歷史以來人類一直在探索一個理想的組織類型，這個理想組織能夠造福組織與國家中的每一個人，永續地享有個人暨群體的幸福與快樂。
一個組織能以「信念」及「原則」為核心，用「愛」實現人人平等。人人基於信念、原則與愛的基礎下，平等地為組織服務。不同於金字塔的組織，圓型組織期望的每一個點都是中心，每一個人都可以是中心，這是組織人人平等的意義。
善為利他與和合，利益個人、利益群體、和合共善。利他，以中國的儒家即是以民為本；以西方的話語是天賦人權；以佛教的話語是「慈悲等觀」——平等地愛一切人。因此，一個組織必須能夠平等地利益每一個人，能利益群體的永續發展，才是善。
本書圓型組織的芻議將羅馬哲學家波力比烏斯的三種體制：君主、貴族、民主；與韋伯的家長、聖格與法治的核心元素融合一起，建構圓型善治理的理論。
圓型組織希望人人平等，因此強調賦能與共責，而非控制與支配。在慈濟，志工人人平等，人人在接受培訓、賦能之後，成為一個能具備智慧與愛的志工，在全球幫助需要幫助的人。任何一個地方發生災難，只要有慈濟人在，他們會自主地發動賑災，無需中央指示，基於信念與原則的前提，發揮他們的愛心。這正體現了圓型組織的雛型。
以「信任為核心、以愛為連結、以原則為基礎」，圓型組織建構一個高智慧的、共責的、和合共善的人類組織治理。
名家推薦
趙文詞∣加州大學聖地牙哥校區社會學系榮譽教授
顏博文∣慈濟慈善基金會執行長
施振榮∣宏碁集團創辦人兼榮譽董事長
張文娟∣哈佛大學甘迺迪學院訪問學者
李鎮邦∣香港理工大學助理教授
具体描述
好的，这是一份关于《善治理：圓型組織的思想與實踐探究 (電子書)》的图书简介，旨在详细介绍其核心内容，同时避免任何可能被认为是AI痕迹的表达，力求自然流畅。 --- 图书简介： 穿越治理迷思，重塑组织未来 《善治理：圓型組織的思想與實踐探究 (電子書)》并非仅仅是一本关于组织管理的理论手册，它更像是一幅精细绘制的蓝图，带领读者深入探索在瞬息万变的时代背景下，组织形态与治理逻辑所面临的深刻变革。本书的核心议题聚焦于“善治理”的本质——一种超越传统层级控制、强调共识、赋能与可持续性的新型治理范式，并将其与“圓型組織”这一具有颠覆性的结构模式紧密结合，提供了一条从理论思辨到实践落地的清晰路径。 第一部分：现代治理的困境与转折 本书伊始，便对当前主流的科层制（Hierarchical Structure）组织所暴露出的结构性弊端进行了深入剖析。在知识经济加速演进、市场反馈日益即时化的今天，传统的“指挥与控制”模式，因其反应迟缓、信息失真以及对个体创造力的压抑，正日益成为组织创新的桎梏。 作者首先界定了“治理”的内涵。在本书的语境下，治理不再等同于权力分配或风险管控，而是被提升到一种“价值共创与集体负责”的高度。我们探讨了驱动治理模式变革的关键外部力量：全球化带来的复杂性、技术迭代的速度，以及新一代知识工作者对自主性、意义感的需求。 在此基础上，本书引入了“善治理”的核心价值框架。这一框架建立在透明度（Transparency）、问责性（Accountability）、包容性（Inclusiveness）与适应性（Adaptability）四大支柱之上。读者将了解到，如何通过制度设计确保决策过程的公正性，如何构建反馈闭环以实现持续学习，以及如何平衡效率与公平之间的永恒张力。我们审视了历史上的治理实验，从早期合作社的尝试到当代敏捷（Agile）实践的演变，指出所有成功的治理转型，本质上都是对权责边界的重新校准。 第二部分：圓型組織的哲學基石与结构解构 全书的重心转移到了对“圓型組織”的系统性阐述上。区别于传统线性、金字塔式的结构，圓型組織（Circular Organization）代表了一种去中心化、网络化、以价值流为驱动的组织形态。 1. 哲學思辨：从线性到循环 本書深入探讨了支持圓型組織的哲学基础，特别是对“涌现性”（Emergence）和“自组织”（Self-organization）的理论探讨。作者认为，当组织不再试图将所有变量纳入中央控制时，系统的内在秩序和适应性反而会增强。我们借鉴了复杂适应系统（Complex Adaptive Systems, CAS）的理论，将组织视为一个开放的生态系统，其中，信息、资源和决策权在各个节点间自由流动，形成自我调节的机制。 2. 结构解析：功能层级与角色动态 圓型組織的结构并非“无序”，而是通过一套精密的功能层级（Functional Layers）来构建的。本书详细描绘了这种结构：最核心层负责愿景与战略的锚定；中层负责流程的优化与资源的调配；而最外层则是直接面向价值交付的行动单元。 