新．企业参谋 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

图书标签:

• 企业管理
• 战略规划
• 商业分析
• 决策制定
• 领导力
• 组织发展
• 管理咨询
• 企业文化
• 创新
• 效率提升

企业经营者的必读经典
　　新经济时代来临，旧经济时代的线性思考逻辑不再管用，大前研一先生早在1976年便洞悉此一趋势，以麦肯钖工作经验与个人生活体验为基础，出版管理顾问业圣经--企业参谋，30年后，强调结合透彻分析、过去经验、直觉与思考力的思考型态『新．企业参谋』再次出版，所提观念依然历历如新，以企业与政治家观点，提出策略性思考的独到见解。因此，这本书不仅是参谋者要读的武功密笈，更是是想要积极突破困境、创造优势的企业经营者，所必读经典。
郭瑞祥 台大工商管理学系教授兼系主任

策略大师的第一本书
　　这是大前研一先生自称他的第一本着作，出版时他才三十二岁，书中所记载的，是他进入麦肯钖顾问公司后，将所碰到的各种状况随手记下的心得，居然成为全世界的畅销书，事实上这本书所反映的，就是大前研一的思维方式，也就是支持他直到今天被人推崇为策略大师的道理所在。许士军　　元智大学讲座教授

　　算是大前研一处女作的《企业参谋》，是在他三十岁时，私人所写的笔记。大前研一二十九岁加入麦肯钖，在一窍不通之下，一面工作，一面学习到底什么是经营。这是他当时记录下来的东西。《企业参谋》在一九七五年出版时，就卖了十六万本。

　　《新企业参谋》则是经过改订之后目前最新的版本。不可思议的是，其后经过了将近三十年，到现在这本书都还是日本职场新手研习会等场合所必定会使用的书。每年一到四月，它就会开始畅销。因为企业的社长在还是小主管时读了这本书，学到一些有用的东西，之后也想让新人读这本书。策略性思考的团队，是一种身处组织之内，却能像身处组织之外一样，极其客观与独立的幕僚团队。他们做的不只是一般幕僚所做的事，而是怀抱着能左右企业命运的高阶人员的精神，以及一种自居为企业体的大脑中枢，制定策略性的行动方针，并交由生产、销售等部门据以执行的独特力量。有的企业已经拥有这样的团队，但大多企业的社长室或总公司企画室，都会沦为处理一般事务，而变得徒具其名。

　　读过本书的读者会注意到的，书中透露了一种「企业无论处于何种困境，只要这么去制定策略就行了」的讯息。这毫无疑问正是本书能在时代的雰围中畅销、受到各方喜爱的原因。本书的英文版翻译成各国文字，也一样给了读者们勇气。如今在商学院等场合，都还在用它做为企业策略的教科书。

作者简介

大前研一
　　1943年生。早稻田理工学院学士、东京工业大学硕士、麻省理工学院博士。1972年进入麦肯钖顾问公司。历任日本分公司总经理、亚太地区董事长、总公司董事。1996-97年担任史丹福大学客座教授。现任澳洲邦德大学客座教授、大前协会董事，以及政策学校「一心塾」、创业家商业学校的创办人。着作包括商周出版的《中华联邦》、《思考的技术》、《创新者的思考》、《Ｍ型社会》等。

译者简介

江裕真
　　资管人暨企管人，好日而不哈日。译有《波上的魔术师》、《肃清之门》等小说，《孙子兵法的经营智慧图解》、《图解力》、《韩非子图解》等实用书，《M型社会》（合译）、《新．企业参谋》、《瞄准御宅族》、《人家就是这样畅销的》等趋势、商管类书。

