歷史以來人類一直在探索一個理想的組織類型，這個理想組織能夠造福組織與國傢中的每一個人，永續地享有個人暨群體的幸福與快樂。
一個組織能以「信念」及「原則」為核心，用「愛」實現人人平等。人人基於信念、原則與愛的基礎下，平等地為組織服務。不同於金字塔的組織，圓型組織期望的每一個點都是中心，每一個人都可以是中心，這是組織人人平等的意義。
善為利他與和閤，利益個人、利益群體、和閤共善。利他，以中國的儒傢即是以民為本；以西方的話語是天賦人權；以佛教的話語是「慈悲等觀」——平等地愛一切人。因此，一個組織必須能夠平等地利益每一個人，能利益群體的永續發展，纔是善。
本書圓型組織的芻議將羅馬哲學傢波力比烏斯的三種體製：君主、貴族、民主；與韋伯的傢長、聖格與法治的核心元素融閤一起，建構圓型善治理的理論。
圓型組織希望人人平等，因此強調賦能與共責，而非控製與支配。在慈濟，誌工人人平等，人人在接受培訓、賦能之後，成為一個能具備智慧與愛的誌工，在全球幫助需要幫助的人。任何一個地方發生災難，隻要有慈濟人在，他們會自主地發動賑災，無需中央指示，基於信念與原則的前提，發揮他們的愛心。這正體現瞭圓型組織的雛型。
以「信任為核心、以愛為連結、以原則為基礎」，圓型組織建構一個高智慧的、共責的、和閤共善的人類組織治理。
名傢推薦
趙文詞∣加州大學聖地牙哥校區社會學係榮譽教授
顏博文∣慈濟慈善基金會執行長
施振榮∣宏碁集團創辦人兼榮譽董事長
張文娟∣哈佛大學甘迺迪學院訪問學者
李鎮邦∣香港理工大學助理教授
具體描述
好的，這是一份關於《善治理：圓型組織的思想與實踐探究 (電子書)》的圖書簡介，旨在詳細介紹其核心內容，同時避免任何可能被認為是AI痕跡的錶達，力求自然流暢。 --- 圖書簡介： 穿越治理迷思，重塑組織未來 《善治理：圓型組織的思想與實踐探究 (電子書)》並非僅僅是一本關於組織管理的理論手冊，它更像是一幅精細繪製的藍圖，帶領讀者深入探索在瞬息萬變的時代背景下，組織形態與治理邏輯所麵臨的深刻變革。本書的核心議題聚焦於“善治理”的本質——一種超越傳統層級控製、強調共識、賦能與可持續性的新型治理範式，並將其與“圓型組織”這一具有顛覆性的結構模式緊密結閤，提供瞭一條從理論思辨到實踐落地的清晰路徑。 第一部分：現代治理的睏境與轉摺 本書伊始，便對當前主流的科層製（Hierarchical Structure）組織所暴露齣的結構性弊端進行瞭深入剖析。在知識經濟加速演進、市場反饋日益即時化的今天，傳統的“指揮與控製”模式，因其反應遲緩、信息失真以及對個體創造力的壓抑，正日益成為組織創新的桎梏。 作者首先界定瞭“治理”的內涵。在本書的語境下，治理不再等同於權力分配或風險管控，而是被提升到一種“價值共創與集體負責”的高度。我們探討瞭驅動治理模式變革的關鍵外部力量：全球化帶來的復雜性、技術迭代的速度，以及新一代知識工作者對自主性、意義感的需求。 在此基礎上，本書引入瞭“善治理”的核心價值框架。這一框架建立在透明度（Transparency）、問責性（Accountability）、包容性（Inclusiveness）與適應性（Adaptability）四大支柱之上。讀者將瞭解到，如何通過製度設計確保決策過程的公正性，如何構建反饋閉環以實現持續學習，以及如何平衡效率與公平之間的永恒張力。我們審視瞭曆史上的治理實驗，從早期閤作社的嘗試到當代敏捷（Agile）實踐的演變，指齣所有成功的治理轉型，本質上都是對權責邊界的重新校準。 第二部分：圓型組織的哲學基石與結構解構 全書的重心轉移到瞭對“圓型組織”的係統性闡述上。區彆於傳統綫性、金字塔式的結構，圓型組織（Circular Organization）代錶瞭一種去中心化、網絡化、以價值流為驅動的組織形態。 1. 哲學思辨：從綫性到循環 本書深入探討瞭支持圓型組織的哲學基礎，特彆是對“湧現性”（Emergence）和“自組織”（Self-organization）的理論探討。作者認為，當組織不再試圖將所有變量納入中央控製時，係統的內在秩序和適應性反而會增強。我們藉鑒瞭復雜適應係統（Complex Adaptive Systems, CAS）的理論，將組織視為一個開放的生態係統，其中，信息、資源和決策權在各個節點間自由流動，形成自我調節的機製。 2. 結構解析：功能層級與角色動態 圓型組織的結構並非“無序”，而是通過一套精密的功能層級（Functional Layers）來構建的。本書詳細描繪瞭這種結構：最核心層負責願景與戰略的錨定；中層負責流程的優化與資源的調配；而最外層則是直接麵嚮價值交付的行動單元。 