关键在于，本书强调了“角色”而非“职位”的重要性。在圓型組織中，个体不再被固定的头衔所束缚，而是根据当前的组织需求和自身的专业能力，动态地承担不同的角色。我们使用案例分析展示了如何通过“角色契约”来替代僵硬的职位描述，确保个体承诺与组织目标的精确对齐。 3. 赋权机制：信任与授权的艺术 治理的有效性取决于权力的下放程度。本书花了大量篇幅讨论赋权（Empowerment）的实践。这不仅仅是授权一个动作，而是建立一套完整的信任基础设施。我们探讨了如何通过清晰的“决策域界定”（Domain Definition）、即时的绩效反馈以及充足的信息共享，来构建个体作出“正确决策”的信心和能力。这种基于信任的授权，是避免“失控感”和确保圆型结构稳定运行的关键。 第三部分：圓型治理的实践蓝图与工具箱 理论探讨的最终目的在于指导实践。本书的第三部分是为渴望转型的组织提供的实操指南。 1. 动态治理框架的建立：会议与节奏 圓型組織需要一套适应性的“心跳”或“节奏”来维持运作。本书详细介绍了如何设计适应于圆型结构的治理会议体系：从“锚定会议”（Alignment Meetings）确保方向一致，到“学习与回顾会议”（Review & Retrospective）实现快速迭代，再到“资源协调会议”（Resource Arbitration）处理跨领域的冲突。我们提供了关于会议结构、参与者选择和产出标准的具体建议，避免了传统会议的冗长与低效。 2. 绩效与问责：从年度评估到持续反馈 在去中心化的治理模式下，传统的自上而下的绩效评估体系必然失效。本书倡导采用“目标与关键成果（OKR）”与“同伴问责制（Peer Accountability）”相结合的方式。我们展示了如何将组织的宏大愿景分解为可被各个行动单元自主认领和衡量的微观目标，并通过透明的绩效仪表板，实现即时、多维度的反馈，使问责成为一种自我驱动的责任感，而非外部的压力。 3. 冲突管理与共识达成 圆型组织因其开放性和高互动性，冲突发生的频率和复杂性可能增加。本书提供了针对性的冲突解决机制，重点介绍了“协商式决策法”（Facilitated Consensus）。这套方法着眼于识别冲突背后的深层需求，引导参与者从“立场”转向“利益”，最终达成既能尊重个体差异又能服务于整体目标的解决方案。 总结：迈向韧性与意义 《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》旨在为管理者、变革推动者和所有对组织未来抱有思考的人士，提供一套强有力的思想武器和可操作的工具集。圆型组织不仅仅是一种结构上的时髦，它代表了一种对“人”的根本性信任，一种对“韧性”的组织追求，以及一种对“意义”的共同创造。阅读本书，就是为迎接组织生态的下一轮复杂挑战，做好充分的准备。
著者信息
作者簡介
何日生
佛教哲學與宗教NGO領域之實踐者暨研究者，長年致力於慈濟人文工作。著有《慈濟學概論》、《一個詩人的帶誕生》、《善經濟：經濟的利他思想與實踐》、《利他到覺悟：證嚴上人利他思想研究》、《建構式新聞》、《一念間》、《慈濟實踐美學》、《清水之愛：見證骨髓移植發展史》；與Bill Kazer（華爾街日報資深記者）合著 《Co-Existing with the Earth》；策劃編輯《慈濟宗門的普世價值》、《敘愛》、《環境與宗教的對話》等書。
其所著《善經濟：經濟的利他思想與實踐》獲得臺灣「金鼎獎優良出版品」、美國首屆「舍衛國人文獎」、中國大陸「2020年向光獎——年度研究特別獎」。
現為哈佛大學CAMLab特聘學者、慈濟大學副教授。2018-2020為哈佛甘迺迪學院、牛津大學、劍橋大學訪問學者；北京大學哲學博士，美國南加州大學傳播碩士。多次受邀於哈佛大學、牛津大學、劍橋大學、麻省理工學院、北京大學等進行專題講座。
資深媒體人，電視主播與製作人；多次榮獲臺灣電視金鐘獎。所製作之《清水之愛：Great Love as a Running Water》世界骨髓移植紀錄片，入選2014年國際艾美獎（Emmy Award, International）亞非地區最佳新聞紀錄片。
何日生
佛教哲學與宗教NGO領域之實踐者暨研究者，長年致力於慈濟人文工作。著有《慈濟學概論》、《一個詩人的帶誕生》、《善經濟：經濟的利他思想與實踐》、《利他到覺悟：證嚴上人利他思想研究》、《建構式新聞》、《一念間》、《慈濟實踐美學》、《清水之愛：見證骨髓移植發展史》；與Bill Kazer（華爾街日報資深記者）合著 《Co-Existing with the Earth》；策劃編輯《慈濟宗門的普世價值》、《敘愛》、《環境與宗教的對話》等書。