《智者之鉴：现代企业运营的底层逻辑与实践指南》 卷首语： 在瞬息万变的商业浪潮中，企业如同航行于未知的深海巨轮。船长需要的，不仅是坚定的信念，更是精密的航海图和对洋流、风暴的深刻洞察。《智者之鉴》并非提供一劳永逸的万能钥匙，而是聚焦于构建企业稳健运行的“操作系统”——那些在周期更迭中依然适用的、关于决策、组织和资源分配的核心智慧。我们相信，真正的企业参谋，是那些能够穿透日常喧嚣，直抵商业本质的洞察力。 --- 第一篇：战略的定锚——在不确定性中确立方向 本篇深入剖析了在VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，企业如何科学地制定和调整其长期战略。我们摒弃了陈旧的“五年计划”思维，转而关注“动态能力”的培养——即企业感知环境变化、迅速做出适应性反应的能力。 第一章：穿透迷雾的洞察力：环境扫描与情景规划 宏观审视的维度重构： 如何超越传统的PESTEL分析，引入“技术颠覆指数”和“社会价值共识”作为战略输入变量。探讨地缘政治、气候变化对供应链的深层影响，并教授如何将这些外部压力转化为内部创新的驱动力。 竞争格局的非对称解构： 引入“价值网络替代模型”取代波特的五力模型。重点分析平台生态系统中的“锁定效应”与“网络外部性”如何重塑行业边界。讨论在新兴市场，如何利用“跟随者优势”实现跨越式发展，而非执着于成为第一。 情景规划的实战演练： 详细阐述如何构建“最佳、最可能、最差”三种核心情景，并为每种情景预设“触发指标”与“预置行动方案”。强调情景规划不是预测未来，而是为多种未来做好准备的“思维肌肉训练”。 第二章：核心竞争力的再定义与构建 资源基础观（RBV）的现代诠释： 明确指出在知识经济时代，数据、人才和知识产权才是真正难以模仿的稀缺资源。探讨如何将“流程”转化为“隐性知识”并固化在组织基因中。 差异化价值的锚定： 分析“痛苦点满足”与“愿望实现”两条价值路径。着重探讨如何通过极致的用户体验设计（UX/CX）将产品导向的服务转化为客户终身价值的持续创造。 蓝海战略的迭代： 讨论如何运用“战略画布”识别出那些被现有竞争者忽视的“非顾客”群体。强调蓝海并非完全开辟新市场，更可能是现有市场中“价值供给曲线的重组”。 --- 第二篇：组织的进化与效能 本篇聚焦于将战略意图转化为高效执行的组织架构、文化与人才体系。我们认为，一个组织最大的障碍往往是其自身的惯性与僵化的层级结构。 第三章：扁平化与敏捷化的结构重塑 从职能制到“价值流”驱动的组织设计： 详细介绍如何根据产品的开发、交付和支持流程，而非传统的职能部门划分来重组跨职能的“作战单元”（Squads/Tribes）。 授权的艺术与边界管理： 探讨在去中心化决策模式下，如何科学地设定决策权限矩阵（如DACI框架的变体），确保速度与合规性的平衡。讨论“承担后果”的文化如何驱动有效授权。 虚拟组织与边界延伸： 针对全球化协作和远程办公的常态化，提出构建“弹性组织边界”的策略，有效整合外部顾问、合作伙伴甚至竞争对手（在特定项目内）的能力。 第四章：激活“内生动力”的文化塑造 从合规文化到创新文化： 强调“心理安全感”是创新的基石。分析如何通过高层领导者的“可观察行为”来示范容错，并区分“可接受的失败”（学习型）与“不可接受的失误”（流程型）。 绩效管理与激励的再校准： 批判单一的KPI导向，提倡采用OKR（目标与关键成果）体系进行“对齐与牵引”。重点阐述如何设计激励机制以奖励团队协作和长期价值创造，而非短期个人业绩的“零和博弈”。 知识管理的闭环： 探讨如何将项目复盘、失败案例和最佳实践转化为可检索、可应用的企业知识资产，避免“组织性失忆”。 --- 第三篇：运营的精益与韧性 效率是生存的基础，韧性是穿越周期的保障。本篇将运营管理提升至战略高度，关注资源配置的科学性与风险的预见性。 第五章：精益思维在全价值链的应用 消除浪费的深度挖掘： 传统的精益聚焦于制造，本书将其扩展到研发、营销和管理流程中。识别并量化“决策延迟”、“信息冗余”和“无效会议”等现代企业特有的隐性浪费。 供应链的“双重优化”策略： 提出在追求“效率最大化”（Just-in-Time）的同时，必须构建“冗余缓冲”（Just-in-Case）的能力。分析如何通过数字化孪生技术模拟供应链中断，并优化库存和物流网络的弹性布局。 财务健康的内生指标： 探讨如何超越传统的“利润率”指标，关注“现金流转化周期”、“运营资本效率”和“边际贡献率”等更具前瞻性的健康指标，以确保企业具备持续的“造血能力”。 第六章：数据驱动的决策科学 从描述性分析到预测性洞察： 强调数据不是目的，而是降低决策风险的工具。教授如何构建“决策仪表板”，将关键运营数据与战略目标直接关联起来。 算法伦理与数据治理： 随着AI在决策中的应用加深，本章探讨企业在利用数据时必须恪守的透明度、公平性和隐私保护原则，建立“负责任的自动化”。 快速迭代的最小可行决策集（MVDS）： 引入“最小可行产品”（MVP）的概念到决策制定中，主张在重大战略投入前，通过小规模、快速验证的方式收集反馈，避免“一锤子买卖”式的重大失误。 --- 结语：领导者的持续修炼 企业运营的本质是对复杂性的管理。本书提供的框架和工具，旨在赋能企业领导者和核心参谋，让他们能够系统性地诊断问题、预见风险，并以更具前瞻性的眼光设计组织的未来。真正的参谋，是能引导组织从“应对者”转变为“塑造者”的智慧引路人。本书期望成为您在构建这一智慧体系过程中，最可靠的案头参考与思想磨刀石。

