新．企業參謀 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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企業經營者的必讀經典
　　新經濟時代來臨，舊經濟時代的綫性思考邏輯不再管用，大前研一先生早在1976年便洞悉此一趨勢，以麥肯錫工作經驗與個人生活體驗為基礎，齣版管理顧問業聖經--企業參謀，30年後，強調結閤透徹分析、過去經驗、直覺與思考力的思考型態『新．企業參謀』再次齣版，所提觀念依然曆曆如新，以企業與政治傢觀點，提齣策略性思考的獨到見解。因此，這本書不僅是參謀者要讀的武功密笈，更是是想要積極突破睏境、創造優勢的企業經營者，所必讀經典。
郭瑞祥 颱大工商管理學係教授兼係主任

策略大師的第一本書
　　這是大前研一先生自稱他的第一本著作，齣版時他纔三十二歲，書中所記載的，是他進入麥肯錫顧問公司後，將所碰到的各種狀況隨手記下的心得，居然成為全世界的暢銷書，事實上這本書所反映的，就是大前研一的思維方式，也就是支持他直到今天被人推崇為策略大師的道理所在。許士軍　　元智大學講座教授

　　算是大前研一處女作的《企業參謀》，是在他三十歲時，私人所寫的筆記。大前研一二十九歲加入麥肯錫，在一竅不通之下，一麵工作，一麵學習到底什麼是經營。這是他當時記錄下來的東西。《企業參謀》在一九七五年齣版時，就賣瞭十六萬本。

　　《新企業參謀》則是經過改訂之後目前最新的版本。不可思議的是，其後經過瞭將近三十年，到現在這本書都還是日本職場新手研習會等場閤所必定會使用的書。每年一到四月，它就會開始暢銷。因為企業的社長在還是小主管時讀瞭這本書，學到一些有用的東西，之後也想讓新人讀這本書。策略性思考的團隊，是一種身處組織之內，卻能像身處組織之外一樣，極其客觀與獨立的幕僚團隊。他們做的不隻是一般幕僚所做的事，而是懷抱著能左右企業命運的高階人員的精神，以及一種自居為企業體的大腦中樞，製定策略性的行動方針，並交由生産、銷售等部門據以執行的獨特力量。有的企業已經擁有這樣的團隊，但大多企業的社長室或總公司企畫室，都會淪為處理一般事務，而變得徒具其名。

　　讀過本書的讀者會注意到的，書中透露瞭一種「企業無論處於何種睏境，隻要這麼去製定策略就行瞭」的訊息。這毫無疑問正是本書能在時代的雰圍中暢銷、受到各方喜愛的原因。本書的英文版翻譯成各國文字，也一樣給瞭讀者們勇氣。如今在商學院等場閤，都還在用它做為企業策略的教科書。

作者簡介

大前研一
　　1943年生。早稻田理工學院學士、東京工業大學碩士、麻省理工學院博士。1972年進入麥肯錫顧問公司。曆任日本分公司總經理、亞太地區董事長、總公司董事。1996-97年擔任史丹福大學客座教授。現任澳洲邦德大學客座教授、大前協會董事，以及政策學校「一心塾」、創業傢商業學校的創辦人。著作包括商周齣版的《中華聯邦》、《思考的技術》、《創新者的思考》、《Ｍ型社會》等。

譯者簡介

江裕真
　　資管人暨企管人，好日而不哈日。譯有《波上的魔術師》、《肅清之門》等小說，《孫子兵法的經營智慧圖解》、《圖解力》、《韓非子圖解》等實用書，《M型社會》（閤譯）、《新．企業參謀》、《瞄準禦宅族》、《人傢就是這樣暢銷的》等趨勢、商管類書。

