《未来6大趋势》

　　有人从传统的市场佔有率概念出发，认为只要先扩大市场佔有率，把对手都淘汰出局，然后自己就可以为所欲为。

　　但是今天也许可以这样，微波炉市场也许可以这样，因为产品的变化不大，但是今天在知识经济体系之下，科技发展的速度如此快速，产品的功能和样式之推陈出新如此快速，这种市场佔有率的概念已经落伍了。你才刚以这种款式和功能的产品用低价达成了很高的市场佔有率，别人一转弯，换了另一种款式和功能的产品推出上市，马上就把顾客吸引回去。所以，用传统的市场佔有率概念，是行不通了。

《网路经济与亚洲的机会》

　　我认为所谓网际网路的生意，第一个就是「非科技」（Non-tech）的生意，我们绝对不要把网际网路当做是一个「高科技」（Hi-tech）的产业，当然，网际网路有部分是高科技的，但其实它的本质是一个无科技的产业。……不过，无科技要产生有价值，就一定要走入「高感性」（Hi-touch），虽然是无科技，但是它是一个高感性；对人有很多价值的那些讯息，那些位元，就是高感性的生意。然后，不管是新的、旧的全都改变了；一方面，实质上它产生了一种新的生意机会，另外一方面，所有旧的产业，都可能会出现新的型态，这个是网际网路真正带来产业革命的地方。

《io:超分工整合》

　　联网组织最重要的目的就是有效地利用人力资源，因此，分散式管理是联网组织的先决条件；就像社会应该藏富于民，组织也是应该如此，分散式管理的精神就是愿意授权下去。然而，在实际的组织运作中，分散式是不好管，因此又发展出联网组织这个工具，比较有管好的机会。联网组织的精神反映的是民主与法治；各自为主就是民主，协定就是法治。因此，我也认为联网组织也和人类未来的发展有关。

《愿景如何实现？》

　　面对未来新的知识经济或数位经济。资讯的应用，是用来提昇我们竞争力的新的核心能力。我们应该把台湾定位为亚洲或亚太知识产业的营运中心。其中，所谓的知识经济是包含很多产业，在每一个产业里面，我们就往知识含量比较大的，高附加价值的走；让很多产业高附加价值的部分，形成一个新的知识经济，而且把它变成台湾将来主要的外销产业。

《创新的6种形式》

　　不论是从领导者的角度或从企业发展的角度，实质上，创新应该是我们很多很多活动里面，投资报酬率最高的。其实，我们每天都在投资，我们每天在工作中所消耗的时间，就是投资了；既然一定要投资，就要拨足够的时间做研究发展，并达到创新的目的。最后，当大家都慢慢地养成习惯后，创新就自然会产生了。当然，所有的创新一定要面对消费者的需求，创造客户的价值。

《影响创新的9种因素》

　　创投和资本市场是使台湾免于亚洲经济危机的主要原因之一。实际上，亚洲经济危机的来源之一，就是所谓的「亚洲价值」（Asia ue）。亚洲的价值观当然来自于家族、家庭：传统亚洲的家族企业常会认为说，这个公司是我的公司，这是一个很强烈的亚洲价值观。美国的企业家就不一样，今天我创立了一个A公司，明天可能就卖掉，反正有钱赚就好了，公司也不是只属于我个人的。

《第四种全球化模式 》

在「国际化」里，制造和延展的问题都不大，行销的挑战才是最大的问题。在国际化的过程里，当你到当地的环境，本身就是一个企业公民，如果你把自己定位成一个世界公民，就当地的利益来思考、来营运，你的国际化运作应该会比较顺利。

《全球化的生产与行销》

宏碁标竿学院最近和美国最顶尖的商业研究院Thunderbird American Institute of International management，有一个策略联盟的合作计划，引进对方的国际化学程，以进一步提昇台湾企业主管的国际化能力。因为一切的一切，还是人才的训练，人才扮演着最关键的角色，也是我们整个全球化发展，必须考虑的因素。

《品牌管理》

现在的OBM，我们希望有更好的发展模式，最好不要打旧产品，希望能够找到一些莉机的产品，进而打出一片天。记得在1978、1979年时，我就想过到底要不要把全球总部搬到美国？因为要打品牌，总部在美国当然佔很大的便宜。最后决定不要的原因是---拥有大陆跟东南亚的市场，比较现实。

《愿景与企业文化》

一般卓越的公司，可能具有一些共通的企业文化原则；但是，这些原则也会随着业务的不同、随着产业的不同、随着领导者的不同，可能会有不同的诠释。因为，客观环境在变，可能领导者也跟着在变。为什么企业文化、理念，都跟领导者，还有一层一层的成员，要完全结合在一起？主要的原因就是，企业的活动，每天都在动；如果领导者只是每天在口头上讲愿景、理念、文化等等，但是，几个重要的高级主管的行为，跟这个不符的话 ，几乎等于是白讲了。

《如何激励一个梦幻团队 》

组织如果没有成长，就要有很好的退休制度。实际上，不同的组织有不同的型态，这种型态是跟生意的特质，跟领导者的风格应该有关的，是需要随之调整的；组织也需要不断地改造，而建立一个容易改造的环境也是很重要的。内部创业是使得组织不断地有活力，不断地成长的重要的一个关键；当然，内部的创业可以用不同的模式，不一定说成立公司才叫内部创业，成立一个新的利润中心（Profit Center）也叫内部创业。

《再造的时机与流程》

企业再造是管理的一个很重要的能力，因为要不断地再造。再造不只是组织的改变而已，理念的突破是更重要的。而越大的组织，如果要有效地再造，实际上是动作越大、时间越长。在再造的过程中，一个「新」CEO （执行长）是龙头，扮演最重要角色，不管是换人或者换脑袋，一个「新」的 CEO 是整个再造成败最关键的因素。