【新企业参谋】前言

第一部　何谓策略性思考
前言

第一章　策略性思考入门
1.何谓策略性思考
　包装里摆什么商品
　非线性思考的重要性
2.思考事物的本质
　练习发问之必要
3.找到问题点与解决问题的流程
4.能经常掌握事物本质的方法论
　　(1)主题树
　　(2)利润树
5.用于衡量问题是否解决的标准
　纯益率（ROS=Rate of Return on Sales）
　总资产报酬率（ROA=Rate of Return on Assets）
　资本运用报酬率（ROCE=Rate of Return on Capital Employed）
6.衡量标准的使用方法

第二章　企业的策略性思考
1.中期经营策略计画
　步骤一＝设定目标值
　步骤二＝确定基准状况
　步骤三＝计算成本删减时的改善状况
　步骤四＝计算市场与销售改善时的状况
　步骤五＝计算策略性落差
　步骤六＝提出策略性替代方案
　步骤七＝评估与决定替代方案
　步骤八＝中期经营策略执行计画
2.产品系列的组合管理（PPM）
　「均衡」的管理
　PPM在日本为什么不流行
　PPM开发自低成长的美国企业之手
　仰赖新产品成长的下场
　事业矩阵
　标准策略
　因应生命週期的策略
　透过观点选择策略
　奇异电器＝发展为策略性事业单位
3.产品．市场策略
　步骤一＝掌握市场动态
　步骤二＝分析内部　经济
　步骤三＝把握竞争态势
　步骤四＝对照KFS，客观了解公司的强项与弱项
　步骤五＝针对改善的机会找出假说并予评估
　步骤六＝拟定与实施改善计画
　步骤七＝监督并做必要的路线修正

第三章　把策略性思考应用在政事上
1.产业结构论的出发点
　从二维光谱发想
　针对既有产业分类的疑问
2.纽西兰沿海的日本捕乌贼船队
　背景
　问题点
　动手解决前的准备
　方法
　分析
　如何跳脱「走一步算一步」

第四章　妨碍策略性思考的因素
1.教训美国哀史
2.参谋五戒
　戒一＝参谋应去除自己对于「if」一字的恐惧
　戒二＝参谋应舍弃完美主义
　戒三＝参谋应彻底挑战关键成功因素
　戒四＝参谋不应受制于制约条件
　戒五＝参谋在分析时不应仰赖记忆

　第五章　策略性思考团队的形成
1.树大好遮荫以及去当鸡首
2.智库与战车

第二部　策略性经营计画之实务
前言

第一章　策略性思考这件事
冰箱的教训
曲棍球桿曲线
优劣相杂的坏处
PPM公害的争论
策略的应用
标准策略的功能
产品．市场策略
订定策略性经营计画的流程

第二章　何谓「低成长」
1.策略性思考家的条件
　转换为家康流的策略意识
　能妥协为「灰色」的柔软度
　企业经营所承袭的「宁为玉碎」精神
2.详加研究新经济环境
　企业环境发生了本质性的变化
　其一．长期低成长之意义
　不容判断出错
　由「直觉」转为「分析」
　其二．伴随着市场成熟而来的僵化
　日本的急速成熟化
　成熟期之市占率
　高市占率．高获利企业会变得如何呢
　向常识挑战
　其三．经营资源的偏颇，代价很高
　人材，朝新流动性而去
　资本，企业间差距更形扩大
　原物料，严峻情势仍持续
　技术，其一．色彩的偏颇
　技术，其二．选择的偏重
　其四．复杂的国际情势
　其五．通膨的持续扩大
　其六．生产力停止成长
　参谋团队之必要性
3.低成长的内涵及其策略性意义
　(1)需求变动型
　(2)国际竞争力型
　(3)新价格体系型
　(4)生命週期愈来愈短
4.如何让策略进行质的转换
　(1)技术引进时代告终
　　 并非思想，而是感想
　　 引进经营技术已无魅力
　(2)命题的部分──WHY
　　 为何要经营此事业──重新提出本质性问题
　　 整理出具体企业宗旨
　(3)抽取的部分──WHAT
　　 企业经营的缩影
　　 在经济变动中测量企业能力
　　 短期内决定基本策略的方法
　(4)选择的部分──WHICH
　(5)人的部分──WHO
　　 不够用功的根源在于环境
　　 扭曲的事业部制度
　　 克服「官僚的心情」