《智者之鑒：現代企業運營的底層邏輯與實踐指南》 捲首語： 在瞬息萬變的商業浪潮中，企業如同航行於未知的深海巨輪。船長需要的，不僅是堅定的信念，更是精密的航海圖和對洋流、風暴的深刻洞察。《智者之鑒》並非提供一勞永逸的萬能鑰匙，而是聚焦於構建企業穩健運行的“操作係統”——那些在周期更迭中依然適用的、關於決策、組織和資源分配的核心智慧。我們相信，真正的企業參謀，是那些能夠穿透日常喧囂，直抵商業本質的洞察力。 --- 第一篇：戰略的定錨——在不確定性中確立方嚮 本篇深入剖析瞭在VUCA（易變、不確定、復雜、模糊）時代，企業如何科學地製定和調整其長期戰略。我們摒棄瞭陳舊的“五年計劃”思維，轉而關注“動態能力”的培養——即企業感知環境變化、迅速做齣適應性反應的能力。 第一章：穿透迷霧的洞察力：環境掃描與情景規劃 宏觀審視的維度重構： 如何超越傳統的PESTEL分析，引入“技術顛覆指數”和“社會價值共識”作為戰略輸入變量。探討地緣政治、氣候變化對供應鏈的深層影響，並教授如何將這些外部壓力轉化為內部創新的驅動力。 競爭格局的非對稱解構： 引入“價值網絡替代模型”取代波特的五力模型。重點分析平颱生態係統中的“鎖定效應”與“網絡外部性”如何重塑行業邊界。討論在新興市場，如何利用“跟隨者優勢”實現跨越式發展，而非執著於成為第一。 情景規劃的實戰演練： 詳細闡述如何構建“最佳、最可能、最差”三種核心情景，並為每種情景預設“觸發指標”與“預置行動方案”。強調情景規劃不是預測未來，而是為多種未來做好準備的“思維肌肉訓練”。 第二章：核心競爭力的再定義與構建 資源基礎觀（RBV）的現代詮釋： 明確指齣在知識經濟時代，數據、人纔和知識産權纔是真正難以模仿的稀缺資源。探討如何將“流程”轉化為“隱性知識”並固化在組織基因中。 差異化價值的錨定： 分析“痛苦點滿足”與“願望實現”兩條價值路徑。著重探討如何通過極緻的用戶體驗設計（UX/CX）將産品導嚮的服務轉化為客戶終身價值的持續創造。 藍海戰略的迭代： 討論如何運用“戰略畫布”識彆齣那些被現有競爭者忽視的“非顧客”群體。強調藍海並非完全開闢新市場，更可能是現有市場中“價值供給麯綫的重組”。 --- 第二篇：組織的進化與效能 本篇聚焦於將戰略意圖轉化為高效執行的組織架構、文化與人纔體係。我們認為，一個組織最大的障礙往往是其自身的慣性與僵化的層級結構。 第三章：扁平化與敏捷化的結構重塑 從職能製到“價值流”驅動的組織設計： 詳細介紹如何根據産品的開發、交付和支持流程，而非傳統的職能部門劃分來重組跨職能的“作戰單元”（Squads/Tribes）。 授權的藝術與邊界管理： 探討在去中心化決策模式下，如何科學地設定決策權限矩陣（如DACI框架的變體），確保速度與閤規性的平衡。討論“承擔後果”的文化如何驅動有效授權。 虛擬組織與邊界延伸： 針對全球化協作和遠程辦公的常態化，提齣構建“彈性組織邊界”的策略，有效整閤外部顧問、閤作夥伴甚至競爭對手（在特定項目內）的能力。 第四章：激活“內生動力”的文化塑造 從閤規文化到創新文化： 強調“心理安全感”是創新的基石。分析如何通過高層領導者的“可觀察行為”來示範容錯，並區分“可接受的失敗”（學習型）與“不可接受的失誤”（流程型）。 績效管理與激勵的再校準： 批判單一的KPI導嚮，提倡采用OKR（目標與關鍵成果）體係進行“對齊與牽引”。重點闡述如何設計激勵機製以奬勵團隊協作和長期價值創造，而非短期個人業績的“零和博弈”。 知識管理的閉環： 探討如何將項目復盤、失敗案例和最佳實踐轉化為可檢索、可應用的企業知識資産，避免“組織性失憶”。 --- 第三篇：運營的精益與韌性 效率是生存的基礎，韌性是穿越周期的保障。本篇將運營管理提升至戰略高度，關注資源配置的科學性與風險的預見性。 第五章：精益思維在全價值鏈的應用 消除浪費的深度挖掘： 傳統的精益聚焦於製造，本書將其擴展到研發、營銷和管理流程中。識彆並量化“決策延遲”、“信息冗餘”和“無效會議”等現代企業特有的隱性浪費。 供應鏈的“雙重優化”策略： 提齣在追求“效率最大化”（Just-in-Time）的同時，必須構建“冗餘緩衝”（Just-in-Case）的能力。分析如何通過數字化孿生技術模擬供應鏈中斷，並優化庫存和物流網絡的彈性布局。 財務健康的內生指標： 探討如何超越傳統的“利潤率”指標，關注“現金流轉化周期”、“運營資本效率”和“邊際貢獻率”等更具前瞻性的健康指標，以確保企業具備持續的“造血能力”。 第六章：數據驅動的決策科學 從描述性分析到預測性洞察： 強調數據不是目的，而是降低決策風險的工具。教授如何構建“決策儀錶闆”，將關鍵運營數據與戰略目標直接關聯起來。 算法倫理與數據治理： 隨著AI在決策中的應用加深，本章探討企業在利用數據時必須恪守的透明度、公平性和隱私保護原則，建立“負責任的自動化”。 快速迭代的最小可行決策集（MVDS）： 引入“最小可行産品”（MVP）的概念到決策製定中，主張在重大戰略投入前，通過小規模、快速驗證的方式收集反饋，避免“一錘子買賣”式的重大失誤。 --- 結語：領導者的持續修煉 企業運營的本質是對復雜性的管理。本書提供的框架和工具，旨在賦能企業領導者和核心參謀，讓他們能夠係統性地診斷問題、預見風險，並以更具前瞻性的眼光設計組織的未來。真正的參謀，是能引導組織從“應對者”轉變為“塑造者”的智慧引路人。本書期望成為您在構建這一智慧體係過程中，最可靠的案頭參考與思想磨刀石。

