企業要想基業長青，除了要有好的戰略外，關鍵還在於擁有人才、用好人才、發揮人才創造價值的作用，而人才又需要有較好的人力資源戰略、科學的規劃和相應的激勵與約束機制來支撐。本書全面系統地分析戰略與組織管理、人力資源規劃、幹部管理、任職資格管理、招聘管理、培訓與發展、績效管理、薪酬激勵、企業文化、國際化與大數據人力資源管理等?容，並提出關注及思考點。
本書具有以下特點：
一、引經據典，立足實戰，展望未來，透過對人力資源管理各個業務項目的介紹，彰顯人力資源管理的重要性
二、指出人力資源總監未來發展的成功之道，說明人力資源總監如何走進業務和員工，如何掌握「道」、「法」、「術」、「器」，成為智慧之人
三、以支持業務為本，為業務提供解決方案，從經典實踐出發為人力資源管理者提供方法和技術
四、緊跟時代，告訴讀者如何在大數據時代用數據經營人力資源管理
五、融戰略、文化、技術等諸多關鍵?容於一體，有助於人力資源管理者樹立職業目標。
具体描述
智库洞察：全球数字化转型中的企业战略重塑与组织变革 图书信息： 书名： 智库洞察：全球数字化转型中的企业战略重塑与组织变革 作者： （此处留空，或填写假设的权威智库机构名称） 出版社： 蓝海管理出版社 出版日期： 2024年秋季 --- 内容简介 在当前这个由颠覆性技术驱动、地缘政治格局深刻变动的时代，企业面临的挑战已不再是简单的效率提升或渐进式创新，而是涉及生存与发展的系统性重塑。本书《智库洞察：全球数字化转型中的企业战略重塑与组织变革》，正是基于对全球领先企业实践的深度调研与前沿理论的系统梳理，旨在为企业高层管理者、战略规划师以及深度关注未来商业生态的专业人士，提供一套清晰、可操作的战略导航图谱。 本书的核心思想在于，数字化转型绝非孤立的技术升级项目，而是牵动企业核心战略、运营模式乃至组织文化的全面变革。 成功的转型需要企业具备“穿越迷雾”的战略定力，以及重构自身以适应快速变化环境的组织敏捷性。 第一部分：宏观环境的结构性断裂与战略新范式 本部分深入剖析了当前影响全球商业格局的四大结构性力量：技术范式的转移（如生成式AI、量子计算的早期影响）、供应链的区域化与韧性构建、ESG（环境、社会与治理）标准的内化为核心竞争力，以及代际价值观的碰撞对雇主品牌提出的新要求。 1. 战略边界的消融与生态系统思维： 传统的竞争优势模型正被“协作共生”的生态系统逻辑取代。我们探讨了企业如何识别和构建关键的战略伙伴关系，从价值链的参与者转变为价值网络的构建者。内容详细分析了平台战略的演进，以及如何在保持自身核心能力的同时，有效整合外部资源。例如，书中通过案例研究，阐释了如何从单一产品供应商转型为跨行业解决方案提供商的路径选择与风险对冲。 2. “不确定性溢价”下的决策科学： 面对VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）常态化，传统的线性规划已失效。本书引入了“情景规划2.0”和“适应性战略”（Adaptive Strategy）框架。这不仅包括对未来可能情景的描绘，更重要的是建立起一套快速评估、小步试错、动态调整的决策机制。重点阐述了如何量化不确定性带来的潜在成本与收益，并将此融入资本配置和研发投入的决策流程中。 3. 可持续发展嵌入战略核心： ESG不再是合规的负担，而是未来价值创造的引擎。我们超越了简单的碳中和目标，探讨了如何将社会责任（如供应链透明度、员工福祉）与长期财务回报进行深度耦合。书中提供了一套“可持续发展价值评估模型”，帮助企业识别那些既能改善社会效益又能显著提升品牌溢价的战略投资点。 第二部分：数字化重塑运营与价值交付 本部分聚焦于技术如何从支持性职能转变为业务增长的核心驱动力，尤其是对企业运营模式的根本性颠覆。 1. 数据资产化与智能决策闭环： 数据已成为新的战略石油。本书详细阐述了如何从“数据收集”迈向“数据资产化”的过程，包括数据治理、数据安全合规（特别是跨国数据流动的挑战）以及建立可信赖的AI模型。