第三章　以策略性思考为基础的企业策略
力量的相对变化
让对手无法跟上的三种方法
1.KFS的企业策略
　进入新市场时应考虑的KFS之一例
　拆解企业活动、掌握KFS
　原物料
　生产设备
　设计
　生产技术
　技术专利
　商品齐全度
　应用
　销售力
　销售网
　服务
　不能光只知道自己公司的KFS
　舍弃僵化部门
2.相对优势的企业策略
　确保收益来源的机制
　软片业界的「干扰作战」
3.发展新路线的企业策略
　(1)思考方式的转换
　　 打破飞机引擎个数的常规
　　 把电毯塾在下面
　　 DUSKIN达七百五十万户的网路
　　 一次收取往返过路费
　　 量子跳跃
　(2)策略自由度
　(3)技术面组合管理

第四章　策略性计画的核心
1.具有策略性意涵的计画，一定要能够在达成目的后还能维持下去（保护＝protection）
2.为预测市场结构的变化、据以採取对策，再怎么样的勇者都必须时常熟知自己的优缺点
3.真正的策略家不会去回避风险，反而还会有一些非冒风险不可的时候
4.让策略鲜活起来的是人以及管理阶层的作风

附录　先见术
预言家般的决策
胜败取决于事业范畴的规划
把针对因果关系做出的推估形诸文字
思考的线索
「赌轮盘法则」
不勉强、不急躁的策略性
别忘了要「忠于原则」

　　《正．续企业参谋》是分别于一九七五年与一九七七年出版的。书末所收录的「先见术」则是刊登在一九七九年一月号《总裁》杂志上的文章。这次新装版重新付梓，我并未更动它们的任何内容，因为这样反而能忠实反应出石油危机（一九七三年）后，那个日本经营的苦难时代。我想，留下这样的实况，将可为今天的我们带来更多教训。我今年已经五十六岁了，前述这些着作，是分别在我三十二、三十四以及三十六岁时出版的。

　　特别要提的是，实质上算是我处女作的《企业参谋》，是在我三十至三十一岁时，私人所写的笔记。我在二十九岁加入麦肯钖，在一窍不通之下，我一面工作，一面学习到底什么是经营。这是我在当时记录下来的东西。当然，初出茅芦而且没没无名的我，在写下这些东西的当时，完全没有想过要出书这回事，它只是我过去以来的习惯而已。我不过是想把学到的东西留个记录，或是试着把已经理解的东西以更简洁易懂的形式写出来而已。我把笔记拿给当时钻石时代社（现在的总裁社）的总编辑守冈道明看过后，他觉得很有趣，于是决定出版。这书在一九七五年出版时，就卖了十六万本，使我才三十二岁就成为畅销书作家。

　　很不可思议，其后经过了二十五年，到现在这本书都还是职场新手研修等场合所使用的书。每年一到四月，它就会开始畅销。我猜想，这恐怕是因为企业的社长在还是小主管时读了这本书，学到一些有用的东西，结果现在回想起这本书，才会想让新人也读它吧。

　　我的《正．续企业参谋》很畅销，让进公司没多久的我，在麦肯钖里也成为全公司的话题。大家都追着我问「你呀，应该是个什么都还不懂的新人才对，到底有什么东西好写的？」他们是因为我没有先翻译成英文取得总公司同意就出版，而在讽刺我。不过，一点都不夸张，这本书出版后，麦肯钖的东京分公司就不断有客户找上门来，因此也没有办法来找我痛骂一顿。我也觉得，如果我有时间翻译成英文的话，还不如用来写下一本书，所以也暂时没有去管这件事。

　　后来，公司内部有了个专案，由伦敦那里的罗兰．曼担任总编辑，将这两本书在一九八一年交由麦格罗．希尔公司出版。此外平装版也于一九八四年由企鹅出版社出版。一点也不夸张，这些书到今天也是一样，还在世界各个角落翻译成各国语言，持续受到大家的阅读。其中一个例子是，我目前经营的软体开发公司JASDIC，与三家印度企业合併了。其中有一家叫Infosys（也在纽约证交所上市的优良企业）的公司，它的社长南丹（Nandan）也是我的读者之一。大约在五年前，我第一次与他在印度的邦加罗尔（Bangalore）见面时，他就带着一本企鹅所出版的《企业参谋》（Mind of The Strategist）告诉我，「这本书改变了我的人生」。那本书已经读到破破烂烂的了，他自己还写了各种心得上去。他当时的眼神让我印象深刻，让我深深觉得「以后要找机会和这个男的合作」。