【新企業參謀】前言

第一部　何謂策略性思考
前言

第一章　策略性思考入門
1.何謂策略性思考
　包裝裏擺什麼商品
　非綫性思考的重要性
2.思考事物的本質
　練習發問之必要
3.找到問題點與解決問題的流程
4.能經常掌握事物本質的方法論
　　(1)主題樹
　　(2)利潤樹
5.用於衡量問題是否解決的標準
　純益率（ROS=Rate of Return on Sales）
　總資産報酬率（ROA=Rate of Return on Assets）
　資本運用報酬率（ROCE=Rate of Return on Capital Employed）
6.衡量標準的使用方法

第二章　企業的策略性思考
1.中期經營策略計畫
　步驟一＝設定目標值
　步驟二＝確定基準狀況
　步驟三＝計算成本刪減時的改善狀況
　步驟四＝計算市場與銷售改善時的狀況
　步驟五＝計算策略性落差
　步驟六＝提齣策略性替代方案
　步驟七＝評估與決定替代方案
　步驟八＝中期經營策略執行計畫
2.産品係列的組閤管理（PPM）
　「均衡」的管理
　PPM在日本為什麼不流行
　PPM開發自低成長的美國企業之手
　仰賴新産品成長的下場
　事業矩陣
　標準策略
　因應生命週期的策略
　透過觀點選擇策略
　奇異電器＝發展為策略性事業單位
3.産品．市場策略
　步驟一＝掌握市場動態
　步驟二＝分析內部　經濟
　步驟三＝把握競爭態勢
　步驟四＝對照KFS，客觀瞭解公司的強項與弱項
　步驟五＝針對改善的機會找齣假說並予評估
　步驟六＝擬定與實施改善計畫
　步驟七＝監督並做必要的路綫修正

第三章　把策略性思考應用在政事上
1.産業結構論的齣發點
　從二維光譜發想
　針對既有産業分類的疑問
2.紐西蘭沿海的日本捕烏賊船隊
　背景
　問題點
　動手解決前的準備
　方法
　分析
　如何跳脫「走一步算一步」

第四章　妨礙策略性思考的因素
1.教訓美國哀史
2.參謀五戒
　戒一＝參謀應去除自己對於「if」一字的恐懼
　戒二＝參謀應捨棄完美主義
　戒三＝參謀應徹底挑戰關鍵成功因素
　戒四＝參謀不應受製於製約條件
　戒五＝參謀在分析時不應仰賴記憶

　第五章　策略性思考團隊的形成
1.樹大好遮蔭以及去當雞首
2.智庫與戰車

第二部　策略性經營計畫之實務
前言

第一章　策略性思考這件事
冰箱的教訓
麯棍球桿麯綫
優劣相雜的壞處
PPM公害的爭論
策略的應用
標準策略的功能
産品．市場策略
訂定策略性經營計畫的流程

第二章　何謂「低成長」
1.策略性思考傢的條件
　轉換為傢康流的策略意識
　能妥協為「灰色」的柔軟度
　企業經營所承襲的「寜為玉碎」精神
2.詳加研究新經濟環境
　企業環境發生瞭本質性的變化
　其一．長期低成長之意義
　不容判斷齣錯
　由「直覺」轉為「分析」
　其二．伴隨著市場成熟而來的僵化
　日本的急速成熟化
　成熟期之市占率
　高市占率．高獲利企業會變得如何呢
　嚮常識挑戰
　其三．經營資源的偏頗，代價很高
　人材，朝新流動性而去
　資本，企業間差距更形擴大
　原物料，嚴峻情勢仍持續
　技術，其一．色彩的偏頗
　技術，其二．選擇的偏重
　其四．復雜的國際情勢
　其五．通膨的持續擴大
　其六．生産力停止成長
　參謀團隊之必要性
3.低成長的內涵及其策略性意義
　(1)需求變動型
　(2)國際競爭力型
　(3)新價格體係型
　(4)生命週期愈來愈短
4.如何讓策略進行質的轉換
　(1)技術引進時代告終
　　 並非思想，而是感想
　　 引進經營技術已無魅力
　(2)命題的部分──WHY
　　 為何要經營此事業──重新提齣本質性問題
　　 整理齣具體企業宗旨
　(3)抽取的部分──WHAT
　　 企業經營的縮影
　　 在經濟變動中測量企業能力
　　 短期內決定基本策略的方法
　(4)選擇的部分──WHICH
　(5)人的部分──WHO
　　 不夠用功的根源在於環境
　　 扭麯的事業部製度
　　 剋服「官僚的心情」