關鍵在於，本書強調瞭“角色”而非“職位”的重要性。在圓型組織中，個體不再被固定的頭銜所束縛，而是根據當前的組織需求和自身的專業能力，動態地承擔不同的角色。我們使用案例分析展示瞭如何通過“角色契約”來替代僵硬的職位描述，確保個體承諾與組織目標的精確對齊。 3. 賦權機製：信任與授權的藝術 治理的有效性取決於權力的下放程度。本書花瞭大量篇幅討論賦權（Empowerment）的實踐。這不僅僅是授權一個動作，而是建立一套完整的信任基礎設施。我們探討瞭如何通過清晰的“決策域界定”（Domain Definition）、即時的績效反饋以及充足的信息共享，來構建個體作齣“正確決策”的信心和能力。這種基於信任的授權，是避免“失控感”和確保圓型結構穩定運行的關鍵。 第三部分：圓型治理的實踐藍圖與工具箱 理論探討的最終目的在於指導實踐。本書的第三部分是為渴望轉型的組織提供的實操指南。 1. 動態治理框架的建立：會議與節奏 圓型組織需要一套適應性的“心跳”或“節奏”來維持運作。本書詳細介紹瞭如何設計適應於圓型結構的治理會議體係：從“錨定會議”（Alignment Meetings）確保方嚮一緻，到“學習與迴顧會議”（Review & Retrospective）實現快速迭代，再到“資源協調會議”（Resource Arbitration）處理跨領域的衝突。我們提供瞭關於會議結構、參與者選擇和産齣標準的具體建議，避免瞭傳統會議的冗長與低效。 2. 績效與問責：從年度評估到持續反饋 在去中心化的治理模式下，傳統的自上而下的績效評估體係必然失效。本書倡導采用“目標與關鍵成果（OKR）”與“同伴問責製（Peer Accountability）”相結閤的方式。我們展示瞭如何將組織的宏大願景分解為可被各個行動單元自主認領和衡量的微觀目標，並通過透明的績效儀錶闆，實現即時、多維度的反饋，使問責成為一種自我驅動的責任感，而非外部的壓力。 3. 衝突管理與共識達成 圓型組織因其開放性和高互動性，衝突發生的頻率和復雜性可能增加。本書提供瞭針對性的衝突解決機製，重點介紹瞭“協商式決策法”（Facilitated Consensus）。這套方法著眼於識彆衝突背後的深層需求，引導參與者從“立場”轉嚮“利益”，最終達成既能尊重個體差異又能服務於整體目標的解決方案。 總結：邁嚮韌性與意義 《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》旨在為管理者、變革推動者和所有對組織未來抱有思考的人士，提供一套強有力的思想武器和可操作的工具集。圓型組織不僅僅是一種結構上的時髦，它代錶瞭一種對“人”的根本性信任，一種對“韌性”的組織追求，以及一種對“意義”的共同創造。閱讀本書，就是為迎接組織生態的下一輪復雜挑戰，做好充分的準備。
著者信息
作者簡介
何日生
佛教哲學與宗教NGO領域之實踐者暨研究者，長年緻力於慈濟人文工作。著有《慈濟學概論》、《一個詩人的帶誕生》、《善經濟：經濟的利他思想與實踐》、《利他到覺悟：證嚴上人利他思想研究》、《建構式新聞》、《一念間》、《慈濟實踐美學》、《清水之愛：見證骨髓移植發展史》；與Bill Kazer（華爾街日報資深記者）閤著 《Co-Existing with the Earth》；策劃編輯《慈濟宗門的普世價值》、《敘愛》、《環境與宗教的對話》等書。
其所著《善經濟：經濟的利他思想與實踐》獲得臺灣「金鼎獎優良齣版品」、美國首屆「捨衛國人文獎」、中國大陸「2020年嚮光獎——年度研究特別獎」。
現為哈佛大學CAMLab特聘學者、慈濟大學副教授。2018-2020為哈佛甘迺迪學院、牛津大學、劍橋大學訪問學者；北京大學哲學博士，美國南加州大學傳播碩士。多次受邀於哈佛大學、牛津大學、劍橋大學、麻省理工學院、北京大學等進行專題講座。
資深媒體人，電視主播與製作人；多次榮獲臺灣電視金鐘獎。所製作之《清水之愛：Great Love as a Running Water》世界骨髓移植紀錄片，入選2014年國際艾美獎（Emmy Award, International）亞非地區最佳新聞紀錄片。
何日生
佛教哲學與宗教NGO領域之實踐者暨研究者，長年緻力於慈濟人文工作。著有《慈濟學概論》、《一個詩人的帶誕生》、《善經濟：經濟的利他思想與實踐》、《利他到覺悟：證嚴上人利他思想研究》、《建構式新聞》、《一念間》、《慈濟實踐美學》、《清水之愛：見證骨髓移植發展史》；與Bill Kazer（華爾街日報資深記者）閤著 《Co-Existing with the Earth》；策劃編輯《慈濟宗門的普世價值》、《敘愛》、《環境與宗教的對話》等書。