我们重点介绍了构建“智能决策闭环”的架构，即如何利用实时数据流驱动的预测分析，迅速反馈至前台运营和后端研发，实现毫秒级的业务响应。 2. 流程的极致自动化与“数字孪生”工厂： 自动化不再局限于RPA（机器人流程自动化），而是深入到核心业务流程的重构。本书探讨了超自动化（Hyperautomation）的实施蓝图，并引入了“业务流程数字孪生”的概念。通过在虚拟环境中模拟和优化复杂的端到端流程，企业可以在不中断现有运营的情况下，进行大规模的效率和质量测试。 3. 客户体验的“超个性化”构建： 数字化使得大规模个性化成为可能，但挑战在于如何维护客户的隐私边界并提供一致的高质量体验。书中分析了下一代CRM（客户关系管理）系统的特征，以及如何利用先进的分析技术，预测客户在不同触点上的需求变化，实现真正的“无缝体验”。 第三部分：组织敏捷性与人才生态的构建 战略的落地最终依赖于组织的设计和人才的驱动。本书认为，在快速变化的环境中，组织结构必须具备弹性，人才培养必须着眼于未来能力而非当前岗位需求。 1. 敏捷组织的结构设计与治理： 传统的科层制难以应对瞬息万变的市场。本书详细介绍了如何从功能导向转向价值流导向的组织重构，包括小型、跨职能的“战队”（Squads）模式的运作机制。重点探讨了这种扁平化结构下，如何通过清晰的治理框架（如OKRs的有效使用）来保持战略协同性，避免失控与内耗。 2. 领导力的转型：从控制者到赋能者： 数字化时代对领导者提出了新的要求。传统的“命令与控制”模式被要求转变为“仆人式领导”和“教练式领导”。书中分析了如何识别和培养具备“认知弹性”和“情商敏捷”的下一代领导者，他们必须善于在模糊地带做出决策，并激发团队的内在驱动力。 3. 学习型生态系统与技能重塑： 技能的半衰期急剧缩短，意味着企业必须构建一个持续的“内部人才市场”。本书提出了“人才生态系统”的概念，强调L&D（学习与发展）部门需要转型为内部咨询机构。内容涵盖了如何利用内部导师制、微学习模块和外部MOOCs，高效地进行大规模的技能重塑（Reskilling）和技能提升（Upskilling），确保组织具备未来所需的核心能力。 4. 组织文化的重塑：信任、透明与承担风险： 战略变革的阻力往往源于文化惯性。本书深入探讨了如何系统性地培育一种鼓励实验、容忍“建设性失败”、并高度信任员工的文化。通过对标全球创新型企业的实践，本书提供了文化诊断工具和变革推动策略，确保组织变革的内在动力。 --- 本书价值： 《智库洞察：全球数字化转型中的企业战略重塑与组织变革》不仅是对当前商业趋势的梳理，更是一部面向未来的行动指南。它要求管理者跳出日常运营的桎梏，以更宏观、更具前瞻性的视野，审视企业的战略定位、运营模式和组织潜能。本书的深度、广度和实操性，使其成为当代企业领导者书架上不可或缺的战略案头书。
著者信息
图书目录
版權訊息
內容簡介
編寫委員會
叢書序1
叢書序2
序1
序2
序3
作者自序
第1章 人力資源總監是怎樣煉成的
1.1 人力資源總監的愛與恨
1.1.1 人力資源總監的愛
1.1.2 人力資源總監的恨
1.1.3 順勢而為，化恨為愛
1.2「99%的滿意」與「1%的不滿意」
1.3 人力總監的「東」「西」「南」「北」「中」
1.4 人力總監的「道」「法」「術」「器」
1.5 讓人力資源總監更卓越
第2章 人才戰略管理
2.1 不同時期的人才戰略
2.1.1 初創期的「能人」戰略
2.1.2 成長期的「能人+培養」戰略
2.1.3 成熟期的「梯隊建設」戰略
2.1.4 轉型期的「再造」戰略
2.2 人才的戰略目標管理
2.2.1 「三情」定目標
2.2.2 「雙驅」促發展
2.2.3 「同步」定計劃
本章關注及思考點
第3章 人力資源組織管理
3.1 不同生命週期的人力資源組織管理
3.2 不同模式的人力資源組織管理
3.2.1 「依附式」組織管理
3.2.2 「獨立運營」組織管理
3.2.3 「矩陣式」組織管理
3.2.4 「三大中心」組織管理
本章關注及思考點
第4章 人力資源規劃