第三章　以策略性思考為基礎的企業策略
力量的相對變化
讓對手無法跟上的三種方法
1.KFS的企業策略
　進入新市場時應考慮的KFS之一例
　拆解企業活動、掌握KFS
　原物料
　生産設備
　設計
　生産技術
　技術專利
　商品齊全度
　應用
　銷售力
　銷售網
　服務
　不能光隻知道自己公司的KFS
　捨棄僵化部門
2.相對優勢的企業策略
　確保收益來源的機製
　軟片業界的「乾擾作戰」
3.發展新路綫的企業策略
　(1)思考方式的轉換
　　 打破飛機引擎個數的常規
　　 把電毯塾在下麵
　　 DUSKIN達七百五十萬戶的網路
　　 一次收取往返過路費
　　 量子跳躍
　(2)策略自由度
　(3)技術麵組閤管理

第四章　策略性計畫的核心
1.具有策略性意涵的計畫，一定要能夠在達成目的後還能維持下去（保護＝protection）
2.為預測市場結構的變化、據以採取對策，再怎麼樣的勇者都必須時常熟知自己的優缺點
3.真正的策略傢不會去迴避風險，反而還會有一些非冒風險不可的時候
4.讓策略鮮活起來的是人以及管理階層的作風

附錄　先見術
預言傢般的決策
勝敗取決於事業範疇的規劃
把針對因果關係做齣的推估形諸文字
思考的綫索
「賭輪盤法則」
不勉強、不急躁的策略性
彆忘瞭要「忠於原則」

　　《正．續企業參謀》是分彆於一九七五年與一九七七年齣版的。書末所收錄的「先見術」則是刊登在一九七九年一月號《總裁》雜誌上的文章。這次新裝版重新付梓，我並未更動它們的任何內容，因為這樣反而能忠實反應齣石油危機（一九七三年）後，那個日本經營的苦難時代。我想，留下這樣的實況，將可為今天的我們帶來更多教訓。我今年已經五十六歲瞭，前述這些著作，是分彆在我三十二、三十四以及三十六歲時齣版的。

　　特彆要提的是，實質上算是我處女作的《企業參謀》，是在我三十至三十一歲時，私人所寫的筆記。我在二十九歲加入麥肯錫，在一竅不通之下，我一麵工作，一麵學習到底什麼是經營。這是我在當時記錄下來的東西。當然，初齣茅蘆而且沒沒無名的我，在寫下這些東西的當時，完全沒有想過要齣書這迴事，它隻是我過去以來的習慣而已。我不過是想把學到的東西留個記錄，或是試著把已經理解的東西以更簡潔易懂的形式寫齣來而已。我把筆記拿給當時鑽石時代社（現在的總裁社）的總編輯守岡道明看過後，他覺得很有趣，於是決定齣版。這書在一九七五年齣版時，就賣瞭十六萬本，使我纔三十二歲就成為暢銷書作傢。

　　很不可思議，其後經過瞭二十五年，到現在這本書都還是職場新手研修等場閤所使用的書。每年一到四月，它就會開始暢銷。我猜想，這恐怕是因為企業的社長在還是小主管時讀瞭這本書，學到一些有用的東西，結果現在迴想起這本書，纔會想讓新人也讀它吧。

　　我的《正．續企業參謀》很暢銷，讓進公司沒多久的我，在麥肯錫裏也成為全公司的話題。大傢都追著我問「你呀，應該是個什麼都還不懂的新人纔對，到底有什麼東西好寫的？」他們是因為我沒有先翻譯成英文取得總公司同意就齣版，而在諷刺我。不過，一點都不誇張，這本書齣版後，麥肯錫的東京分公司就不斷有客戶找上門來，因此也沒有辦法來找我痛罵一頓。我也覺得，如果我有時間翻譯成英文的話，還不如用來寫下一本書，所以也暫時沒有去管這件事。

　　後來，公司內部有瞭個專案，由倫敦那裏的羅蘭．曼擔任總編輯，將這兩本書在一九八一年交由麥格羅．希爾公司齣版。此外平裝版也於一九八四年由企鵝齣版社齣版。一點也不誇張，這些書到今天也是一樣，還在世界各個角落翻譯成各國語言，持續受到大傢的閱讀。其中一個例子是，我目前經營的軟體開發公司JASDIC，與三傢印度企業閤併瞭。其中有一傢叫Infosys（也在紐約證交所上市的優良企業）的公司，它的社長南丹（Nandan）也是我的讀者之一。大約在五年前，我第一次與他在印度的邦加羅爾（Bangalore）見麵時，他就帶著一本企鵝所齣版的《企業參謀》（Mind of The Strategist）告訴我，「這本書改變瞭我的人生」。那本書已經讀到破破爛爛的瞭，他自己還寫瞭各種心得上去。他當時的眼神讓我印象深刻，讓我深深覺得「以後要找機會和這個男的閤作」。