其所著《善經濟：經濟的利他思想與實踐》獲得臺灣「金鼎獎優良出版品」、美國首屆「舍衛國人文獎」、中國大陸「2020年向光獎——年度研究特別獎」。
現為哈佛大學CAMLab特聘學者、慈濟大學副教授。2018-2020為哈佛甘迺迪學院、牛津大學、劍橋大學訪問學者；北京大學哲學博士，美國南加州大學傳播碩士。多次受邀於哈佛大學、牛津大學、劍橋大學、麻省理工學院、北京大學等進行專題講座。
資深媒體人，電視主播與製作人；多次榮獲臺灣電視金鐘獎。所製作之《清水之愛：Great Love as a Running Water》世界骨髓移植紀錄片，入選2014年國際艾美獎（Emmy Award, International）亞非地區最佳新聞紀錄片。
图书目录
推薦序一｜現代烏托邦：圓型組織的治理模式／趙文詞
推薦序二｜融合「治理」與「管理」的圓型組織／顏博文
推薦序三｜王道精神與善治理／施振榮
推薦序四｜東方之善的三層治理／張文娟
推薦序五｜從參與者到理論者／李鎮邦
前言｜善治理與圓型組織初探
導論｜探源與探索人類理想組織的類型
第一部分人類歷史中各類型組織研究
第一章｜原始的平等社會
第二章｜官僚體制的治理
第三章｜佛教治理的理想
第四章｜中國的聖君治理
第五章｜希臘哲學家皇帝
第六章｜上帝的人間治理
第七章｜寡頭式組織
第八章｜共識決組織
第九章｜共和制組織
第十章｜民主制組織
第十一章｜聯邦制組織
第二部分圓型組織的概念與實踐
第十二章｜圓型組織的發軔
第十三章｜圓型組織的理念與模式：以慈濟組織理想類型為例
第十四章｜圓型組織的建構：政治體制篇
第十五章｜圓型組織的建構：企業與社會組織篇
第十六章｜圓型組織的建構：宗教組織篇
第十七章｜圓型組織的決策：組織通則篇
第十八章｜圓型組織的決策：宗教組織篇
第十九章｜圓型組織的傳承
總結
後記｜寫在「善治理——圓型組織」之後
參考文獻
推薦序二｜融合「治理」與「管理」的圓型組織／顏博文
推薦序三｜王道精神與善治理／施振榮
推薦序四｜東方之善的三層治理／張文娟
推薦序五｜從參與者到理論者／李鎮邦
前言｜善治理與圓型組織初探
導論｜探源與探索人類理想組織的類型
第一部分人類歷史中各類型組織研究
第一章｜原始的平等社會
第二章｜官僚體制的治理
第三章｜佛教治理的理想
第四章｜中國的聖君治理
第五章｜希臘哲學家皇帝
第六章｜上帝的人間治理
第七章｜寡頭式組織
第八章｜共識決組織
第九章｜共和制組織
第十章｜民主制組織
第十一章｜聯邦制組織
第二部分圓型組織的概念與實踐
第十二章｜圓型組織的發軔
第十三章｜圓型組織的理念與模式：以慈濟組織理想類型為例
第十四章｜圓型組織的建構：政治體制篇
第十五章｜圓型組織的建構：企業與社會組織篇
第十六章｜圓型組織的建構：宗教組織篇
第十七章｜圓型組織的決策：組織通則篇
第十八章｜圓型組織的決策：宗教組織篇
第十九章｜圓型組織的傳承
總結
後記｜寫在「善治理——圓型組織」之後
參考文獻
图书试读
推薦序（選摘）
▍現代烏托邦：圓型組織的治理模式
趙文詞／加州大學聖地牙哥校區社會學系榮譽教授
何日生博士將其一生大部分的時間都投入慈濟慈善基金會，致力於推動慈濟志業的發展。慈濟是由證嚴法師所創辦的居士佛教組織，希望藉由菩薩道的推廣，啟發全球人人的愛心。慈濟有超過四百萬名會員，他們定期捐款並參與志工活動；此外，慈濟有超過八萬名的「慈濟委員」和「慈誠成員」，他們以行動落實慈濟志業作為修行的法門。慈濟在世界各地都設有分支會聯絡處，落實慈濟四大志業──慈善、醫療、教育與人文，結合國際賑災、骨髓捐贈、環境保護、社區志工，稱為慈濟的「八大腳印」。
靜思精舍是慈濟的核心精神所在，約有兩百名比丘尼法師跟隨著證嚴法師修行。靜思精舍與慈濟慈善基金會各自獨立運作，法師們透過製作各種手工藝品來自力更生，並沒有接受慈濟的任何財務協助，但它對於慈濟的理念與精神，具有極其重要的影響。這些核心理念在「靜思法脈」中得以表達，在每次共修或活動開始前，靜思精舍與慈濟全球各地的志工們一同念誦：「靜思法脈勤行道，我們承繼佛法的精神，並以此發願。」共修或活動結束時會說：「立體琉璃同心圓 ，菩提林立同根生，隊組合心耕福田，慧根深植菩薩道。」
慈濟成功的祕訣在於將這些精神理念，融入靜思精舍的修行中，並在一個擁有數百萬成員、慈善足跡遍及全球的國際性組織中獲得實踐。身為慈濟高階主管之一的何日生博士，創造了這種融合的機會，並從促進慈濟發展的過程中體驗到了喜悅與挑戰。