4.1 人力資源規劃的概念和方法
4.1.1 人力資源規劃的概念
4.1.2 人力資源規劃編制的方法
4.2 如何搭建人力資源規劃管理體系
4.2.1 四力模型
4.2.2 編制人力資源規劃的原則
4.2.3 人力資源規劃編制流程
4.3 環境分析是人力資源規劃關鍵輸入
4.3.1 洞察外部因素為人力資源規劃提供決策依據
4.3.2 評估?部因素讓人力資源與業務實現最佳匹配
4.4 職能和項目業務的正向結構規劃管理
4.4.1 業務計劃分析
4.4.2 組織結構分析及職位設計
4.4.3 人員結構及層次計劃
4.4.4 人工成本總額預算
4.4.5 人員配置及發展計劃
4.4.6 評審及滾動管理
4.5 以績效目標為導向的逆向規劃管理
4.5.1 確定目標
4.5.2 目標分析
4.5.3 組織評審
4.5.4 目標達成
4.5.5 組織實施
4.5.6 保障措施
4.6 人力資源規劃的滾動管理
4.6.1 人力資源規劃滾動管理的概念
4.6.2 滾動管理的流程
4.6.3 月度滾動計劃編制
4.7 人力資源的有效調配和利用
4.7.1 「市場化」配置
4.7.2 組織化配置
本章關注及思考點
第5章 幹部隊伍建設與發展
5.1 幹部隊伍建設與發展的重要性
5.2 幹部勝任素質模型
5.2.1 勝任素質及素質模型
5.2.2 幹部勝任素質模型管理?容
5.2.3 應用幹部勝任素質模型的注意事項
5.3 幹部發展通道設計
5.3.1 「天花板效應」對幹部發展與保留的影響
5.3.2 讓幹部的職業發展「前途無限」
5.4 公開透明的幹部選拔機制
5.4.1 明確幹部選拔原則
5.4.2 建立公開選拔渠道
5.4.3 「四權分立」的幹部選拔流程
5.4.4 讓「富餘」的幹部因「能」轉崗
5.5 「360度」人才盤點利器
5.5.1 對「360度」考評的認識
5.5.2 「360度」考評的指標管理
5.5.3 「360度」考評的組織管理
5.6 後備幹部梯隊管理
5.6.1 認識後備幹部梯隊
5.6.2 後備幹部入庫管理
5.6.3 後備幹部在庫管理
5.6.4 後備幹部出庫管理
本章關注及思考點
第6章 讓任職資格成為人才發展的牽引力
6.1 任職資格在人才發展中的作用
6.2 「3+4+5」任職資格管理體系
6.2.1 「3+4+5」任職資格管理體系?容
6.2.2 任職資格管理體系建立「三部曲」
6.3 「6層級」的雙通道職業發展路徑
6.3.1 職業發展通道設計原理
6.3.2 職業發展通道設計方法
6.4 「2+1」 的任職資格標準
6.4.1 任職資格體系架構
6.4.2 任職資格標準的?容
6.4.3 任職資格標準的設計開發
6.5 「完勝4關」的認證流程
6.6 「4類管理」的應用激勵
6.6.1 「評聘分離」——職位管理應用
6.6.2 「量才為用」——招聘及選拔應用
6.6.3 「素質提升」——人才培養應用
6.6.4 「激勵發展」——薪酬激勵與員工發展應用
6.7 任職資格管理問題、難點及策略
本章關注及思考點
第7章 人才招聘管理
7.1 企業為什麼要進行人才招聘
7.1.1 什麼是人才招聘
7.1.2 企業為什麼要招聘人才
7.1.3 不同階段企業人才招聘的特點
7.2 企業如何招聘高端核心人才
7.2.1 「一把手」招聘的戰略高度
7.2.2 築巢引鳳的「空降兵」文化
7.2.3 「人本性」的招聘政策
7.2.4 「人盯人」的組織保障
7.2.5 「對口挖」的招聘策略
7.2.6 「不能耽誤進人」的招聘流程
7.2.7 高端人才的特色招聘管理——「節假日」招聘
7.2.8 「一紙」成就生涯的招聘談判
7.2.9 「全程無憂」的招聘後續管理
7.3 企業如何招聘校園優秀人才
7.3.1 校園人才招聘規劃
7.3.2 「四性定策略」——校園人才招聘策略
7.3.3 「評估定計劃」——校園人才招聘計劃
7.3.4 「招聘三步走」——校園招聘實施
7.3.5 「科學選人才」——校園人才招聘方法
7.4 四個維度的招聘績效管理