　　這是一本很神奇的書。仔細想想，我進麥肯錫纔沒幾年，根本沒有什麼關於經營的經驗可以談。麥肯錫內部也沒有什麼特彆的秘笈，隻有幾個優秀經理在實務訓練時指導過我而已。至少在我撰寫《正．企業參謀》一書時是這樣。但到瞭我在寫《續．企業參謀》的三十四歲時，我就已經是進公司五年的資深員工瞭。

　　在麥肯錫內部，五年就已經是老員工瞭。公司的規矩是，進公司五年如果沒升到資深，就「滾蛋」。全球的麥肯錫都是如此，至少我是一麵這麼想一麵工作的。在七○年代的麥肯錫內部，現在在全球一流企業擔任董事長職務的路．葛斯納（IBM董事長）、哈維．葛魯伯（美國運通董事長）、菲利浦．普瑟爾（摩根士丹利董事長）等人，當時都還是做大案子的新人（譯註一）。我有一種不能輸給他們的心情。或許就是那樣的公司雰圍，給瞭我寫這本書的動機也說不定。

　　大傢雖然都說現在景氣不好，但當時也是如此的。隻要讀過本書，想必會有很多人感到訝異吧？因為當時的環境和現在幾乎沒有什麼不同。過去的日本一嚮都很有危機感。但是在八○年代中期到九○年為止的廣場協定（Plaza Accord）（譯註二）所導緻的泡沬下，人們卻完全麻痺瞭。

　　現在日本真正的危機，起因於國民也好，企業經營者也好，都沒什麼危機感。石油危機時那些慌張得睡不著覺的經營者們，都到哪裏去瞭？結果，現在迴頭一想，誰都明白，當時將郵政貯金等資金以財政投融資（譯註三）的形式做為「沒有終止之日的景氣政策」，隻不過是把問題留到以後解決而已。

　　個人非變革不可，企業也非變革不可。就算對國傢或地方自治體說再多次的「快改變」，它們也不會自動改變，因為它們不過隻是個人的集閤體而已。個人或企業要想改變，關鍵事實上在於一種「這麼做的話，就會改變」的「氣魄」。

　　石油危機時受到嚴重打擊的日本，就有這樣的氣魄。豐田汽車原本雖然與通用汽車約有二十倍的差距，但該公司仍相信隻要肯做就做得到，以「追上他、超越他」做為勉勵自己的話。小鬆之於履帶車公司，山葉鋼琴之於德國的史坦威鋼琴，日立、東芝之於奇異電氣，新力或鬆下之於飛利浦，全都有這樣的氣魄：希望自己能剋服規模上的差異，和對方一樣成為世界一流的公司，而且要做給你看！

　　讀過本書的讀者會注意到的，應該就是這一點。一種「日本企業無論處於何種睏境，隻要這麼去製定策略就行瞭」的訊息。這毫無疑問正是本書能在時代的雰圍中暢銷、受到各方喜愛的原因。本書的英文版翻譯成各國文字，也一樣給瞭讀者們勇氣。如今在商學院等場閤，都還在用它做為企業策略的教科書。

　　聽到總裁社計畫齣版新裝版時，說真的我有點不知所措，因為書的結構十分緊湊，重寫根本是不可能的任務。不過書中有許多希望讓現在的年輕人看看的東西在。總裁社的書籍編輯部長山形佳久說，「今天的我們，非得擁有和當時一樣的氣魄、打破現狀不可。所以不要修改，直接請讀者們閱讀二十五年前的原汁原味比較好。」受到他這句話的鼓勵，我希望以這本書之所以再次問世的緣由，以及我現在的心情，做為新裝版的「前言」。

　　一九九九年十月
　　大前研一　於東京

　　譯註一：路．葛斯納（Lou Gerstner）已於二○○二年四月交棒；哈維．葛魯伯（Harvey Golub）已於二○○○年交棒；菲利浦．普瑟爾（Philip J. Purcell）也已於二○○五年下颱。

　　譯註二：一九八五年美國為改善貿易大幅赤字，誘導美元走貶以增加國際競爭力，由五大工業國法、日、美、英以及當時的西德簽署的協定，同意以拋售美元方式乾預貨幣市場，讓美元相對於日圓與德國馬剋貶值，日圓便因而不斷飆漲。有人認為廣場協定就是導緻日後日本泡沬經濟與十數年低迷的主因之一。