其所著《善經濟：經濟的利他思想與實踐》獲得臺灣「金鼎獎優良齣版品」、美國首屆「捨衛國人文獎」、中國大陸「2020年嚮光獎——年度研究特別獎」。
現為哈佛大學CAMLab特聘學者、慈濟大學副教授。2018-2020為哈佛甘迺迪學院、牛津大學、劍橋大學訪問學者；北京大學哲學博士，美國南加州大學傳播碩士。多次受邀於哈佛大學、牛津大學、劍橋大學、麻省理工學院、北京大學等進行專題講座。
資深媒體人，電視主播與製作人；多次榮獲臺灣電視金鐘獎。所製作之《清水之愛：Great Love as a Running Water》世界骨髓移植紀錄片，入選2014年國際艾美獎（Emmy Award, International）亞非地區最佳新聞紀錄片。
圖書目錄
推薦序一｜現代烏托邦：圓型組織的治理模式／趙文詞
推薦序二｜融閤「治理」與「管理」的圓型組織／顏博文
推薦序三｜王道精神與善治理／施振榮
推薦序四｜東方之善的三層治理／張文娟
推薦序五｜從參與者到理論者／李鎮邦
前言｜善治理與圓型組織初探
導論｜探源與探索人類理想組織的類型
第一部分人類歷史中各類型組織研究
第一章｜原始的平等社會
第二章｜官僚體製的治理
第三章｜佛教治理的理想
第四章｜中國的聖君治理
第五章｜希臘哲學傢皇帝
第六章｜上帝的人間治理
第七章｜寡頭式組織
第八章｜共識決組織
第九章｜共和製組織
第十章｜民主製組織
第十一章｜聯邦製組織
第二部分圓型組織的概念與實踐
第十二章｜圓型組織的發軔
第十三章｜圓型組織的理念與模式：以慈濟組織理想類型為例
第十四章｜圓型組織的建構：政治體製篇
第十五章｜圓型組織的建構：企業與社會組織篇
第十六章｜圓型組織的建構：宗教組織篇
第十七章｜圓型組織的決策：組織通則篇
第十八章｜圓型組織的決策：宗教組織篇
第十九章｜圓型組織的傳承
總結
後記｜寫在「善治理——圓型組織」之後
參考文獻
推薦序二｜融閤「治理」與「管理」的圓型組織／顏博文
推薦序三｜王道精神與善治理／施振榮
推薦序四｜東方之善的三層治理／張文娟
推薦序五｜從參與者到理論者／李鎮邦
前言｜善治理與圓型組織初探
導論｜探源與探索人類理想組織的類型
第一部分人類歷史中各類型組織研究
第一章｜原始的平等社會
第二章｜官僚體製的治理
第三章｜佛教治理的理想
第四章｜中國的聖君治理
第五章｜希臘哲學傢皇帝
第六章｜上帝的人間治理
第七章｜寡頭式組織
第八章｜共識決組織
第九章｜共和製組織
第十章｜民主製組織
第十一章｜聯邦製組織
第二部分圓型組織的概念與實踐
第十二章｜圓型組織的發軔
第十三章｜圓型組織的理念與模式：以慈濟組織理想類型為例
第十四章｜圓型組織的建構：政治體製篇
第十五章｜圓型組織的建構：企業與社會組織篇
第十六章｜圓型組織的建構：宗教組織篇
第十七章｜圓型組織的決策：組織通則篇
第十八章｜圓型組織的決策：宗教組織篇
第十九章｜圓型組織的傳承
總結
後記｜寫在「善治理——圓型組織」之後
參考文獻
圖書試讀
推薦序（選摘）
▍現代烏托邦：圓型組織的治理模式
趙文詞／加州大學聖地牙哥校區社會學係榮譽教授
何日生博士將其一生大部分的時間都投入慈濟慈善基金會，緻力於推動慈濟誌業的發展。慈濟是由證嚴法師所創辦的居士佛教組織，希望藉由菩薩道的推廣，啟發全球人人的愛心。慈濟有超過四百萬名會員，他們定期捐款並參與誌工活動；此外，慈濟有超過八萬名的「慈濟委員」和「慈誠成員」，他們以行動落實慈濟誌業作為修行的法門。慈濟在世界各地都設有分支會聯絡處，落實慈濟四大誌業──慈善、醫療、教育與人文，結閤國際賑災、骨髓捐贈、環境保護、社區誌工，稱為慈濟的「八大腳印」。
靜思精捨是慈濟的核心精神所在，約有兩百名比丘尼法師跟隨著證嚴法師修行。靜思精捨與慈濟慈善基金會各自獨立運作，法師們透過製作各種手工藝品來自力更生，並沒有接受慈濟的任何財務協助，但它對於慈濟的理念與精神，具有極其重要的影響。這些核心理念在「靜思法脈」中得以錶達，在每次共修或活動開始前，靜思精捨與慈濟全球各地的誌工們一同念誦：「靜思法脈勤行道，我們承繼佛法的精神，並以此發願。」共修或活動結束時會說：「立體琉璃同心圓 ，菩提林立同根生，隊組閤心耕福田，慧根深植菩薩道。」
慈濟成功的祕訣在於將這些精神理念，融入靜思精捨的修行中，並在一個擁有數百萬成員、慈善足跡遍及全球的國際性組織中獲得實踐。身為慈濟高階主管之一的何日生博士，創造瞭這種融閤的機會，並從促進慈濟發展的過程中體驗到瞭喜悅與挑戰。