除了實際參與促進慈濟發展的工作外，何日生博士深入思考了這項工作的意義。立基於證嚴法師的菩薩道思想，何日生博士在北京大學撰寫了「利他到覺悟」的博士論文；加上在哈佛大學兩年的訪問學者經驗，他撰寫了這本融合社會學理論的書籍，內容涵蓋了從亞里士多德到馬克斯．韋伯等西方主要政治哲學家，以及孔子、佛陀與現代亞洲傳統哲學家的思想。經由比較、對比、綜合東、西方哲學家的想法，何日生博士將它們應用到慈濟的實踐經驗中。這是一個龐大的學術研究計畫，他提出了一個新的理想組織型態──圓型組織。
何日生博士將「圓型組織」與著名社會學家馬克斯．韋伯所歸納的三種治理形式進行對比：家長制，這個社會是由大家族中的家長所領導；聖格制，由具有鼓舞人心的魅力型領袖所領導；以及法治型，透過系統性的制度所治理。這些形式都會產生一種由上而下的組織型態，在這個組織中，追隨者從屬於最高領導人或官僚機構的官員。而在圓型組織中，沒有統治階層的等級差別，有些人在教育與幫助他人中扮演著特殊的角色，每個人都會將這種教育內化，並培養出互愛的共同美德。每個人都會自主行動，並根據自己的能力做出決定；由於這些決定都是基於共同的愛，因此結果是一種動態的和諧。
何日生博士根據他在慈濟中的經驗，得出了這樣一個願景。在不同的時間與情境下，慈濟同時展現了韋伯所歸納的三種領導形式。慈濟的創始人、領袖，證嚴法師極具領袖魅力，他的魅力吸引了數百萬忠實的追隨者。在某種程度上，他像一個大家庭的家長，他的追隨者稱自己為慈濟家人，證嚴法師的權威是無庸置疑的。靜思精舍是根據佛教戒律所組織而成的，而慈濟慈善基金會的大規模分工，則是根據一個專業組織運作的規則所構成的。然而，在某些時候、某些地方，人們可以觀察到一種超越這些形式的生活方式，慈濟遍布全球的分支會聯絡處，根據當地的情況擬定計畫，以落實慈濟志業。這裡有一種啟發性的團結與多樣性，慈濟志工彼此之間表現出強大的相互尊重與寬容，並真誠地實踐慈濟的大愛使命。這些是何日生博士所稱的「圓型組織」形式的標誌。
當然，這樣一個由不同世代的成員組成、與複雜社會有著複雜關係的大型組織，難免存在各種張力。慈濟在現實中並不是一個「圓型組織」，「圓型組織」的概念是一個烏托邦。何日生博士在本書一開始引用了托馬斯．莫爾的書《烏托邦》。但是，烏托邦引導我們的思想與心靈超越當前問題，形成了一種的新生活方式。慈濟向我們展示了這樣一個烏托邦的可能性，它的實踐成果激發了人們相信，這樣一個烏托邦的願景是有可能實現的。
面對嚴重的不平等、種族衝突、道德秩序的瓦解，以及似乎缺乏回應各種問題的能力，世界迫切需要希望，何日生博士完美地闡述了慈濟的願景，讓我們相信在末法時期，還是有趨向人間淨土的可能。
▍融合「治理」與「管理」的圓型組織
顏博文／慈濟慈善基金會執行長
何日生師兄是我在慈濟的同事；在我心中，何師兄是一位對知識與思想的追求都具備著高度熱忱的學者。他從接受傳播教育之後，一路以來從記者、主播、主持人到新聞節目製作人等，在傳媒領域完整的歷練，養成了他對於真、善、美近乎極致的追求。
他皈依證嚴上人已三十二年，全心投入慈濟二十一年，這期間他歷練了對外溝通、危機處理，人文傳播等工作。他在處理新聞事件時總是保持真誠、堅毅，並信守原則。在這些事件處理中，他也體認到慈濟組織的諸多需要優化與轉化之處，這激發他對於組織善治理的研究與探索。
《善治理》是何日生師兄二○一九年到二○二○年期間到美國哈佛大學甘迺迪學院以及哥倫比亞大學宗教學院所進行的研究。本書重新審視人類歷史以來各文明階段的治理的特質，從遠古時代人類組織的形成，包括希臘的民主、羅馬的共和、中世紀的城邦、儒家的聖王的治理，以及佛陀對治理的觀點，特別是何師兄以慈濟證嚴上人立體琉璃同心圓的概念，發展出圓型組織的思想與其可能的實現之道。
我看到的何日生師兄，是永遠在學習的一個「學問有機體」，在我的眼中，他是一位有著崇高理想的學者，他所描述的慈濟圓型組織，不只是呈現理想的治理類型──善治理，也考慮如何實踐之可能。這反應出他人格的特質，對一切事都希望理想與務實能夠兼顧。
我自己是從企業出身，在聯電服務了三十多年，從基層的主管做到執行長，從我的角度來看，企業的治理特別重要，一個組織最高層的董事會，如果能夠多元核心、精神理念很清楚，整個公司的運作就會更為健全。雖然我現在在的慈濟是NGO組織，但是不管是大到國家，小到NGO或是一個公司，治理都是一樣的重要。
一個團體最高的領導團隊，不管是國家或公司的最高層領導人，即使之前就已經做對的事，但如果沒有掌握時勢的變化而相對的因應，就會錯失良機。國家的強盛、公司的成長，一個組織的永續關鍵就在治理（governance）。