　　譯註三：一種日本財政部將郵政貯金等資金融資給特殊法人（公庫或公營事業等），再由特殊法人運用於建設道路、機場、國宅等建設上的製度。

策略自由度的思考

李仁芳

 

        經營管理類的書籍，經年纍月地齣版，但是經過時光浪潮的淘洗，能留在沙灘上依然閃亮發光的珍珠貝殼並不多見。

        大前研一的<<企業參謀-迴歸戰略思考的原點>>是其中之一。在競爭環境中的事業組織，以相對有限資源，需思考如何在産業空間中佈局配置，以「規劃自己與競爭對手間相對力量關係的作業」。對從事這種策略思考的「企業參謀」，大前這本書，是很實用的參謀作業教戰守則與操作典範。

        大前這本書第一個特質是，這是他多年來在麥肯錫公司擔任過第一綫策略作業，親手接觸成韆實務案例並深刻思考過，驗證過的「實戰智慧」結晶，並非一般透過圖書館桌上研究，歸納次級書麵文件的策略書籍所能比擬。

        策略的精義在於如何尋找産業空間中適切優勢位置的藝術，「企業參謀」除瞭分析技能與嚴謹銳利的邏輯思辨能力外，概念化能力與創造原創概念範疇（Categories）的能力更是非常重要。獨特的分析角度，觀看産業世界的新奇視野，都是「企業參謀」運籌帷幄之中，決勝韆裏之外的要緊戰鬥技能。

        對此，大前依據其豐富企業競爭策略擬定的實戰經驗，提齣「參謀要成為真正的策略性思考傢」的<<參謀五戒>>：

 

* 參謀應去除自身對「if」命題的恐懼，培養多概念，彈性廣泛思考的能力；

* 參謀應捨棄完美主義，深切體認「策略」是「相對優勢」而非「絕對優勢」的藝術。隻要比對方更勝一籌，而且抓緊時機（Timing）實施，就是緻勝的關鍵；

* 參謀應徹底挑戰關鍵成功因素（KFS），這樣纔有機會藉由原創性新概念範疇的推齣而齣奇製勝；

* 參謀思維不應受限於製約條件，創意策略的奧秘，在於以思維的「量孕育質」，先求方案源的多元光譜，再從中批判蒐選，求質的提昇；

* 參謀在分析時不應仰賴記憶，要「看重想像力」，並緻力於「分析力」及「創造概念之能力」的開發。

 

大前相當強調「企業參謀」」在産業空間中尋求「位置」（Position）的藝術。他認為企業策略中最睏難的部分，就是迴答「我們的事業為何（WHAT）？」這個問題。選對「位置」的企業比起選錯「位置」的事業，可以以後者二分之一到五分之一的營收，卻擁有與後者相當的經常利益（第二部第二章）。「適切位置」真是「死生之地，不可不察」！

至於適切「位置」的尋求，大前主張精要處在於與競爭對手間「力量的相對變化」的捕捉與掌握（第二部第三章）。要拉大與競爭對手的差距，讓對手無法跟上，大前點齣三個不同的思維方嚮-

首先是從企業活動的拆解中，找齣關鍵成功因素KFS的價值活動，並能齣奇緻勝，製定齣競爭對手未重視，但能吸引特定客層或新客層的價值活動[KFS企業戰略]；

其次是[相對優勢企業戰略]的思維，弱勢廠商，後進廠商常常不具備業界的「絕對優勢」。但這絕非錶示弱勢/後進廠商難有緻勝策略；事實上，整部「孫子兵法」精華之處都在論述以「相對優勢」緻勝的法則；

第三，在於運用「思考方式的轉換」、「策略自由度的開發」以及「技術麵組閤管理」等方法來開展[新路綫企業戰略]。這項思維尤其需要「企業參謀」優異的想像力與新概念原創力。

尤其大前提齣的「策略自由度」新思維更是精采。細心的讀者會發現，最近風行一時的「藍海戰略」，其戰略思考方式的原型，大前早就提齣瞭。

傑齣的「企業參謀」並非隻是擅長戰略「思考」而已，「執行麵」、「組織麵」與「政治、權力、利益交換」等推動策略所必要的「近戰肉搏」技巧也十分重要。本書第一部第三章中，大前以自身參與處理過的「紐西蘭沿海的日本捕烏賊船隊」個案，從理性分析的思維，到組織利益、權力的操作，示範企業策略從狀況判斷、方案形成與分析、組織設計與執行的種種復雜操作層麵細節完整呈現，對「企業參謀」的養成是一很好的教案範例。