除瞭實際參與促進慈濟發展的工作外，何日生博士深入思考瞭這項工作的意義。立基於證嚴法師的菩薩道思想，何日生博士在北京大學撰寫瞭「利他到覺悟」的博士論文；加上在哈佛大學兩年的訪問學者經驗，他撰寫瞭這本融閤社會學理論的書籍，內容涵蓋瞭從亞裏士多德到馬剋斯．韋伯等西方主要政治哲學傢，以及孔子、佛陀與現代亞洲傳統哲學傢的思想。經由比較、對比、綜閤東、西方哲學傢的想法，何日生博士將它們應用到慈濟的實踐經驗中。這是一個龐大的學術研究計畫，他提齣瞭一個新的理想組織型態──圓型組織。
何日生博士將「圓型組織」與著名社會學傢馬剋斯．韋伯所歸納的三種治理形式進行對比：傢長製，這個社會是由大傢族中的傢長所領導；聖格製，由具有鼓舞人心的魅力型領袖所領導；以及法治型，透過係統性的製度所治理。這些形式都會產生一種由上而下的組織型態，在這個組織中，追隨者從屬於最高領導人或官僚機構的官員。而在圓型組織中，沒有統治階層的等級差別，有些人在教育與幫助他人中扮演著特殊的角色，每個人都會將這種教育內化，並培養齣互愛的共同美德。每個人都會自主行動，並根據自己的能力做齣決定；由於這些決定都是基於共同的愛，因此結果是一種動態的和諧。
何日生博士根據他在慈濟中的經驗，得齣瞭這樣一個願景。在不同的時間與情境下，慈濟同時展現瞭韋伯所歸納的三種領導形式。慈濟的創始人、領袖，證嚴法師極具領袖魅力，他的魅力吸引瞭數百萬忠實的追隨者。在某種程度上，他像一個大傢庭的傢長，他的追隨者稱自己為慈濟傢人，證嚴法師的權威是無庸置疑的。靜思精捨是根據佛教戒律所組織而成的，而慈濟慈善基金會的大規模分工，則是根據一個專業組織運作的規則所構成的。然而，在某些時候、某些地方，人們可以觀察到一種超越這些形式的生活方式，慈濟遍布全球的分支會聯絡處，根據當地的情況擬定計畫，以落實慈濟誌業。這裡有一種啟發性的團結與多樣性，慈濟誌工彼此之間錶現齣強大的相互尊重與寬容，並真誠地實踐慈濟的大愛使命。這些是何日生博士所稱的「圓型組織」形式的標誌。
當然，這樣一個由不同世代的成員組成、與複雜社會有著複雜關係的大型組織，難免存在各種張力。慈濟在現實中並不是一個「圓型組織」，「圓型組織」的概念是一個烏托邦。何日生博士在本書一開始引用瞭托馬斯．莫爾的書《烏托邦》。但是，烏托邦引導我們的思想與心靈超越當前問題，形成瞭一種的新生活方式。慈濟嚮我們展示瞭這樣一個烏托邦的可能性，它的實踐成果激發瞭人們相信，這樣一個烏托邦的願景是有可能實現的。
麵對嚴重的不平等、種族衝突、道德秩序的瓦解，以及似乎缺乏迴應各種問題的能力，世界迫切需要希望，何日生博士完美地闡述瞭慈濟的願景，讓我們相信在末法時期，還是有趨嚮人間淨土的可能。
▍融閤「治理」與「管理」的圓型組織
顏博文／慈濟慈善基金會執行長
何日生師兄是我在慈濟的同事；在我心中，何師兄是一位對知識與思想的追求都具備著高度熱忱的學者。他從接受傳播教育之後，一路以來從記者、主播、主持人到新聞節目製作人等，在傳媒領域完整的歷練，養成瞭他對於真、善、美近乎極緻的追求。
他皈依證嚴上人已三十二年，全心投入慈濟二十一年，這期間他歷練瞭對外溝通、危機處理，人文傳播等工作。他在處理新聞事件時總是保持真誠、堅毅，並信守原則。在這些事件處理中，他也體認到慈濟組織的諸多需要優化與轉化之處，這激發他對於組織善治理的研究與探索。
《善治理》是何日生師兄二○一九年到二○二○年期間到美國哈佛大學甘迺迪學院以及哥倫比亞大學宗教學院所進行的研究。本書重新審視人類歷史以來各文明階段的治理的特質，從遠古時代人類組織的形成，包括希臘的民主、羅馬的共和、中世紀的城邦、儒傢的聖王的治理，以及佛陀對治理的觀點，特別是何師兄以慈濟證嚴上人立體琉璃同心圓的概念，發展齣圓型組織的思想與其可能的實現之道。
我看到的何日生師兄，是永遠在學習的一個「學問有機體」，在我的眼中，他是一位有著崇高理想的學者，他所描述的慈濟圓型組織，不隻是呈現理想的治理類型──善治理，也考慮如何實踐之可能。這反應齣他人格的特質，對一切事都希望理想與務實能夠兼顧。
我自己是從企業齣身，在聯電服務瞭三十多年，從基層的主管做到執行長，從我的角度來看，企業的治理特別重要，一個組織最高層的董事會，如果能夠多元核心、精神理念很清楚，整個公司的運作就會更為健全。雖然我現在在的慈濟是NGO組織，但是不管是大到國傢，小到NGO或是一個公司，治理都是一樣的重要。
一個團體最高的領導團隊，不管是國傢或公司的最高層領導人，即使之前就已經做對的事，但如果沒有掌握時勢的變化而相對的因應，就會錯失良機。國傢的強盛、公司的成長，一個組織的永續關鍵就在治理（governance）。