我認為治理國家與治理企業、治理家庭，雖然功能不一，但屬性都是一樣的，原理也都是一樣的，這也是老子所講的「治大國如烹小鮮」，我們得非常謹慎，每個動作、每個判斷，如果有失誤，就會讓這個國家、這個公司或這個組織，在往後幾年失去它的優勢和競爭力。或許幾十年後，你掌握對的時機，你又能夠重新出發、能夠發展，這也是我們在歷史上常看到的治理的重要性。
治理，第一個就是要建立策略遠景方針，就是願景使命。在最高層的董事會需要做的事情，當然要確定對於法的遵守，包括我們慈濟在資金的募集上，必須完全符合法律的規定與政治的規範，為了要遵法，我們必須要訂定標準作業流程；當然也要注意風險管理，很多人或許會覺得很奇怪，我們做善事，哪有什麼風險？其實不管做任何事都有風險，做壞事有風險、做善事也有很大的風險、不做事也有風險的，風險是無所不在。
行政院在二○二○年強調，公司治理好的企業，根基才會穩固；我把這樣的想法放在我們的慈善事業裡面，有好的組織治理的慈善事業，根基才會穩固。所以我認為強化董事會的職能是非常重要。
董事會，第一個就是要強化董事會的職能；第二個就是資訊的透明度；第三個是所謂的公益關係人，在公司叫做利害關係人（Stakeholder）的溝通，與我們有相關的人，不管是上游、下游，或者我們的平輩同儕，包括會員、職工、志工、照顧戶、政府、媒體等，都是我們的公益或利害關係人。
第四個是盡職治理，就是盡職調查（due diligence）。我們也常常跟人家合作、簽約、重大工程的合約外包或買賣，都是要做盡職調查，我們要徹底瞭解對方的誠信，以及他們的營運狀況。
董事會成員要多元化，「多元化」這三個字大家都看得懂，就是董事要有各種不同的背景；在不同的多元背景下，代表不同的想法，不管是性別或是專業。多元代表讓我們在思考未來的治理方向或策略，不會過度單一，不會過度狹隘。
另外，獨立董事的席次不得少於董事席次的三分之一，也就是保持這個董事會的獨立性。什麼叫獨立董事？獨立董事是指在董事會中，具有獨立地位和獨立判斷能力的董事。通常，獨立董事並非公司的管理人員，而是由公司外部聘任的專業人士或公眾人物擔任。
獨立董事的角色是監督公司的經營和管理，並保護公司的利益與股東的權益。他們的職責包括參與董事會的決策、審核公司的財務報告、制定公司治理政策、監督公司的風險管理與合乎法規等方面。
相對於其他董事，獨立董事具有更高的獨立性和客觀性，他們的職位不受公司高層的影響，可以為公司提供獨立的監督和建議，幫助公司實現長期穩健發展。獨立董事通常具有一定的社會聲望與公信力，對公司的形象和信譽有重要的影響。
在慈濟，一個層面是法脈，一個層面是宗門。法脈重要的就是治理、觀念、使命的領導，執行團隊重要的是落實徹底執行、強調效率等等，所以法脈跟宗門不是一刀切，我鼓勵治理跟管理要分開，但不是完全地切開，而是要分工，要密切地合作。
有時候「治權」與「管理權」，大家還不是很清楚。「治權」指的是公司董事會對公司決策和戰略方向的制定和監督權力，董事會應該專注於為公司長遠發展制定政策與目標，並確保公司的經營策略符合法律、法規與道德準則等各種標準，保護公司的股東利益和社會公眾利益。治權通常由董事會主席和獨立董事等擔任，以保障其獨立性和客觀性。
「管理權」指的是公司管理層對公司日常經營和管理的權力。管理層通常由公司高級管理人員擔任，負責制定和執行公司的營運策略，監督公司的運營情況，管理公司的員工與資源等。管理權負責實現董事會制定的公司治理政策與目標，實現公司營運的穩健，以及可持續發展。
總體而言，治權和管理權在公司治理中有區分，但又有密不可分的關係。治權和管理權的協調與平衡，是公司治理中實現長期穩健發展的關鍵。
簡單來說，治理就是Do the right thing，做對的事情，你的方向要對、理念要對、心態要對；管理就是把事情做對，你用對的方法做有效率的事，包括成本、淨值等，長遠的未來是董事會要去制定，執行單位是看當年度。
所以何師兄在寫《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》的時候，從慈濟的層面，他就試著把治理與管理用委員會的形式來行使，委員會成為治理與管理重疊的平臺，從這裡去協商、去共識，這樣的設計基本上是符合宗教慈善類型的治理模式。慈濟的永續，在未來一、二十年會是一個很迫切的議題。
我很樂見何師兄能夠以學者的角度深入去探討，闡發證嚴上人立體琉璃同心圓的精神，以及比較世界各文明的治理模式，試著為慈濟的永續發展找到一個出路。不管他的見解，慈濟內部和外部是否同意，但是一個對於組織永續的探討跟嘗試，這樣的探討是非常重要的。期望他的書出版能夠成功，不管在慈濟、國家或人類的永續治理，對於何師兄所提出的新的治理形式，能得到廣泛的迴響。
▍現代烏托邦：圓型組織的治理模式