7.4.1 什麼是招聘績效評價
7.4.2 如何評價企業的招聘績效
7.4.3 招聘績效管理的四個維度
7.4.4 招聘績效評價指標的選擇
本章關注及思考點
第8章 培訓體系建設
8.1 重新認知培訓的使命
8.1.1 從戰略地圖到學習地圖
8.1.2 戰略性培訓體系搭建
8.1.3 誰是培訓第一責任人
8.2 培訓的兩級管理模式
8.2.1 集團與事業部培訓兩級分工
8.2.2 企業大學的定位與核心功能
8.2.3 事業部培訓定位及核心功能
8.3 以「3C」為中心的培訓資源建設
8.3.1 講師隊伍的開發與管理
8.3.2 課程庫的開發與管理
8.3.3 系統化的人才培養項目開發
8.4 用培訓資源構建學習生態圈
8.4.1 學習型組織的本質
8.4.2 企業學習資源與平臺建設
8.4.3 培訓項目的「品牌化、營銷化」推廣之道
8.5 「七步法」培訓運營質量管理
8.5.1 第一步——培訓需求分析
8.5.2 第二步——?外資源盤點
8.5.3 第三步——培訓項目策劃
8.5.4 第四步——培訓組織實施
8.5.5 第五步——學員學習轉化
8.5.6 第六步——培訓效果評估
8.5.7 第七步——培訓成果應用
本章關注及思考點
第9章 人才培訓與發展
9.1 企業人才如何分類與培訓
9.1.1 「五支人才隊伍」的培訓
9.1.2 「培訓日」的全員培訓保障機制
9.2 「五步成才」校園人才培訓
9.2.1 第一步：預前學習——從社會感知企業
9.2.2 第二步：綜合培訓——從課堂認知企業
9.2.3 第三步：一線實習——從一線體驗企業
9.2.4 第四步：崗位實習——從崗位融入企業
9.2.5 第五步：正式上崗——從認證起航職場
本章關注及思考點
第10章 績效管理
10.1 「績效管理」——人力資源管理中樞
10.1.1 績效管理在人力資源管理中的地位
10.1.2 企業績效管理體系的構建
10.2 「目標管理」——戰略、業務、績效一脈相承
10.2.1 戰略、業務、績效三位一體
10.2.2 縱橫溝通的目標制定研討會
10.2.3 績效目標設定過程
10.2.4 企業常用指標舉例
10.3 「績效護照」——績效文化建設
10.3.1 績效文化是企業推進績效管理的前提
10.3.2 績效輔導讓員工努力達成績效目標
10.3.3 創新績效輔導載體
10.4 「績效評審」——績效公開透明
10.4.1 績效評價的方法及?容
10.4.2 績效評價流程
10.4.3 績效評審會流程
10.5 「績優分享」 ——績效標竿學習
10.6 「績效落地」——績效多元應用
10.6.1 績效結果應用存在的問題
10.6.2 夯實傳統薪酬與人事方面的應用
10.6.3 強化績效精神激勵
10.7 「抓牛鼻子」——績效領導力管理
10.7.1 績效管理是一把手工程
10.7.2 管理者績效能力建設勝於制度流程
10.8 「三步走」戰略與「三大步、九小步」策略
本章關注及思考點
第11章 薪酬激勵
11.1 「雙軌制」——有效提升競爭力
11.1.1 對「雙軌制」薪酬激勵模式再認識
11.1.2 應運而生的「雙軌制」薪酬激勵模式
11.1.3 「雙軌制」薪酬激勵模式的挑戰
11.2 薪酬調查與評估的「知己度彼」
11.2.1 「知己度彼」的薪酬調查
11.2.2 多渠道獲取有效的調查數據
11.2.3 「全方位、多視角」的調查提綱
11.2.4 「?外兼顧」的調查流程
11.3 推進企業創新的項目式激勵
11.3.1 基於團隊目標的項目激勵
11.3.2 全業務流程的創新激勵體系
11.3.3 「雙向」評價機制
11.3.4 兼顧整體和個人的獎金分配機制
11.4 留住核心人才的「金手銬」
11.4.1 運行在陽光下的長期激勵——政策實踐
11.4.2 百花齊放的長期激勵——產品模式研究
11.4.3 長期激勵模式的要點和注意事項
本章關注及思考點
第12章 向管理要效率——計件工資制向計時工資制轉型
12.1 計件工資和計時工資模式比較分析