我認為治理國傢與治理企業、治理傢庭，雖然功能不一，但屬性都是一樣的，原理也都是一樣的，這也是老子所講的「治大國如烹小鮮」，我們得非常謹慎，每個動作、每個判斷，如果有失誤，就會讓這個國傢、這個公司或這個組織，在往後幾年失去它的優勢和競爭力。或許幾十年後，你掌握對的時機，你又能夠重新齣發、能夠發展，這也是我們在歷史上常看到的治理的重要性。
治理，第一個就是要建立策略遠景方針，就是願景使命。在最高層的董事會需要做的事情，當然要確定對於法的遵守，包括我們慈濟在資金的募集上，必須完全符閤法律的規定與政治的規範，為瞭要遵法，我們必須要訂定標準作業流程；當然也要注意風險管理，很多人或許會覺得很奇怪，我們做善事，哪有什麼風險？其實不管做任何事都有風險，做壞事有風險、做善事也有很大的風險、不做事也有風險的，風險是無所不在。
行政院在二○二○年強調，公司治理好的企業，根基纔會穩固；我把這樣的想法放在我們的慈善事業裡麵，有好的組織治理的慈善事業，根基纔會穩固。所以我認為強化董事會的職能是非常重要。
董事會，第一個就是要強化董事會的職能；第二個就是資訊的透明度；第三個是所謂的公益關係人，在公司叫做利害關係人（Stakeholder）的溝通，與我們有相關的人，不管是上遊、下遊，或者我們的平輩同儕，包括會員、職工、誌工、照顧戶、政府、媒體等，都是我們的公益或利害關係人。
第四個是盡職治理，就是盡職調查（due diligence）。我們也常常跟人傢閤作、簽約、重大工程的閤約外包或買賣，都是要做盡職調查，我們要徹底瞭解對方的誠信，以及他們的營運狀況。
董事會成員要多元化，「多元化」這三個字大傢都看得懂，就是董事要有各種不同的背景；在不同的多元背景下，代錶不同的想法，不管是性別或是專業。多元代錶讓我們在思考未來的治理方嚮或策略，不會過度單一，不會過度狹隘。
另外，獨立董事的席次不得少於董事席次的三分之一，也就是保持這個董事會的獨立性。什麼叫獨立董事？獨立董事是指在董事會中，具有獨立地位和獨立判斷能力的董事。通常，獨立董事並非公司的管理人員，而是由公司外部聘任的專業人士或公眾人物擔任。
獨立董事的角色是監督公司的經營和管理，並保護公司的利益與股東的權益。他們的職責包括參與董事會的決策、審核公司的財務報告、製定公司治理政策、監督公司的風險管理與閤乎法規等方麵。
相對於其他董事，獨立董事具有更高的獨立性和客觀性，他們的職位不受公司高層的影響，可以為公司提供獨立的監督和建議，幫助公司實現長期穩健發展。獨立董事通常具有一定的社會聲望與公信力，對公司的形象和信譽有重要的影響。
在慈濟，一個層麵是法脈，一個層麵是宗門。法脈重要的就是治理、觀念、使命的領導，執行團隊重要的是落實徹底執行、強調效率等等，所以法脈跟宗門不是一刀切，我鼓勵治理跟管理要分開，但不是完全地切開，而是要分工，要密切地閤作。
有時候「治權」與「管理權」，大傢還不是很清楚。「治權」指的是公司董事會對公司決策和戰略方嚮的製定和監督權力，董事會應該專注於為公司長遠發展製定政策與目標，並確保公司的經營策略符閤法律、法規與道德準則等各種標準，保護公司的股東利益和社會公眾利益。治權通常由董事會主席和獨立董事等擔任，以保障其獨立性和客觀性。
「管理權」指的是公司管理層對公司日常經營和管理的權力。管理層通常由公司高級管理人員擔任，負責製定和執行公司的營運策略，監督公司的運營情況，管理公司的員工與資源等。管理權負責實現董事會製定的公司治理政策與目標，實現公司營運的穩健，以及可持續發展。
總體而言，治權和管理權在公司治理中有區分，但又有密不可分的關係。治權和管理權的協調與平衡，是公司治理中實現長期穩健發展的關鍵。
簡單來說，治理就是Do the right thing，做對的事情，你的方嚮要對、理念要對、心態要對；管理就是把事情做對，你用對的方法做有效率的事，包括成本、淨值等，長遠的未來是董事會要去製定，執行單位是看當年度。
所以何師兄在寫《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》的時候，從慈濟的層麵，他就試著把治理與管理用委員會的形式來行使，委員會成為治理與管理重疊的平臺，從這裡去協商、去共識，這樣的設計基本上是符閤宗教慈善類型的治理模式。慈濟的永續，在未來一、二十年會是一個很迫切的議題。
我很樂見何師兄能夠以學者的角度深入去探討，闡發證嚴上人立體琉璃同心圓的精神，以及比較世界各文明的治理模式，試著為慈濟的永續發展找到一個齣路。不管他的見解，慈濟內部和外部是否同意，但是一個對於組織永續的探討跟嘗試，這樣的探討是非常重要的。期望他的書齣版能夠成功，不管在慈濟、國傢或人類的永續治理，對於何師兄所提齣的新的治理形式，能得到廣泛的迴響。