趙文詞／加州大學聖地牙哥校區社會學系榮譽教授
何日生博士將其一生大部分的時間都投入慈濟慈善基金會，致力於推動慈濟志業的發展。慈濟是由證嚴法師所創辦的居士佛教組織，希望藉由菩薩道的推廣，啟發全球人人的愛心。慈濟有超過四百萬名會員，他們定期捐款並參與志工活動；此外，慈濟有超過八萬名的「慈濟委員」和「慈誠成員」，他們以行動落實慈濟志業作為修行的法門。慈濟在世界各地都設有分支會聯絡處，落實慈濟四大志業──慈善、醫療、教育與人文，結合國際賑災、骨髓捐贈、環境保護、社區志工，稱為慈濟的「八大腳印」。
靜思精舍是慈濟的核心精神所在，約有兩百名比丘尼法師跟隨著證嚴法師修行。靜思精舍與慈濟慈善基金會各自獨立運作，法師們透過製作各種手工藝品來自力更生，並沒有接受慈濟的任何財務協助，但它對於慈濟的理念與精神，具有極其重要的影響。這些核心理念在「靜思法脈」中得以表達，在每次共修或活動開始前，靜思精舍與慈濟全球各地的志工們一同念誦：「靜思法脈勤行道，我們承繼佛法的精神，並以此發願。」共修或活動結束時會說：「立體琉璃同心圓 ，菩提林立同根生，隊組合心耕福田，慧根深植菩薩道。」
慈濟成功的祕訣在於將這些精神理念，融入靜思精舍的修行中，並在一個擁有數百萬成員、慈善足跡遍及全球的國際性組織中獲得實踐。身為慈濟高階主管之一的何日生博士，創造了這種融合的機會，並從促進慈濟發展的過程中體驗到了喜悅與挑戰。
除了實際參與促進慈濟發展的工作外，何日生博士深入思考了這項工作的意義。立基於證嚴法師的菩薩道思想，何日生博士在北京大學撰寫了「利他到覺悟」的博士論文；加上在哈佛大學兩年的訪問學者經驗，他撰寫了這本融合社會學理論的書籍，內容涵蓋了從亞里士多德到馬克斯．韋伯等西方主要政治哲學家，以及孔子、佛陀與現代亞洲傳統哲學家的思想。經由比較、對比、綜合東、西方哲學家的想法，何日生博士將它們應用到慈濟的實踐經驗中。這是一個龐大的學術研究計畫，他提出了一個新的理想組織型態──圓型組織。
何日生博士將「圓型組織」與著名社會學家馬克斯．韋伯所歸納的三種治理形式進行對比：家長制，這個社會是由大家族中的家長所領導；聖格制，由具有鼓舞人心的魅力型領袖所領導；以及法治型，透過系統性的制度所治理。這些形式都會產生一種由上而下的組織型態，在這個組織中，追隨者從屬於最高領導人或官僚機構的官員。而在圓型組織中，沒有統治階層的等級差別，有些人在教育與幫助他人中扮演著特殊的角色，每個人都會將這種教育內化，並培養出互愛的共同美德。每個人都會自主行動，並根據自己的能力做出決定；由於這些決定都是基於共同的愛，因此結果是一種動態的和諧。
何日生博士根據他在慈濟中的經驗，得出了這樣一個願景。在不同的時間與情境下，慈濟同時展現了韋伯所歸納的三種領導形式。慈濟的創始人、領袖，證嚴法師極具領袖魅力，他的魅力吸引了數百萬忠實的追隨者。在某種程度上，他像一個大家庭的家長，他的追隨者稱自己為慈濟家人，證嚴法師的權威是無庸置疑的。靜思精舍是根據佛教戒律所組織而成的，而慈濟慈善基金會的大規模分工，則是根據一個專業組織運作的規則所構成的。然而，在某些時候、某些地方，人們可以觀察到一種超越這些形式的生活方式，慈濟遍布全球的分支會聯絡處，根據當地的情況擬定計畫，以落實慈濟志業。這裡有一種啟發性的團結與多樣性，慈濟志工彼此之間表現出強大的相互尊重與寬容，並真誠地實踐慈濟的大愛使命。這些是何日生博士所稱的「圓型組織」形式的標誌。
當然，這樣一個由不同世代的成員組成、與複雜社會有著複雜關係的大型組織，難免存在各種張力。慈濟在現實中並不是一個「圓型組織」，「圓型組織」的概念是一個烏托邦。何日生博士在本書一開始引用了托馬斯．莫爾的書《烏托邦》。但是，烏托邦引導我們的思想與心靈超越當前問題，形成了一種的新生活方式。慈濟向我們展示了這樣一個烏托邦的可能性，它的實踐成果激發了人們相信，這樣一個烏托邦的願景是有可能實現的。
面對嚴重的不平等、種族衝突、道德秩序的瓦解，以及似乎缺乏回應各種問題的能力，世界迫切需要希望，何日生博士完美地闡述了慈濟的願景，讓我們相信在末法時期，還是有趨向人間淨土的可能。
▍融合「治理」與「管理」的圓型組織
顏博文／慈濟慈善基金會執行長
何日生師兄是我在慈濟的同事；在我心中，何師兄是一位對知識與思想的追求都具備著高度熱忱的學者。他從接受傳播教育之後，一路以來從記者、主播、主持人到新聞節目製作人等，在傳媒領域完整的歷練，養成了他對於真、善、美近乎極致的追求。
他皈依證嚴上人已三十二年，全心投入慈濟二十一年，這期間他歷練了對外溝通、危機處理，人文傳播等工作。他在處理新聞事件時總是保持真誠、堅毅，並信守原則。在這些事件處理中，他也體認到慈濟組織的諸多需要優化與轉化之處，這激發他對於組織善治理的研究與探索。
