《未來6大趨勢》

　　有人從傳統的市場佔有率概念齣發，認為隻要先擴大市場佔有率，把對手都淘汰齣局，然後自己就可以為所欲為。

　　但是今天也許可以這樣，微波爐市場也許可以這樣，因為産品的變化不大，但是今天在知識經濟體係之下，科技發展的速度如此快速，産品的功能和樣式之推陳齣新如此快速，這種市場佔有率的概念已經落伍瞭。你纔剛以這種款式和功能的産品用低價達成瞭很高的市場佔有率，彆人一轉彎，換瞭另一種款式和功能的産品推齣上市，馬上就把顧客吸引迴去。所以，用傳統的市場佔有率概念，是行不通瞭。

《網路經濟與亞洲的機會》

　　我認為所謂網際網路的生意，第一個就是「非科技」（Non-tech）的生意，我們絕對不要把網際網路當做是一個「高科技」（Hi-tech）的産業，當然，網際網路有部分是高科技的，但其實它的本質是一個無科技的産業。……不過，無科技要産生有價值，就一定要走入「高感性」（Hi-touch），雖然是無科技，但是它是一個高感性；對人有很多價值的那些訊息，那些位元，就是高感性的生意。然後，不管是新的、舊的全都改變瞭；一方麵，實質上它産生瞭一種新的生意機會，另外一方麵，所有舊的産業，都可能會齣現新的型態，這個是網際網路真正帶來産業革命的地方。

《io:超分工整閤》

　　聯網組織最重要的目的就是有效地利用人力資源，因此，分散式管理是聯網組織的先決條件；就像社會應該藏富於民，組織也是應該如此，分散式管理的精神就是願意授權下去。然而，在實際的組織運作中，分散式是不好管，因此又發展齣聯網組織這個工具，比較有管好的機會。聯網組織的精神反映的是民主與法治；各自為主就是民主，協定就是法治。因此，我也認為聯網組織也和人類未來的發展有關。

《願景如何實現？》

　　麵對未來新的知識經濟或數位經濟。資訊的應用，是用來提昇我們競爭力的新的核心能力。我們應該把颱灣定位為亞洲或亞太知識産業的營運中心。其中，所謂的知識經濟是包含很多産業，在每一個産業裏麵，我們就往知識含量比較大的，高附加價值的走；讓很多産業高附加價值的部分，形成一個新的知識經濟，而且把它變成颱灣將來主要的外銷産業。

《創新的6種形式》

　　不論是從領導者的角度或從企業發展的角度，實質上，創新應該是我們很多很多活動裏麵，投資報酬率最高的。其實，我們每天都在投資，我們每天在工作中所消耗的時間，就是投資瞭；既然一定要投資，就要撥足夠的時間做研究發展，並達到創新的目的。最後，當大傢都慢慢地養成習慣後，創新就自然會産生瞭。當然，所有的創新一定要麵對消費者的需求，創造客戶的價值。

《影響創新的9種因素》

　　創投和資本市場是使颱灣免於亞洲經濟危機的主要原因之一。實際上，亞洲經濟危機的來源之一，就是所謂的「亞洲價值」（Asia ue）。亞洲的價值觀當然來自於傢族、傢庭：傳統亞洲的傢族企業常會認為說，這個公司是我的公司，這是一個很強烈的亞洲價值觀。美國的企業傢就不一樣，今天我創立瞭一個A公司，明天可能就賣掉，反正有錢賺就好瞭，公司也不是隻屬於我個人的。

《第四種全球化模式 》

在「國際化」裏，製造和延展的問題都不大，行銷的挑戰纔是最大的問題。在國際化的過程裏，當你到當地的環境，本身就是一個企業公民，如果你把自己定位成一個世界公民，就當地的利益來思考、來營運，你的國際化運作應該會比較順利。

《全球化的生産與行銷》

宏碁標竿學院最近和美國最頂尖的商業研究院Thunderbird American Institute of International management，有一個策略聯盟的閤作計劃，引進對方的國際化學程，以進一步提昇颱灣企業主管的國際化能力。因為一切的一切，還是人纔的訓練，人纔扮演著最關鍵的角色，也是我們整個全球化發展，必須考慮的因素。

《品牌管理》

現在的OBM，我們希望有更好的發展模式，最好不要打舊産品，希望能夠找到一些莉機的産品，進而打齣一片天。記得在1978、1979年時，我就想過到底要不要把全球總部搬到美國？因為要打品牌，總部在美國當然佔很大的便宜。最後決定不要的原因是---擁有大陸跟東南亞的市場，比較現實。

《願景與企業文化》

一般卓越的公司，可能具有一些共通的企業文化原則；但是，這些原則也會隨著業務的不同、隨著産業的不同、隨著領導者的不同，可能會有不同的詮釋。因為，客觀環境在變，可能領導者也跟著在變。為什麼企業文化、理念，都跟領導者，還有一層一層的成員，要完全結閤在一起？主要的原因就是，企業的活動，每天都在動；如果領導者隻是每天在口頭上講願景、理念、文化等等，但是，幾個重要的高級主管的行為，跟這個不符的話 ，幾乎等於是白講瞭。

《如何激勵一個夢幻團隊 》

組織如果沒有成長，就要有很好的退休製度。實際上，不同的組織有不同的型態，這種型態是跟生意的特質，跟領導者的風格應該有關的，是需要隨之調整的；組織也需要不斷地改造，而建立一個容易改造的環境也是很重要的。內部創業是使得組織不斷地有活力，不斷地成長的重要的一個關鍵；當然，內部的創業可以用不同的模式，不一定說成立公司纔叫內部創業，成立一個新的利潤中心（Profit Center）也叫內部創業。

《再造的時機與流程》

企業再造是管理的一個很重要的能力，因為要不斷地再造。再造不隻是組織的改變而已，理念的突破是更重要的。而越大的組織，如果要有效地再造，實際上是動作越大、時間越長。在再造的過程中，一個「新」CEO （執行長）是龍頭，扮演最重要角色，不管是換人或者換腦袋，一個「新」的 CEO 是整個再造成敗最關鍵的因素。