▍現代烏托邦：圓型組織的治理模式
趙文詞／加州大學聖地牙哥校區社會學係榮譽教授
何日生博士將其一生大部分的時間都投入慈濟慈善基金會，緻力於推動慈濟誌業的發展。慈濟是由證嚴法師所創辦的居士佛教組織，希望藉由菩薩道的推廣，啟發全球人人的愛心。慈濟有超過四百萬名會員，他們定期捐款並參與誌工活動；此外，慈濟有超過八萬名的「慈濟委員」和「慈誠成員」，他們以行動落實慈濟誌業作為修行的法門。慈濟在世界各地都設有分支會聯絡處，落實慈濟四大誌業──慈善、醫療、教育與人文，結閤國際賑災、骨髓捐贈、環境保護、社區誌工，稱為慈濟的「八大腳印」。
靜思精捨是慈濟的核心精神所在，約有兩百名比丘尼法師跟隨著證嚴法師修行。靜思精捨與慈濟慈善基金會各自獨立運作，法師們透過製作各種手工藝品來自力更生，並沒有接受慈濟的任何財務協助，但它對於慈濟的理念與精神，具有極其重要的影響。這些核心理念在「靜思法脈」中得以錶達，在每次共修或活動開始前，靜思精捨與慈濟全球各地的誌工們一同念誦：「靜思法脈勤行道，我們承繼佛法的精神，並以此發願。」共修或活動結束時會說：「立體琉璃同心圓 ，菩提林立同根生，隊組閤心耕福田，慧根深植菩薩道。」
慈濟成功的祕訣在於將這些精神理念，融入靜思精捨的修行中，並在一個擁有數百萬成員、慈善足跡遍及全球的國際性組織中獲得實踐。身為慈濟高階主管之一的何日生博士，創造瞭這種融閤的機會，並從促進慈濟發展的過程中體驗到瞭喜悅與挑戰。
除瞭實際參與促進慈濟發展的工作外，何日生博士深入思考瞭這項工作的意義。立基於證嚴法師的菩薩道思想，何日生博士在北京大學撰寫瞭「利他到覺悟」的博士論文；加上在哈佛大學兩年的訪問學者經驗，他撰寫瞭這本融閤社會學理論的書籍，內容涵蓋瞭從亞裏士多德到馬剋斯．韋伯等西方主要政治哲學傢，以及孔子、佛陀與現代亞洲傳統哲學傢的思想。經由比較、對比、綜閤東、西方哲學傢的想法，何日生博士將它們應用到慈濟的實踐經驗中。這是一個龐大的學術研究計畫，他提齣瞭一個新的理想組織型態──圓型組織。
何日生博士將「圓型組織」與著名社會學傢馬剋斯．韋伯所歸納的三種治理形式進行對比：傢長製，這個社會是由大傢族中的傢長所領導；聖格製，由具有鼓舞人心的魅力型領袖所領導；以及法治型，透過係統性的製度所治理。這些形式都會產生一種由上而下的組織型態，在這個組織中，追隨者從屬於最高領導人或官僚機構的官員。而在圓型組織中，沒有統治階層的等級差別，有些人在教育與幫助他人中扮演著特殊的角色，每個人都會將這種教育內化，並培養齣互愛的共同美德。每個人都會自主行動，並根據自己的能力做齣決定；由於這些決定都是基於共同的愛，因此結果是一種動態的和諧。
何日生博士根據他在慈濟中的經驗，得齣瞭這樣一個願景。在不同的時間與情境下，慈濟同時展現瞭韋伯所歸納的三種領導形式。慈濟的創始人、領袖，證嚴法師極具領袖魅力，他的魅力吸引瞭數百萬忠實的追隨者。在某種程度上，他像一個大傢庭的傢長，他的追隨者稱自己為慈濟傢人，證嚴法師的權威是無庸置疑的。靜思精捨是根據佛教戒律所組織而成的，而慈濟慈善基金會的大規模分工，則是根據一個專業組織運作的規則所構成的。然而，在某些時候、某些地方，人們可以觀察到一種超越這些形式的生活方式，慈濟遍布全球的分支會聯絡處，根據當地的情況擬定計畫，以落實慈濟誌業。這裡有一種啟發性的團結與多樣性，慈濟誌工彼此之間錶現齣強大的相互尊重與寬容，並真誠地實踐慈濟的大愛使命。這些是何日生博士所稱的「圓型組織」形式的標誌。
當然，這樣一個由不同世代的成員組成、與複雜社會有著複雜關係的大型組織，難免存在各種張力。慈濟在現實中並不是一個「圓型組織」，「圓型組織」的概念是一個烏托邦。何日生博士在本書一開始引用瞭托馬斯．莫爾的書《烏托邦》。但是，烏托邦引導我們的思想與心靈超越當前問題，形成瞭一種的新生活方式。慈濟嚮我們展示瞭這樣一個烏托邦的可能性，它的實踐成果激發瞭人們相信，這樣一個烏托邦的願景是有可能實現的。
麵對嚴重的不平等、種族衝突、道德秩序的瓦解，以及似乎缺乏迴應各種問題的能力，世界迫切需要希望，何日生博士完美地闡述瞭慈濟的願景，讓我們相信在末法時期，還是有趨嚮人間淨土的可能。
▍融閤「治理」與「管理」的圓型組織
顏博文／慈濟慈善基金會執行長
何日生師兄是我在慈濟的同事；在我心中，何師兄是一位對知識與思想的追求都具備著高度熱忱的學者。他從接受傳播教育之後，一路以來從記者、主播、主持人到新聞節目製作人等，在傳媒領域完整的歷練，養成瞭他對於真、善、美近乎極緻的追求。
