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新.企业参谋

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出版者 出版社:商周出版 订阅出版社新书快讯 新功能介绍
翻译者
出版日期 出版日期:2007/01/08
语言 语言:繁体中文



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发表于2024-03-29

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图书描述

企业经营者的必读经典
  新经济时代来临,旧经济时代的线性思考逻辑不再管用,大前研一先生早在1976年便洞悉此一趋势,以麦肯钖工作经验与个人生活体验为基础,出版管理顾问业圣经--企业参谋,30年后,强调结合透彻分析、过去经验、直觉与思考力的思考型态『新.企业参谋』再次出版,所提观念依然历历如新,以企业与政治家观点,提出策略性思考的独到见解。因此,这本书不仅是参谋者要读的武功密笈,更是是想要积极突破困境、创造优势的企业经营者,所必读经典。
郭瑞祥 台大工商管理学系教授兼系主任

策略大师的第一本书
  这是大前研一先生自称他的第一本着作,出版时他才三十二岁,书中所记载的,是他进入麦肯钖顾问公司后,将所碰到的各种状况随手记下的心得,居然成为全世界的畅销书,事实上这本书所反映的,就是大前研一的思维方式,也就是支持他直到今天被人推崇为策略大师的道理所在。许士军  元智大学讲座教授

  算是大前研一处女作的《企业参谋》,是在他三十岁时,私人所写的笔记。大前研一二十九岁加入麦肯钖,在一窍不通之下,一面工作,一面学习到底什么是经营。这是他当时记录下来的东西。《企业参谋》在一九七五年出版时,就卖了十六万本。

  《新企业参谋》则是经过改订之后目前最新的版本。不可思议的是,其后经过了将近三十年,到现在这本书都还是日本职场新手研习会等场合所必定会使用的书。每年一到四月,它就会开始畅销。因为企业的社长在还是小主管时读了这本书,学到一些有用的东西,之后也想让新人读这本书。策略性思考的团队,是一种身处组织之内,却能像身处组织之外一样,极其客观与独立的幕僚团队。他们做的不只是一般幕僚所做的事,而是怀抱着能左右企业命运的高阶人员的精神,以及一种自居为企业体的大脑中枢,制定策略性的行动方针,并交由生产、销售等部门据以执行的独特力量。有的企业已经拥有这样的团队,但大多企业的社长室或总公司企画室,都会沦为处理一般事务,而变得徒具其名。

  读过本书的读者会注意到的,书中透露了一种「企业无论处于何种困境,只要这么去制定策略就行了」的讯息。这毫无疑问正是本书能在时代的雰围中畅销、受到各方喜爱的原因。本书的英文版翻译成各国文字,也一样给了读者们勇气。如今在商学院等场合,都还在用它做为企业策略的教科书。

作者简介

大前研一
  1943年生。早稻田理工学院学士、东京工业大学硕士、麻省理工学院博士。1972年进入麦肯钖顾问公司。历任日本分公司总经理、亚太地区董事长、总公司董事。1996-97年担任史丹福大学客座教授。现任澳洲邦德大学客座教授、大前协会董事,以及政策学校「一心塾」、创业家商业学校的创办人。着作包括商周出版的《中华联邦》、《思考的技术》、《创新者的思考》、《M型社会》等。

译者简介

江裕真
  资管人暨企管人,好日而不哈日。译有《波上的魔术师》、《肃清之门》等小说,《孙子兵法的经营智慧图解》、《图解力》、《韩非子图解》等实用书,《M型社会》(合译)、《新.企业参谋》、《瞄准御宅族》、《人家就是这样畅销的》等趋势、商管类书。