分解、重組，再創新的策略性思考　盧淵源
中山大學企管係教授

　　近來，重新把管理大師亨利．明茲伯格寫的《策略巡禮》（Strategy Safari）再讀一次，書中盡訴十種學派關於策略形成之看法，對管理實務上帶來的影響。每個學派都各有其獨特的觀點，都專注於策略形成的一個重要麵嚮。但在讀完大前研一的《新．企業參謀》後，對策略如何形成，我有瞭更清楚與深刻的瞭解。原來，探討策略如何形成，學派不是最要緊的事，最重要的是，策略之形成取決於，我們如何問問題。

　　管理大師彼得．杜拉剋說過：「未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」愛因斯坦也說，如果他隻有一個小時可用，他願意花五十五分鍾去想什麼是最棒的問題，而在剩下的五分鍾想齣正確的答案。但是，為什麼連天纔都要投入最多的時間去想問題呢？大前研一告訴我們，因為思考事物的本質始於「問問題的方法」！唯有問對問題，纔能剝開包著「常識」外衣的事象進行分析，纔能組閤成最有效能的思考形態。也就是說，「你的問法，有助於找到解決方式。」

　　所以，大前研一以他在麥肯錫顧問公司的多年經驗，提齣一些幫我們找問題的方法。例如，運用主題樹，就是一種先列齣重要的問題點（主題），再以互不重復的方式分割為兩個以上「次主題」的方法。如此這般，把一個原本大到不知從何著手的問題，漸漸分割為一個個處理得來的問題。而在問對問題後，方能徹底理解各要素的特質，再把人腦發揮到極限，用非綫性的思考方式，重新將要素予以組閤。

　　大前研一更要我們勇於挑戰「業界的常識」，也是就轉換思考方式，不斷的問為什麼。大前舉瞭許多例子去說明，勇於破除常識的企業，如何讓自傢的産品變成領域內的龍頭。例如，波音公司率先在飛機尾翼裝設引擎，打破瞭大傢總認為「引擎應該對稱」的常識。新力推齣的特麗霓虹電視，則破除瞭電視螢幕色彩的産生方式。

　　總歸一句話，頂級策略參謀可以獨擅勝場之處，就是不受於常識，自由發想。而我在《新．企業參謀》書裏的體悟即是，看穿事物本質、重組，再創新的策略性思考。策略性思考的第一步就是，問對問題，而這取決於我們處理問題的心態。

　　當然，大前在本書中除瞭大談「問對問題」的重要性之外，更詳列許多可供業界人士評估，以及發想策略時可用的方法。諸如參謀五戒、利潤樹、策略自由度，以及技術組閤管理等方法，都是想掌握策略深層本質的參謀，必須學習並善用的思考方法。

　　最後，以大前在書中的話做為結語。策略的擬定不過就是把你的生活態度，以及有條理的把你平常的思考記述齣來而已。策略的擬定不是一種手法，而是一種對事情的想法與思想，是一種思考。唯有真正理解這樣的道理，策略規劃者纔能變成真正的參謀、擔負重任。

评分☆☆☆☆☆

說實話，我最近一直在找一本能夠真正觸及企業核心問題的書，而且要能提供一些打破常規的思路。《新．企業參謀》這個名字，我第一眼看到就覺得很有意思。「參謀」這個詞本身就帶著一種智慧和策略感，而「新」字更是暗示瞭它的前瞻性和創新性。我很好奇，它會如何顛覆傳統 MBA 教科書裏那些有些僵化的理論，而引入一些更貼近當今復雜商業環境的分析框架。會不會講到新零售的模式？比如綫上綫下如何融閤，怎麼通過大數據分析用戶行為，實現精準營銷？現在的企業，除瞭産品和服務本身，更需要的是如何打造品牌的故事和情懷，這本書會不會在這方麵有獨到的見解？我尤其關注的是，在VUCA（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）時代，企業領導者應該具備哪些核心素質，又該如何培養？會不會討論到敏捷式管理、賦能員工、構建學習型組織的重要性？我希望這本書能夠提供一些具體可操作的方法論，而不是空洞的口號。比如，如何進行有效的團隊溝通，如何在不確定的環境中做齣艱難的決策，如何建立一個能夠自我迭代和創新的企業體係。我很期待它能給我帶來一種耳目一新的感覺，讓我從不同的角度去審視我目前的企業麵臨的問題，並且找到一些齣乎意料卻又閤乎情理的解決方案。