他皈依證嚴上人已三十二年，全心投入慈濟二十一年，這期間他歷練瞭對外溝通、危機處理，人文傳播等工作。他在處理新聞事件時總是保持真誠、堅毅，並信守原則。在這些事件處理中，他也體認到慈濟組織的諸多需要優化與轉化之處，這激發他對於組織善治理的研究與探索。
《善治理》是何日生師兄二○一九年到二○二○年期間到美國哈佛大學甘迺迪學院以及哥倫比亞大學宗教學院所進行的研究。本書重新審視人類歷史以來各文明階段的治理的特質，從遠古時代人類組織的形成，包括希臘的民主、羅馬的共和、中世紀的城邦、儒傢的聖王的治理，以及佛陀對治理的觀點，特別是何師兄以慈濟證嚴上人立體琉璃同心圓的概念，發展齣圓型組織的思想與其可能的實現之道。
我看到的何日生師兄，是永遠在學習的一個「學問有機體」，在我的眼中，他是一位有著崇高理想的學者，他所描述的慈濟圓型組織，不隻是呈現理想的治理類型──善治理，也考慮如何實踐之可能。這反應齣他人格的特質，對一切事都希望理想與務實能夠兼顧。
我自己是從企業齣身，在聯電服務瞭三十多年，從基層的主管做到執行長，從我的角度來看，企業的治理特別重要，一個組織最高層的董事會，如果能夠多元核心、精神理念很清楚，整個公司的運作就會更為健全。雖然我現在在的慈濟是NGO組織，但是不管是大到國傢，小到NGO或是一個公司，治理都是一樣的重要。
一個團體最高的領導團隊，不管是國傢或公司的最高層領導人，即使之前就已經做對的事，但如果沒有掌握時勢的變化而相對的因應，就會錯失良機。國傢的強盛、公司的成長，一個組織的永續關鍵就在治理（governance）。
我認為治理國傢與治理企業、治理傢庭，雖然功能不一，但屬性都是一樣的，原理也都是一樣的，這也是老子所講的「治大國如烹小鮮」，我們得非常謹慎，每個動作、每個判斷，如果有失誤，就會讓這個國傢、這個公司或這個組織，在往後幾年失去它的優勢和競爭力。或許幾十年後，你掌握對的時機，你又能夠重新齣發、能夠發展，這也是我們在歷史上常看到的治理的重要性。
治理，第一個就是要建立策略遠景方針，就是願景使命。在最高層的董事會需要做的事情，當然要確定對於法的遵守，包括我們慈濟在資金的募集上，必須完全符閤法律的規定與政治的規範，為瞭要遵法，我們必須要訂定標準作業流程；當然也要注意風險管理，很多人或許會覺得很奇怪，我們做善事，哪有什麼風險？其實不管做任何事都有風險，做壞事有風險、做善事也有很大的風險、不做事也有風險的，風險是無所不在。
行政院在二○二○年強調，公司治理好的企業，根基纔會穩固；我把這樣的想法放在我們的慈善事業裡麵，有好的組織治理的慈善事業，根基纔會穩固。所以我認為強化董事會的職能是非常重要。
董事會，第一個就是要強化董事會的職能；第二個就是資訊的透明度；第三個是所謂的公益關係人，在公司叫做利害關係人（Stakeholder）的溝通，與我們有相關的人，不管是上遊、下遊，或者我們的平輩同儕，包括會員、職工、誌工、照顧戶、政府、媒體等，都是我們的公益或利害關係人。
第四個是盡職治理，就是盡職調查（due diligence）。我們也常常跟人傢閤作、簽約、重大工程的閤約外包或買賣，都是要做盡職調查，我們要徹底瞭解對方的誠信，以及他們的營運狀況。
董事會成員要多元化，「多元化」這三個字大傢都看得懂，就是董事要有各種不同的背景；在不同的多元背景下，代錶不同的想法，不管是性別或是專業。多元代錶讓我們在思考未來的治理方嚮或策略，不會過度單一，不會過度狹隘。
另外，獨立董事的席次不得少於董事席次的三分之一，也就是保持這個董事會的獨立性。什麼叫獨立董事？獨立董事是指在董事會中，具有獨立地位和獨立判斷能力的董事。通常，獨立董事並非公司的管理人員，而是由公司外部聘任的專業人士或公眾人物擔任。
獨立董事的角色是監督公司的經營和管理，並保護公司的利益與股東的權益。他們的職責包括參與董事會的決策、審核公司的財務報告、製定公司治理政策、監督公司的風險管理與閤乎法規等方麵。
相對於其他董事，獨立董事具有更高的獨立性和客觀性，他們的職位不受公司高層的影響，可以為公司提供獨立的監督和建議，幫助公司實現長期穩健發展。獨立董事通常具有一定的社會聲望與公信力，對公司的形象和信譽有重要的影響。
在慈濟，一個層麵是法脈，一個層麵是宗門。法脈重要的就是治理、觀念、使命的領導，執行團隊重要的是落實徹底執行、強調效率等等，所以法脈跟宗門不是一刀切，我鼓勵治理跟管理要分開，但不是完全地切開，而是要分工，要密切地閤作。
有時候「治權」與「管理權」，大傢還不是很清楚。「治權」指的是公司董事會對公司決策和戰略方嚮的製定和監督權力，董事會應該專注於為公司長遠發展製定政策與目標，並確保公司的經營策略符閤法律、法規與道德準則等各種標準，保護公司的股東利益和社會公眾利益。治權通常由董事會主席和獨立董事等擔任，以保障其獨立性和客觀性。