著者信息

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图书目录

【新企业参谋】前言

第一部 何谓策略性思考
前言

  • 第一章 策略性思考入门
    1.何谓策略性思考
     包装里摆什么商品
     非线性思考的重要性
    2.思考事物的本质
     练习发问之必要
    3.找到问题点与解决问题的流程
    4.能经常掌握事物本质的方法论
      (1)主题树
      (2)利润树
    5.用于衡量问题是否解决的标准
     纯益率(ROS=Rate of Return on Sales)
     总资产报酬率(ROA=Rate of Return on Assets)
     资本运用报酬率(ROCE=Rate of Return on Capital Employed)
    6.衡量标准的使用方法
  • 第二章 企业的策略性思考
    1.中期经营策略计画
     步骤一=设定目标值
     步骤二=确定基准状况
     步骤三=计算成本删减时的改善状况
     步骤四=计算市场与销售改善时的状况
     步骤五=计算策略性落差
     步骤六=提出策略性替代方案
     步骤七=评估与决定替代方案
     步骤八=中期经营策略执行计画
    2.产品系列的组合管理(PPM)
     「均衡」的管理
     PPM在日本为什么不流行
     PPM开发自低成长的美国企业之手
     仰赖新产品成长的下场
     事业矩阵
     标准策略
     因应生命週期的策略
     透过观点选择策略
     奇异电器=发展为策略性事业单位
    3.产品.市场策略
     步骤一=掌握市场动态
     步骤二=分析内部 经济
     步骤三=把握竞争态势
     步骤四=对照KFS,客观了解公司的强项与弱项
     步骤五=针对改善的机会找出假说并予评估
     步骤六=拟定与实施改善计画
     步骤七=监督并做必要的路线修正
  • 第三章 把策略性思考应用在政事上
    1.产业结构论的出发点
     从二维光谱发想
     针对既有产业分类的疑问
    2.纽西兰沿海的日本捕乌贼船队
     背景
     问题点
     动手解决前的准备
     方法
     分析
     如何跳脱「走一步算一步」
  • 第四章 妨碍策略性思考的因素
    1.教训美国哀史
    2.参谋五戒
     戒一=参谋应去除自己对于「if」一字的恐惧
     戒二=参谋应舍弃完美主义
     戒三=参谋应彻底挑战关键成功因素
     戒四=参谋不应受制于制约条件
     戒五=参谋在分析时不应仰赖记忆
  •  第五章 策略性思考团队的形成
    1.树大好遮荫以及去当鸡首
    2.智库与战车

    第二部 策略性经营计画之实务
    前言

  • 第一章 策略性思考这件事
    冰箱的教训
    曲棍球桿曲线
    优劣相杂的坏处
    PPM公害的争论
    策略的应用
    标准策略的功能
    产品.市场策略
    订定策略性经营计画的流程
  • 第二章 何谓「低成长」
    1.策略性思考家的条件
     转换为家康流的策略意识
     能妥协为「灰色」的柔软度
     企业经营所承袭的「宁为玉碎」精神
    2.详加研究新经济环境
     企业环境发生了本质性的变化
     其一.长期低成长之意义
     不容判断出错
     由「直觉」转为「分析」
     其二.伴随着市场成熟而来的僵化
     日本的急速成熟化
     成熟期之市占率
     高市占率.高获利企业会变得如何呢
     向常识挑战
     其三.经营资源的偏颇,代价很高
     人材,朝新流动性而去
     资本,企业间差距更形扩大
     原物料,严峻情势仍持续
     技术,其一.色彩的偏颇
     技术,其二.选择的偏重
     其四.复杂的国际情势
     其五.通膨的持续扩大
     其六.生产力停止成长
     参谋团队之必要性
    3.低成长的内涵及其策略性意义
     (1)需求变动型
     (2)国际竞争力型
     (3)新价格体系型
     (4)生命週期愈来愈短
    4.如何让策略进行质的转换
     (1)技术引进时代告终
       并非思想,而是感想
       引进经营技术已无魅力
     (2)命题的部分──WHY
       为何要经营此事业──重新提出本质性问题
       整理出具体企业宗旨
     (3)抽取的部分──WHAT
       企业经营的缩影
       在经济变动中测量企业能力
       短期内决定基本策略的方法
     (4)选择的部分──WHICH
     (5)人的部分──WHO
       不够用功的根源在于环境
       扭曲的事业部制度
       克服「官僚的心情」
  • 第三章 以策略性思考为基础的企业策略
    力量的相对变化
    让对手无法跟上的三种方法
    1.KFS的企业策略
     进入新市场时应考虑的KFS之一例
     拆解企业活动、掌握KFS
     原物料
     生产设备
     设计
     生产技术
     技术专利
     商品齐全度
     应用
     销售力
     销售网
     服务
     不能光只知道自己公司的KFS
     舍弃僵化部门
    2.相对优势的企业策略
     确保收益来源的机制
     软片业界的「干扰作战」
    3.发展新路线的企业策略
     (1)思考方式的转换
       打破飞机引擎个数的常规
       把电毯塾在下面
       DUSKIN达七百五十万户的网路
       一次收取往返过路费
       量子跳跃
     (2)策略自由度
     (3)技术面组合管理
  • 第四章 策略性计画的核心
    1.具有策略性意涵的计画,一定要能够在达成目的后还能维持下去(保护=protection)
    2.为预测市场结构的变化、据以採取对策,再怎么样的勇者都必须时常熟知自己的优缺点
    3.真正的策略家不会去回避风险,反而还会有一些非冒风险不可的时候
    4.让策略鲜活起来的是人以及管理阶层的作风
  • 附录 先见术
    预言家般的决策
    胜败取决于事业范畴的规划
    把针对因果关系做出的推估形诸文字
    思考的线索
    「赌轮盘法则」
    不勉强、不急躁的策略性
    别忘了要「忠于原则」
  • 图书序言

    图书试读

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