《善治理》是何日生師兄二○一九年到二○二○年期間到美國哈佛大學甘迺迪學院以及哥倫比亞大學宗教學院所進行的研究。本書重新審視人類歷史以來各文明階段的治理的特質，從遠古時代人類組織的形成，包括希臘的民主、羅馬的共和、中世紀的城邦、儒家的聖王的治理，以及佛陀對治理的觀點，特別是何師兄以慈濟證嚴上人立體琉璃同心圓的概念，發展出圓型組織的思想與其可能的實現之道。
我看到的何日生師兄，是永遠在學習的一個「學問有機體」，在我的眼中，他是一位有著崇高理想的學者，他所描述的慈濟圓型組織，不只是呈現理想的治理類型──善治理，也考慮如何實踐之可能。這反應出他人格的特質，對一切事都希望理想與務實能夠兼顧。
我自己是從企業出身，在聯電服務了三十多年，從基層的主管做到執行長，從我的角度來看，企業的治理特別重要，一個組織最高層的董事會，如果能夠多元核心、精神理念很清楚，整個公司的運作就會更為健全。雖然我現在在的慈濟是NGO組織，但是不管是大到國家，小到NGO或是一個公司，治理都是一樣的重要。
一個團體最高的領導團隊，不管是國家或公司的最高層領導人，即使之前就已經做對的事，但如果沒有掌握時勢的變化而相對的因應，就會錯失良機。國家的強盛、公司的成長，一個組織的永續關鍵就在治理（governance）。
我認為治理國家與治理企業、治理家庭，雖然功能不一，但屬性都是一樣的，原理也都是一樣的，這也是老子所講的「治大國如烹小鮮」，我們得非常謹慎，每個動作、每個判斷，如果有失誤，就會讓這個國家、這個公司或這個組織，在往後幾年失去它的優勢和競爭力。或許幾十年後，你掌握對的時機，你又能夠重新出發、能夠發展，這也是我們在歷史上常看到的治理的重要性。
治理，第一個就是要建立策略遠景方針，就是願景使命。在最高層的董事會需要做的事情，當然要確定對於法的遵守，包括我們慈濟在資金的募集上，必須完全符合法律的規定與政治的規範，為了要遵法，我們必須要訂定標準作業流程；當然也要注意風險管理，很多人或許會覺得很奇怪，我們做善事，哪有什麼風險？其實不管做任何事都有風險，做壞事有風險、做善事也有很大的風險、不做事也有風險的，風險是無所不在。
行政院在二○二○年強調，公司治理好的企業，根基才會穩固；我把這樣的想法放在我們的慈善事業裡面，有好的組織治理的慈善事業，根基才會穩固。所以我認為強化董事會的職能是非常重要。
董事會，第一個就是要強化董事會的職能；第二個就是資訊的透明度；第三個是所謂的公益關係人，在公司叫做利害關係人（Stakeholder）的溝通，與我們有相關的人，不管是上游、下游，或者我們的平輩同儕，包括會員、職工、志工、照顧戶、政府、媒體等，都是我們的公益或利害關係人。
第四個是盡職治理，就是盡職調查（due diligence）。我們也常常跟人家合作、簽約、重大工程的合約外包或買賣，都是要做盡職調查，我們要徹底瞭解對方的誠信，以及他們的營運狀況。
董事會成員要多元化，「多元化」這三個字大家都看得懂，就是董事要有各種不同的背景；在不同的多元背景下，代表不同的想法，不管是性別或是專業。多元代表讓我們在思考未來的治理方向或策略，不會過度單一，不會過度狹隘。
另外，獨立董事的席次不得少於董事席次的三分之一，也就是保持這個董事會的獨立性。什麼叫獨立董事？獨立董事是指在董事會中，具有獨立地位和獨立判斷能力的董事。通常，獨立董事並非公司的管理人員，而是由公司外部聘任的專業人士或公眾人物擔任。
獨立董事的角色是監督公司的經營和管理，並保護公司的利益與股東的權益。他們的職責包括參與董事會的決策、審核公司的財務報告、制定公司治理政策、監督公司的風險管理與合乎法規等方面。
相對於其他董事，獨立董事具有更高的獨立性和客觀性，他們的職位不受公司高層的影響，可以為公司提供獨立的監督和建議，幫助公司實現長期穩健發展。獨立董事通常具有一定的社會聲望與公信力，對公司的形象和信譽有重要的影響。
在慈濟，一個層面是法脈，一個層面是宗門。法脈重要的就是治理、觀念、使命的領導，執行團隊重要的是落實徹底執行、強調效率等等，所以法脈跟宗門不是一刀切，我鼓勵治理跟管理要分開，但不是完全地切開，而是要分工，要密切地合作。
有時候「治權」與「管理權」，大家還不是很清楚。「治權」指的是公司董事會對公司決策和戰略方向的制定和監督權力，董事會應該專注於為公司長遠發展制定政策與目標，並確保公司的經營策略符合法律、法規與道德準則等各種標準，保護公司的股東利益和社會公眾利益。治權通常由董事會主席和獨立董事等擔任，以保障其獨立性和客觀性。