　　这是一本很神奇的书。仔细想想，我进麦肯钖才没几年，根本没有什么关于经营的经验可以谈。麦肯钖内部也没有什么特别的秘笈，只有几个优秀经理在实务训练时指导过我而已。至少在我撰写《正．企业参谋》一书时是这样。但到了我在写《续．企业参谋》的三十四岁时，我就已经是进公司五年的资深员工了。

　　在麦肯钖内部，五年就已经是老员工了。公司的规矩是，进公司五年如果没升到资深，就「滚蛋」。全球的麦肯钖都是如此，至少我是一面这么想一面工作的。在七○年代的麦肯钖内部，现在在全球一流企业担任董事长职务的路．葛斯纳（IBM董事长）、哈维．葛鲁伯（美国运通董事长）、菲利浦．普瑟尔（摩根士丹利董事长）等人，当时都还是做大案子的新人（译註一）。我有一种不能输给他们的心情。或许就是那样的公司雰围，给了我写这本书的动机也说不定。

　　大家虽然都说现在景气不好，但当时也是如此的。只要读过本书，想必会有很多人感到讶异吧？因为当时的环境和现在几乎没有什么不同。过去的日本一向都很有危机感。但是在八○年代中期到九○年为止的广场协定（Plaza Accord）（译註二）所导致的泡沬下，人们却完全麻痺了。

　　现在日本真正的危机，起因于国民也好，企业经营者也好，都没什么危机感。石油危机时那些慌张得睡不着觉的经营者们，都到哪里去了？结果，现在回头一想，谁都明白，当时将邮政贮金等资金以财政投融资（译註三）的形式做为「没有终止之日的景气政策」，只不过是把问题留到以后解决而已。

　　个人非变革不可，企业也非变革不可。就算对国家或地方自治体说再多次的「快改变」，它们也不会自动改变，因为它们不过只是个人的集合体而已。个人或企业要想改变，关键事实上在于一种「这么做的话，就会改变」的「气魄」。

　　石油危机时受到严重打击的日本，就有这样的气魄。丰田汽车原本虽然与通用汽车约有二十倍的差距，但该公司仍相信只要肯做就做得到，以「追上他、超越他」做为勉励自己的话。小松之于履带车公司，山叶钢琴之于德国的史坦威钢琴，日立、东芝之于奇异电气，新力或松下之于飞利浦，全都有这样的气魄：希望自己能克服规模上的差异，和对方一样成为世界一流的公司，而且要做给你看！

　　读过本书的读者会注意到的，应该就是这一点。一种「日本企业无论处于何种困境，只要这么去制定策略就行了」的讯息。这毫无疑问正是本书能在时代的雰围中畅销、受到各方喜爱的原因。本书的英文版翻译成各国文字，也一样给了读者们勇气。如今在商学院等场合，都还在用它做为企业策略的教科书。

　　听到总裁社计画出版新装版时，说真的我有点不知所措，因为书的结构十分紧凑，重写根本是不可能的任务。不过书中有许多希望让现在的年轻人看看的东西在。总裁社的书籍编辑部长山形佳久说，「今天的我们，非得拥有和当时一样的气魄、打破现状不可。所以不要修改，直接请读者们阅读二十五年前的原汁原味比较好。」受到他这句话的鼓励，我希望以这本书之所以再次问世的缘由，以及我现在的心情，做为新装版的「前言」。

　　一九九九年十月
　　大前研一　于东京

　　译註一：路．葛斯纳（Lou Gerstner）已于二○○二年四月交棒；哈维．葛鲁伯（Harvey Golub）已于二○○○年交棒；菲利浦．普瑟尔（Philip J. Purcell）也已于二○○五年下台。

　　译註二：一九八五年美国为改善贸易大幅赤字，诱导美元走贬以增加国际竞争力，由五大工业国法、日、美、英以及当时的西德签署的协定，同意以抛售美元方式干预货币市场，让美元相对于日圆与德国马克贬值，日圆便因而不断飙涨。有人认为广场协定就是导致日后日本泡沬经济与十数年低迷的主因之一。