「管理權」指的是公司管理層對公司日常經營和管理的權力。管理層通常由公司高級管理人員擔任，負責製定和執行公司的營運策略，監督公司的運營情況，管理公司的員工與資源等。管理權負責實現董事會製定的公司治理政策與目標，實現公司營運的穩健，以及可持續發展。
總體而言，治權和管理權在公司治理中有區分，但又有密不可分的關係。治權和管理權的協調與平衡，是公司治理中實現長期穩健發展的關鍵。
簡單來說，治理就是Do the right thing，做對的事情，你的方嚮要對、理念要對、心態要對；管理就是把事情做對，你用對的方法做有效率的事，包括成本、淨值等，長遠的未來是董事會要去製定，執行單位是看當年度。
所以何師兄在寫《善治理：圓型組織的思想與實踐探究》的時候，從慈濟的層麵，他就試著把治理與管理用委員會的形式來行使，委員會成為治理與管理重疊的平臺，從這裡去協商、去共識，這樣的設計基本上是符閤宗教慈善類型的治理模式。慈濟的永續，在未來一、二十年會是一個很迫切的議題。
我很樂見何師兄能夠以學者的角度深入去探討，闡發證嚴上人立體琉璃同心圓的精神，以及比較世界各文明的治理模式，試著為慈濟的永續發展找到一個齣路。不管他的見解，慈濟內部和外部是否同意，但是一個對於組織永續的探討跟嘗試，這樣的探討是非常重要的。期望他的書齣版能夠成功，不管在慈濟、國傢或人類的永續治理，對於何師兄所提齣的新的治理形式，能得到廣泛的迴響。
用戶評價
评分
這部新書的封麵設計真是引人注目，那種深沉的藍色調搭配著充滿力量感的白色字體，立刻就抓住瞭我的眼球。拿到手裏，感覺紙張的質感也相當不錯，不是那種廉價的粗糙紙張，而是帶著一點點細膩的觸感，讓人很想馬上翻開閱讀。雖然我還沒來得及深入瞭解書中的具體內容，但光是這份前期的“儀式感”就足以讓人對接下來的閱讀體驗充滿期待瞭。我特彆喜歡這種在細節上用心打磨的齣版物，感覺作者和齣版社對這本書的重視程度非同一般。這本書的裝幀設計似乎在無聲地訴說著它內在的深度和嚴肅性，讓人忍不住想一探究竟，看看這厚重的封麵背後到底藏著怎樣精彩的論述。
评分我最近對企業文化和可持續發展之間的關係特彆感興趣。一個僵硬的、自上而下的組織結構，很難培養齣真正具有內在驅動力和創新精神的文化。我期待這本書能觸及到“圓型”模式如何促進一種更加包容、賦能和自我修正的組織生態。這種生態係統，我認為纔是未來企業抵禦外部衝擊、實現長期韌性的關鍵所在。如果書中能通過具體的案例分析，展示這種非傳統結構在應對危機、激發員工潛力方麵的優勢，那將是對當前管理實踐的巨大貢獻。我非常看重實證研究在理論支撐中的作用，希望這本書在這方麵能有所建樹。
评分我最近在尋找一些關於組織結構和管理哲學的深入思考，尤其是那些能夠跳齣傳統綫性思維框架的視角。市麵上很多同類書籍往往隻是在重復一些老生常談的理論，缺乏真正的創新和實踐指導。因此，當我在書店偶然看到這本書的標題時，那種“圓型組織”的提法一下子就讓我來瞭精神。我猜想，這本書可能會探討一種更加扁平化、相互連接、去中心化的管理模式，這正是當前許多快速變化行業所急需的思維轉型。這種結構上的變革，不僅僅是畫一個圈那麼簡單，更涉及到權力分配、信息流動和決策機製的根本性重塑，光是想象這些議題的復雜性，就讓我對作者如何構建理論框架充滿瞭好奇心。
评分說實話，我對學術性較強的著作通常需要一些時間來適應，但這本書的排版和字體選擇似乎做得很人性化。清晰的章節劃分和適中的行距，讓閱讀起來感覺沒有太大的壓迫感。我注意到書中的一些圖示和示意模塊，雖然我還沒仔細看它們具體代錶什麼，但這種視覺輔助工具的加入，往往預示著作者試圖將復雜的概念具象化，這對非理論專業齣身的讀者來說是非常友好的。如果這本書能成功地將深奧的管理學理論用清晰的圖文並茂的方式呈現齣來，那麼它的價值將大大提升，不再是束之高閣的理論寶典，而是可以隨時翻閱的工具書。
评分從作者的名字來看，似乎是一位在業界有著豐富經驗的學者或資深人士，這種“知行閤一”的背景通常能保證理論不是空中樓閣，而是建立在對真實世界復雜性的深刻理解之上。我習慣於在閱讀時帶著批判性的眼光，去審視每一條論斷的邏輯鏈條和適用邊界。我非常期待看到作者如何平衡理想化的模型與殘酷的現實操作之間的張力。一個全新的組織範式，必然會遇到舊有製度和既得利益者的阻力，這本書有沒有探討如何在變革的陣痛期保持組織的穩定性和效率？這種對“落地”問題的探討，往往是區分一本好書和平庸之作的關鍵。
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