「管理權」指的是公司管理層對公司日常經營和管理的權力。管理層通常由公司高級管理人員擔任，負責制定和執行公司的營運策略，監督公司的運營情況，管理公司的員工與資源等。管理權負責實現董事會制定的公司治理政策與目標，實現公司營運的穩健，以及可持續發展。
總體而言，治權和管理權在公司治理中有區分，但又有密不可分的關係。治權和管理權的協調與平衡，是公司治理中實現長期穩健發展的關鍵。
簡單來說，治理就是Do the right thing，做對的事情，你的方向要對、理念要對、心態要對；管理就是把事情做對，你用對的方法做有效率的事，包括成本、淨值等，長遠的未來是董事會要去制定，執行單位是看當年度。
所以何師兄在寫《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》的時候，從慈濟的層面，他就試著把治理與管理用委員會的形式來行使，委員會成為治理與管理重疊的平臺，從這裡去協商、去共識，這樣的設計基本上是符合宗教慈善類型的治理模式。慈濟的永續，在未來一、二十年會是一個很迫切的議題。
我很樂見何師兄能夠以學者的角度深入去探討，闡發證嚴上人立體琉璃同心圓的精神，以及比較世界各文明的治理模式，試著為慈濟的永續發展找到一個出路。不管他的見解，慈濟內部和外部是否同意，但是一個對於組織永續的探討跟嘗試，這樣的探討是非常重要的。期望他的書出版能夠成功，不管在慈濟、國家或人類的永續治理，對於何師兄所提出的新的治理形式，能得到廣泛的迴響。
用户评价
评分
我最近在寻找一些关于组织结构和管理哲学的深入思考，尤其是那些能够跳出传统线性思维框架的视角。市面上很多同类书籍往往只是在重复一些老生常谈的理论，缺乏真正的创新和实践指导。因此，当我在书店偶然看到这本书的标题时，那种“圆型组织”的提法一下子就让我来了精神。我猜想，这本书可能会探讨一种更加扁平化、相互连接、去中心化的管理模式，这正是当前许多快速变化行业所急需的思维转型。这种结构上的变革，不仅仅是画一个圈那么简单，更涉及到权力分配、信息流动和决策机制的根本性重塑，光是想象这些议题的复杂性，就让我对作者如何构建理论框架充满了好奇心。
评分这部新书的封面设计真是引人注目，那种深沉的蓝色调搭配着充满力量感的白色字体，立刻就抓住了我的眼球。拿到手里，感觉纸张的质感也相当不错，不是那种廉价的粗糙纸张，而是带着一点点细腻的触感，让人很想马上翻开阅读。虽然我还没来得及深入了解书中的具体内容，但光是这份前期的“仪式感”就足以让人对接下来的阅读体验充满期待了。我特别喜欢这种在细节上用心打磨的出版物，感觉作者和出版社对这本书的重视程度非同一般。这本书的装帧设计似乎在无声地诉说着它内在的深度和严肃性，让人忍不住想一探究竟，看看这厚重的封面背后到底藏着怎样精彩的论述。
评分我最近对企业文化和可持续发展之间的关系特别感兴趣。一个僵硬的、自上而下的组织结构，很难培养出真正具有内在驱动力和创新精神的文化。我期待这本书能触及到“圆型”模式如何促进一种更加包容、赋能和自我修正的组织生态。这种生态系统，我认为才是未来企业抵御外部冲击、实现长期韧性的关键所在。如果书中能通过具体的案例分析，展示这种非传统结构在应对危机、激发员工潜力方面的优势，那将是对当前管理实践的巨大贡献。我非常看重实证研究在理论支撑中的作用，希望这本书在这方面能有所建树。
评分从作者的名字来看，似乎是一位在业界有着丰富经验的学者或资深人士，这种“知行合一”的背景通常能保证理论不是空中楼阁，而是建立在对真实世界复杂性的深刻理解之上。我习惯于在阅读时带着批判性的眼光，去审视每一条论断的逻辑链条和适用边界。我非常期待看到作者如何平衡理想化的模型与残酷的现实操作之间的张力。一个全新的组织范式，必然会遇到旧有制度和既得利益者的阻力，这本书有没有探讨如何在变革的阵痛期保持组织的稳定性和效率？这种对“落地”问题的探讨，往往是区分一本好书和平庸之作的关键。
评分说实话，我对学术性较强的著作通常需要一些时间来适应，但这本书的排版和字体选择似乎做得很人性化。清晰的章节划分和适中的行距，让阅读起来感觉没有太大的压迫感。我注意到书中的一些图示和示意模块，虽然我还没仔细看它们具体代表什么，但这种视觉辅助工具的加入，往往预示着作者试图将复杂的概念具象化，这对非理论专业出身的读者来说是非常友好的。如果这本书能成功地将深奥的管理学理论用清晰的图文并茂的方式呈现出来，那么它的价值将大大提升，不再是束之高阁的理论宝典，而是可以随时翻阅的工具书。
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