12.1.1 「孰優孰劣」——兩者優劣分析
12.1.2 「收入誰做主」——兩者影響員工收入因素分析
12.1.3 「適合的才是最好的」——兩者適用性分析
12.2 計件工資轉計時工資的總體架構設計
12.2.1 轉型?容架構「奠基調」
12.2.2 組織機構框架「撐轉型」
12.3 計件向計時模式轉型「963」保障體系
12.3.1 規範9個統一標準
12.3.2 建立6個有效支撐
12.3.3 搭建3個管理體系
本章關注及思考點
第13章 以人為本的員工關愛
13.1 如何認識員工關愛
13.2 員工關愛，理念先行
13.3 雙管齊下，物質與精神關愛並舉
13.3.1 物質層面：供其所需
13.3.2 精神層面：對症下藥
13.4 化解矛盾，讓關愛落地
本章關注及思考點
第14章 人力資源管理標竿學習方法
14.1 標竿學習理論、方法、技術
14.2 人力資源標竿業務架構
14.3 標竿學習的組織與流程
14.3.1 專業化的學習組織與隊伍建設
14.3.2 「4F」標竿學習管理流程
14.4 對標竿學習的思考借鑑
本章關注及思考點
第15章 人力資源總監如何祭起企業文化的大旗
15.1 人力資源部門在企業文化建設中的定位與價值
15.2 人力資源總監在企業文化建設中的定位和作用
15.3 讓文化滲入人力資源管理活動全流程
本章關注及思考點
第16章 人力資源隊伍建設
16.1 隊伍建設，你準備好了嗎
16.1.1 知戰略、知組織、知定位——建設隊伍的前提
16.1.2 職位設計與績效設計
16.1.3 人力資源隊伍的能力建設
16.2 如何挑選員工加入團隊
16.2.1 人才測評為初選
16.2.2 人力資源團隊員工的選擇搭配
16.3 如何帶好 人力資源隊伍
16.4 如何讓 人力資源隊伍更優秀
本章關注及思考點
第17章 國際化人力資源管理與開發
17.1 國際化人力資源管理機遇與挑戰
17.2 國際化人力資源的管理與實踐
17.2.1 國際化人才的定義及分類
17.2.2 國際化人才能力素質模型
17.2.3 國際人力資源管理基本特點及管理職能
17.2.4 全球視野下的人力資源規劃與招聘策略
17.2.5 國際化人才的激勵與保留
17.3 國際化人力資源的培訓與開發
17.3.1 國際化人力資源開發的誤區
17.3.2 國際化人力資源開發方式
17.3.3 「多層次、全方位」的語言培訓體系
17.3.4 針對校園人才的國際化營銷人才開發項目
17.3.5 針對在崗人才的國際化營銷人才開發項目
17.3.6 東道國員工培訓體系
本章關注及思考點
第18章 大數據時代的人力資源管理
18.1 大數據定義及特點
18.2 大數據時代的人力資源管理
18.2.1 全球宏觀環境
18.2.2 國?宏觀環境及行業競爭環境
18.2.3 人力資本效能提升
18.2.4 企業人才管理能力
18.3 大數據管理能力建設
本章關注及思考點
後記
图书试读
用户评价
评分
翻開市面上的管理書籍，很多都把「策略」和「人才」當作兩個獨立的章節來討論，讀起來總覺得少了點火花，像是兩條平行的線，永遠無法交會。這本書名直接把它們用「承」和「接」來連接，這種動態的關係性描述，非常吸引我。它暗示著，上層的頂層設計，必須要有能力被下層的執行者完美地「接住」並「實踐」出來，否則再完美的戰略藍圖，在落地執行時都會走味。這就涉及到「溝通的有效性」和「組織結構的彈性」了。在我們這邊，很多時候是策略下來了，但基層員工根本不理解背後的邏輯，自然也無法全力配合。如果這本書能提供一些工具，讓我們能把抽象的戰略目標，轉化為基層員工每天工作內容中清晰可見的行動指標，同時又能讓員工感覺到自己的付出是與公司大方向緊密相連的，那種內部的凝聚力就會自然產生。我特別想知道，它會怎麼解析「權力下放」與「責任釐清」的平衡點，因為這兩者處理不好，策略的傳導就會出現嚴重的阻力。