　　译註三：一种日本财政部将邮政贮金等资金融资给特殊法人（公库或公营事业等），再由特殊法人运用于建设道路、机场、国宅等建设上的制度。

策略自由度的思考

李仁芳

 

        经营管理类的书籍，经年累月地出版，但是经过时光浪潮的淘洗，能留在沙滩上依然闪亮发光的珍珠贝壳并不多见。

        大前研一的<<企业参谋-回归战略思考的原点>>是其中之一。在竞争环境中的事业组织，以相对有限资源，需思考如何在产业空间中佈局配置，以「规划自己与竞争对手间相对力量关系的作业」。对从事这种策略思考的「企业参谋」，大前这本书，是很实用的参谋作业教战守则与操作典范。

        大前这本书第一个特质是，这是他多年来在麦肯钖公司担任过第一线策略作业，亲手接触成千实务案例并深刻思考过，验证过的「实战智慧」结晶，并非一般透过图书馆桌上研究，归纳次级书面文件的策略书籍所能比拟。

        策略的精义在于如何寻找产业空间中适切优势位置的艺术，「企业参谋」除了分析技能与严谨锐利的逻辑思辨能力外，概念化能力与创造原创概念范畴（Categories）的能力更是非常重要。独特的分析角度，观看产业世界的新奇视野，都是「企业参谋」运筹帷幄之中，决胜千里之外的要紧战斗技能。

        对此，大前依据其丰富企业竞争策略拟定的实战经验，提出「参谋要成为真正的策略性思考家」的<<参谋五戒>>：

 

* 参谋应去除自身对「if」命题的恐惧，培养多概念，弹性广泛思考的能力；

* 参谋应舍弃完美主义，深切体认「策略」是「相对优势」而非「绝对优势」的艺术。只要比对方更胜一筹，而且抓紧时机（Timing）实施，就是致胜的关键；

* 参谋应彻底挑战关键成功因素（KFS），这样才有机会借由原创性新概念范畴的推出而出奇制胜；

* 参谋思维不应受限于制约条件，创意策略的奥秘，在于以思维的「量孕育质」，先求方案源的多元光谱，再从中批判蒐选，求质的提昇；

* 参谋在分析时不应仰赖记忆，要「看重想像力」，并致力于「分析力」及「创造概念之能力」的开发。

 

大前相当强调「企业参谋」」在产业空间中寻求「位置」（Position）的艺术。他认为企业策略中最困难的部分，就是回答「我们的事业为何（WHAT）？」这个问题。选对「位置」的企业比起选错「位置」的事业，可以以后者二分之一到五分之一的营收，却拥有与后者相当的经常利益（第二部第二章）。「适切位置」真是「死生之地，不可不察」！

至于适切「位置」的寻求，大前主张精要处在于与竞争对手间「力量的相对变化」的捕捉与掌握（第二部第三章）。要拉大与竞争对手的差距，让对手无法跟上，大前点出三个不同的思维方向-

首先是从企业活动的拆解中，找出关键成功因素KFS的价值活动，并能出奇致胜，制定出竞争对手未重视，但能吸引特定客层或新客层的价值活动[KFS企业战略]；

其次是[相对优势企业战略]的思维，弱势厂商，后进厂商常常不具备业界的「绝对优势」。但这绝非表示弱势/后进厂商难有致胜策略；事实上，整部「孙子兵法」精华之处都在论述以「相对优势」致胜的法则；

第三，在于运用「思考方式的转换」、「策略自由度的开发」以及「技术面组合管理」等方法来开展[新路线企业战略]。这项思维尤其需要「企业参谋」优异的想像力与新概念原创力。

尤其大前提出的「策略自由度」新思维更是精采。细心的读者会发现，最近风行一时的「蓝海战略」，其战略思考方式的原型，大前早就提出了。

杰出的「企业参谋」并非只是擅长战略「思考」而已，「执行面」、「组织面」与「政治、权力、利益交换」等推动策略所必要的「近战肉搏」技巧也十分重要。本书第一部第三章中，大前以自身参与处理过的「纽西兰沿海的日本捕乌贼船队」个案，从理性分析的思维，到组织利益、权力的操作，示范企业策略从状况判断、方案形成与分析、组织设计与执行的种种复杂操作层面细节完整呈现，对「企业参谋」的养成是一很好的教案范例。

