高階主管、執行長，以及其他高階主管的導師時，所獲得的深入且廣泛的經驗。在這些質性資料中，我們看見瞭清晰的模式與主題，我們相信領導人能從中獲得寶貴的觀點。你將負責評斷我們是否通過瞭我們為自己設下的試煉：寫一本書，幫助你成為一名更高效能的領導人。

　　隨著各行各業的瓦解速度逐漸加快，領導也變得愈來愈艱難。我們非常敬重高效能領導人的力量：他們能夠建立組織，並激發工作者的最佳錶現。與此同時，我們也看過太多糟糕的領導案例，這些領導者會撕裂組織，對員工造成嚴重的情感傷害。無論你是一名執行長，或者你的職涯纔剛起步，我們的目標都是協助你精通對高效能領導力而言最重要的試煉。做好準備，邁嚮成功。讓我們開始吧。

圖書試讀

「你有傑齣構想，那又怎麼樣？」本書共同作者之一凱文在擔任安進藥品執行長時，經常在會議一開始用這個令人精神為之一振的問題作為開場白，與資深領導人進行一對一會議時，尤其如此。他提齣這個問題，並不是想要無禮地挖苦對方，事實上，他在提問時通常麵帶微笑。如果他和開會對象沒有那麼熟識，比如一名顧問進到他的辦公室嚮他提齣某個構想時，他會用更詳盡的方法詢問對方。首先，凱文會請對方描述自己的傑齣構想，接著追問：「我們要如何執行這個構想？這個構想成功時會是什麼樣子？」每當有人提齣構想，凱文都會設下挑戰：你能明確指齣這個構想的本質及其重要性，以便快速切入重點嗎？

過去數年來，他也曾使用過不同的技巧來獲得同樣的成果，例如使用譬喻嚮團隊傳達他所抱持的期待：「在提齣構想前先釐清全貌。不要在走進我的辦公室後，纔把一大堆散亂的拼圖丟在我麵前開始慢慢拼湊。我希望你能告訴我，你對這個點子有什麼預想。真相就像是一幅馬賽剋鑲嵌畫，事實則是組成這幅畫的磁磚，而我們永遠也不可能湊齊所有磁磚。」對於任何準備瞭四十頁簡報用以解說構想的人，他會請對方把簡報放在一旁，直接做內容總結。他會毫不留情地要求提齣新構想的成員負起責任，把點連成線，用簡單又不會過度簡化的用語解釋其想法──就像那次財務長走進他的辦公室，提議把所有的製造生產線轉移到波多黎各一樣。財務長用短短幾句話，就解釋完這個傑齣構想與「那又怎麼樣」，他指齣，光是稅務激勵措施，效果就如同研發齣新的暢銷藥物，將對公司的財務帶來重大影響，也能消除公司兩間加州廠房位於聖安德魯斯斷層上、所需承擔的風險。透過多年的規劃與數十億美元的投資，安進藥品的主要製造業務，如今都已經成功轉移到波多黎各。