评分坦白講，台灣的勞動力結構正在經歷巨大的轉變，少子化、高齡化，還有全球化對人才的爭奪，都讓「人才」這兩個字變得異常沉重且昂貴。當我們談「高端視野」時，其實是在尋求一種「槓桿效應」——如何用最有效率的人力資本投資，去撬動最大的戰略成果。這本書如果真能站在一個宏觀且深邃的角度，去剖析這種「投入產出比」的優化路徑，那它就不是一本操作手冊，而是一本思維升級的指南了。我希望它能打破傳統人資管理的邊界，將人力資源視為一種戰略資產，而非成本中心。例如，它如何看待「彈性工作制」對策略執行的影響？或是，當我們必須做出艱難的組織調整時，如何透過優化人才體驗（Employee Experience）來維持核心人才的向心力？這些都需要非常細膩的權衡與判斷。如果這本書能提供一套「戰略性人力資源規劃」的思維模型，幫助我們從五年、十年後來看待現在的人才佈局，那就完全值回票價了，因為這直接關係到我們企業下一輪成長的天花板在哪裡。
评分說真的，在我們這個競爭激烈的市場裡，談「高端視野」聽起來有點玄，但其實就是指能不能看得比競爭對手更遠、更深。我觀察到，很多台灣企業的人資部門，長年以來都處於「救火隊」的角色，忙著處理勞資糾紛、忙著應付招募缺口，根本沒有時間去思考「預測性的人才布局」。當市場突然需要 AI 人才、大數據分析師的時候，我們才開始急急忙忙地去挖角，那時候成本早就被拉高到不成比例，更別提文化融合的陣痛期了。這本書如果能提供一套「前瞻性」的視角，教我們如何把人力規劃跟市場趨勢做一個緊密的連動，那就太棒了。我希望它不是只談那些大企業的成功案例，而是能給我們這些需要精打細算的中堅企業一些實用的指引，像是如何建立一個「學習型組織」的機制，讓現有的人才能夠快速迭代升級，而不是每年花大錢對外招募，結果卻發現新進來的員工水土不服。這種由內而外的能量轉化，才是真正的「永續競爭力」。
评分唉哟，這本書名聽起來就氣派，簡直是直指企業核心的痛點嘛！我們台灣的企業環境，近年來變化真是快得讓人有點招架不住，尤其是在「人」這塊，更是讓人傷透腦筋。想當年，大家只要把產品做好，訂單自然就來；現在呢？不只技術要跟得上國際腳步，人才的培養、留任，甚至是組織文化的塑造，都變成企業生存的關鍵。我身邊很多中小企業的老闆，明明產品很強，但就是卡在管理層級的斷鏈問題上，年輕人覺得沒前景，資深員工又抱著舊思維不放。這種「上層的策略方向」跟「基層的人才結構」中間出現的巨大落差，簡直是內傷啊！這本書如果真能從一個「高端視野」切入，幫我們釐清這些盤根錯節的關係，那價值就不只是一本書的價格了，簡直是企業轉型的路線圖。特別是「策略」跟「人才」這兩個詞，結合在一起，就代表它不只是教你怎麼發薪水、怎麼做招募，而是教你怎麼把「人」這個最難掌握的變數，變成驅動企業戰略實現的引擎。我很期待看到它怎麼處理跨世代溝通、數位轉型下的人才盤點，以及如何在有限的資源下，打造出能跟國際大廠競爭的內部動能。光是想像這個議題的深度，就讓人忍不住想點擊結帳了！
评分最近這幾年，我在產業論壇上聽了很多關於「永續經營」和「韌性組織」的討論，總覺得那些理論講得很大，但一回到公司內部，大家還是習慣性地用過去那套「KPI 導向」的管理思維在操作，根本無法應對外部市場的劇烈震盪。人力資源管理，說白了，就是把「人」的潛能最大化，讓他們往公司想去的方向走。但現在的問題是，很多高層自己都還沒想清楚未來五年要往哪裡去，怎麼要求下面的人去準備技能？這本書的書名直接點出「策略」與「人才」的對接，這才是最務實的地方。在台灣，我們很擅長「戰術執行」，但往往在「戰略擘劃」上顯得不足，導致招來的人才，他的技能樹跟公司未來的需求根本對不上焦。如果這本書能提供一個清晰的框架，讓我們從公司願景出發，反推現在需要什麼樣的人才光譜，以及如何透過組織設計來支撐這個光譜，那就能有效避免人才孤兒的現象。我尤其關注它會怎麼處理「高階主管的選拔與接班人計畫」，畢竟，沒有對的人在對的位置上領航，再多基層人才的努力都是白搭，會變成一盤散沙，這才是真正考驗管理者功力的核心所在。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有