分解、重组，再创新的策略性思考　卢渊源
中山大学企管系教授

　　近来，重新把管理大师亨利．明兹伯格写的《策略巡礼》（Strategy Safari）再读一次，书中尽诉十种学派关于策略形成之看法，对管理实务上带来的影响。每个学派都各有其独特的观点，都专注于策略形成的一个重要面向。但在读完大前研一的《新．企业参谋》后，对策略如何形成，我有了更清楚与深刻的了解。原来，探讨策略如何形成，学派不是最要紧的事，最重要的是，策略之形成取决于，我们如何问问题。

　　管理大师彼得．杜拉克说过：「未来的领导者必将是一个知道如何提问的人。」爱因斯坦也说，如果他只有一个小时可用，他愿意花五十五分钟去想什么是最棒的问题，而在剩下的五分钟想出正确的答案。但是，为什么连天才都要投入最多的时间去想问题呢？大前研一告诉我们，因为思考事物的本质始于「问问题的方法」！唯有问对问题，才能剥开包着「常识」外衣的事象进行分析，才能组合成最有效能的思考形态。也就是说，「你的问法，有助于找到解决方式。」

　　所以，大前研一以他在麦肯钖顾问公司的多年经验，提出一些帮我们找问题的方法。例如，运用主题树，就是一种先列出重要的问题点（主题），再以互不重复的方式分割为两个以上「次主题」的方法。如此这般，把一个原本大到不知从何着手的问题，渐渐分割为一个个处理得来的问题。而在问对问题后，方能彻底理解各要素的特质，再把人脑发挥到极限，用非线性的思考方式，重新将要素予以组合。

　　大前研一更要我们勇于挑战「业界的常识」，也是就转换思考方式，不断的问为什么。大前举了许多例子去说明，勇于破除常识的企业，如何让自家的产品变成领域内的龙头。例如，波音公司率先在飞机尾翼装设引擎，打破了大家总认为「引擎应该对称」的常识。新力推出的特丽霓虹电视，则破除了电视萤幕色彩的产生方式。

　　总归一句话，顶级策略参谋可以独擅胜场之处，就是不受于常识，自由发想。而我在《新．企业参谋》书里的体悟即是，看穿事物本质、重组，再创新的策略性思考。策略性思考的第一步就是，问对问题，而这取决于我们处理问题的心态。

　　当然，大前在本书中除了大谈「问对问题」的重要性之外，更详列许多可供业界人士评估，以及发想策略时可用的方法。诸如参谋五戒、利润树、策略自由度，以及技术组合管理等方法，都是想掌握策略深层本质的参谋，必须学习并善用的思考方法。

　　最后，以大前在书中的话做为结语。策略的拟定不过就是把你的生活态度，以及有条理的把你平常的思考记述出来而已。策略的拟定不是一种手法，而是一种对事情的想法与思想，是一种思考。唯有真正理解这样的道理，策略规划者才能变成真正的参谋、担负重任。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，作为一个在职场打拼多年的我，常常觉得经验固然重要，但更需要的是能够站在更高层面、更具前瞻性的指导。《新．企业参谋》这个书名，就给了我这样的感觉。我猜测它不仅仅是关于“怎么做”，而是关于“为什么这么做”以及“未来该怎么做”。“新”字预示着它会探讨最新的商业思维和运营模式，而不是老一套的理论。我特别好奇，它会对当前经济形势下的企业发展提出哪些新的解读？比如，在面对全球化与逆全球化交织的复杂局面时，企业应该如何调整战略？在科技快速迭代的时代，如何保持企业的创新活力，避免被淘汰？我希望这本书能提供一些关于企业战略转型、商业模式再造的深度分析，并且给出一些切实可行的建议。我也会关注它是否会探讨如何构建一个更具智慧型、更具柔性的企业管理体系，能够应对各种突发状况，并且在不确定的环境中保持竞争优势。而且，一个好的“参谋”应该是能够帮助企业发现潜在的风险，并且提供规避方案的。《新．企业参谋》这本书，我期待它能为我带来一些意想不到的启发，让我能够以更成熟、更具洞察力的视角，去面对企业经营中的挑战。

评分☆☆☆☆☆

拿到《新．企业参谋》这本书，我真的有种豁然开朗的感觉。它的名字就直接点出了我当前的需求——我正在经历一个事业的瓶颈期，感觉自己像是在一个迷宫里打转，需要有人能给我指明方向，成为我的“参谋”。而且，“新”字让我觉得这本书不会是陈年旧事，而是能给我带来一些新的视角和方法。我特别期待它能够深入剖析当下企业面临的各种挑战，比如全球经济的不确定性、技术变革带来的冲击、以及消费者需求的多样化和快速变化。我猜它里面会讲到如何构建一个具有韧性和适应性的企业组织，能够快速响应市场的变化，甚至引领市场的变革。我个人对公司的战略规划和商业模式创新特别感兴趣，希望这本书能提供一些前沿的理论和实操指南，帮助我重新审视我的企业定位，找到新的增长点。另外，一个优秀的企业参谋，应该不仅仅是提供策略，更重要的是如何帮助企业将策略落地。这本书会不会有关于如何有效执行战略、如何激励团队、如何打造高效执行力的相关内容？我希望它能给我提供一些具体的工具和方法，让我的企业能够真正地从“纸上谈兵”走向“实战成功”。