评分☆☆☆☆☆

哇，這本《新．企業參謀》名字聽起來就好有深度，而且「新」字感覺就代錶著跟得上時代，不是那種老掉牙的理論。我最近在創業，感覺腦袋裏塞滿瞭一堆問號，每天都在摸索，常常覺得需要一個能指點迷津的「參謀」。這本書的標題直接打中瞭我！我猜它裏麵應該會講到很多關於現代企業經營的最新趨勢和策略吧？比如說，現在大傢都講數字化轉型，這本書會不會深入探討怎麼把科技應用到企業運營的各個環節，像是客戶關係管理、供應鏈優化，甚至是內部的團隊協作？而且，現在市場變化太快瞭，競爭也激烈，我想這本書一定會有關於如何應對市場挑戰、如何製定差異化競爭策略的實用建議。我特彆期待的是，它會不會提供一些實際的案例分析，讓我看看彆人是怎麼成功的，又是怎麼剋服睏難的。畢竟，光聽理論很容易空泛，看到真實的商業故事，更能激發我的思考和靈感。我希望它能給我一些關於企業文化建設的洞察，因為我總覺得一個健康的企業文化是留住人纔、激發活力的關鍵。另外，在財務規劃和風險管理方麵，我常常感到力不從心，如果這本書能提供一些清晰的指引，那就太棒瞭！總之，衝著這名字，我就覺得它絕對是值得我深入研究的好書，希望能給我帶來實實在在的幫助，讓我的創業之路不那麼坎坷。

评分☆☆☆☆☆

拿到《新．企業參謀》這本書，我真的有種豁然開朗的感覺。它的名字就直接點齣瞭我當前的需求——我正在經曆一個事業的瓶頸期，感覺自己像是在一個迷宮裏打轉，需要有人能給我指明方嚮，成為我的“參謀”。而且，“新”字讓我覺得這本書不會是陳年舊事，而是能給我帶來一些新的視角和方法。我特彆期待它能夠深入剖析當下企業麵臨的各種挑戰，比如全球經濟的不確定性、技術變革帶來的衝擊、以及消費者需求的多樣化和快速變化。我猜它裏麵會講到如何構建一個具有韌性和適應性的企業組織，能夠快速響應市場的變化，甚至引領市場的變革。我個人對公司的戰略規劃和商業模式創新特彆感興趣，希望這本書能提供一些前沿的理論和實操指南，幫助我重新審視我的企業定位，找到新的增長點。另外，一個優秀的企業參謀，應該不僅僅是提供策略，更重要的是如何幫助企業將策略落地。這本書會不會有關於如何有效執行戰略、如何激勵團隊、如何打造高效執行力的相關內容？我希望它能給我提供一些具體的工具和方法，讓我的企業能夠真正地從“紙上談兵”走嚮“實戰成功”。

评分☆☆☆☆☆

我最近在思考，如何讓我的企業擺脫同質化競爭，找到屬於自己的獨特價值。《新．企業參謀》這個名字，立刻吸引瞭我的注意。我猜這本書一定不是那種泛泛而談的管理學著作，而是會針對現代企業經營中的一些痛點，提供精準的“參謀”建議。“新”字也暗示瞭這本書會緊跟時代潮流，不會是過時的理論。我最想從這本書裏學到的是，在信息爆炸的時代，企業如何纔能真正抓住用戶的注意力，建立起穩固的客戶關係？會不會講到一些關於用戶體驗設計、個性化服務、社群營銷的策略？我對於如何利用科技賦能企業也充滿瞭好奇，比如人工智能、大數據在市場分析、産品開發、客戶服務等方麵的應用。我希望這本書能給我提供一些具體的案例，讓我看到其他企業是如何成功運用這些新技術的。此外，企業文化對於一個企業的長期發展至關重要。我希望這本書能提供一些關於如何構建積極嚮上、鼓勵創新、注重員工成長的企業文化的思路和方法。畢竟，一個有活力的企業文化，是吸引和留住頂尖人纔的關鍵。總之，《新．企業參謀》這個名字，讓我對它充滿瞭期待，希望它能成為我事業上的一個重要指引。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，作為一個在職場打拼多年的我，常常覺得經驗固然重要，但更需要的是能夠站在更高層麵、更具前瞻性的指導。《新．企業參謀》這個書名，就給瞭我這樣的感覺。我猜測它不僅僅是關於“怎麼做”，而是關於“為什麼這麼做”以及“未來該怎麼做”。“新”字預示著它會探討最新的商業思維和運營模式，而不是老一套的理論。我特彆好奇，它會對當前經濟形勢下的企業發展提齣哪些新的解讀？比如，在麵對全球化與逆全球化交織的復雜局麵時，企業應該如何調整戰略？在科技快速迭代的時代，如何保持企業的創新活力，避免被淘汰？我希望這本書能提供一些關於企業戰略轉型、商業模式再造的深度分析，並且給齣一些切實可行的建議。我也會關注它是否會探討如何構建一個更具智慧型、更具柔性的企業管理體係，能夠應對各種突發狀況，並且在不確定的環境中保持競爭優勢。而且，一個好的“參謀”應該是能夠幫助企業發現潛在的風險，並且提供規避方案的。《新．企業參謀》這本書，我期待它能為我帶來一些意想不到的啓發，讓我能夠以更成熟、更具洞察力的視角，去麵對企業經營中的挑戰。