评分☆☆☆☆☆

我最近在思考，如何让我的企业摆脱同质化竞争，找到属于自己的独特价值。《新．企业参谋》这个名字，立刻吸引了我的注意。我猜这本书一定不是那种泛泛而谈的管理学著作，而是会针对现代企业经营中的一些痛点，提供精准的“参谋”建议。“新”字也暗示了这本书会紧跟时代潮流，不会是过时的理论。我最想从这本书里学到的是，在信息爆炸的时代，企业如何才能真正抓住用户的注意力，建立起稳固的客户关系？会不会讲到一些关于用户体验设计、个性化服务、社群营销的策略？我对于如何利用科技赋能企业也充满了好奇，比如人工智能、大数据在市场分析、产品开发、客户服务等方面的应用。我希望这本书能给我提供一些具体的案例，让我看到其他企业是如何成功运用这些新技术的。此外，企业文化对于一个企业的长期发展至关重要。我希望这本书能提供一些关于如何构建积极向上、鼓励创新、注重员工成长的企业文化的思路和方法。毕竟，一个有活力的企业文化，是吸引和留住顶尖人才的关键。总之，《新．企业参谋》这个名字，让我对它充满了期待，希望它能成为我事业上的一个重要指引。

评分☆☆☆☆☆

哇，这本《新．企业参谋》名字听起来就好有深度，而且「新」字感觉就代表着跟得上时代，不是那种老掉牙的理论。我最近在创业，感觉脑袋里塞满了一堆问号，每天都在摸索，常常觉得需要一个能指点迷津的「参谋」。这本书的标题直接打中了我！我猜它里面应该会讲到很多关于现代企业经营的最新趋势和策略吧？比如说，现在大家都讲数字化转型，这本书会不会深入探讨怎么把科技应用到企业运营的各个环节，像是客户关系管理、供应链优化，甚至是内部的团队协作？而且，现在市场变化太快了，竞争也激烈，我想这本书一定会有关于如何应对市场挑战、如何制定差异化竞争策略的实用建议。我特别期待的是，它会不会提供一些实际的案例分析，让我看看别人是怎么成功的，又是怎么克服困难的。毕竟，光听理论很容易空泛，看到真实的商业故事，更能激发我的思考和灵感。我希望它能给我一些关于企业文化建设的洞察，因为我总觉得一个健康的企业文化是留住人才、激发活力的关键。另外，在财务规划和风险管理方面，我常常感到力不从心，如果这本书能提供一些清晰的指引，那就太棒了！总之，冲着这名字，我就觉得它绝对是值得我深入研究的好书，希望能给我带来实实在在的帮助，让我的创业之路不那么坎坷。

评分☆☆☆☆☆

说实话，我最近一直在找一本能够真正触及企业核心问题的书，而且要能提供一些打破常规的思路。《新．企业参谋》这个名字，我第一眼看到就觉得很有意思。「参谋」这个词本身就带着一种智慧和策略感，而「新」字更是暗示了它的前瞻性和创新性。我很好奇，它会如何颠覆传统 MBA 教科书里那些有些僵化的理论，而引入一些更贴近当今复杂商业环境的分析框架。会不会讲到新零售的模式？比如线上线下如何融合，怎么通过大数据分析用户行为，实现精准营销？现在的企业，除了产品和服务本身，更需要的是如何打造品牌的故事和情怀，这本书会不会在这方面有独到的见解？我尤其关注的是，在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，企业领导者应该具备哪些核心素质，又该如何培养？会不会讨论到敏捷式管理、赋能员工、构建学习型组织的重要性？我希望这本书能够提供一些具体可操作的方法论，而不是空洞的口号。比如，如何进行有效的团队沟通，如何在不确定的环境中做出艰难的决策，如何建立一个能够自我迭代和创新的企业体系。我很期待它能给我带来一种耳目一新的感觉，让我从不同的角度去审视我目前的企业面临的问题，并且找到一些出乎意料却又合乎情理的解决方案。