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真理大学 管理科学研究所助理教授 林隆仪 审定
当代管理大师汤姆．彼得斯（Tom Peters）：「明兹柏格是世界上最杰出的管理思想家。」
明兹柏格完整阐释策略管理的本质，轻松掌握十个不同研究方法的精髓。不论是高阶经理人或商学院学生，都能够透过本书，釐清每一次策略规划活动的真正目的。
策略制定的工作被视为管理活动的至高境界。可是，受到反覆思想与坚固观念的冲击，绝大多数的企业经理人一直毫无目标地四处探索，想要用双手去环抱那只仅存于寓言中的大象。如今亨利?明兹柏格这位曾经以《策略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书获奖的作家，协同布鲁斯．亚斯兰德（Bruce Ahlstrand）和约瑟夫．蓝佩尔（Joseph Lampel）两人，创造了一剂强力的解毒剂：率领大家通过策略管理领域荒野的一趟既广泛又具启发性──同时又多采多姿──的旅程。明兹柏格、亚斯兰德和蓝佩尔将策略管理领域中十个不同的研究方法，塑造成策略形成过程的一个连贯性的学派。在这样的过程中，作者们釐清了当前存在的许多混淆观念。这样的结果造就了这本呕心沥血的杰作：一本在企业策略方面极为立场清晰、见解透彻的入门书，同时又兼顾可读性与趣味。本书作者们针对每一个学派──包括设计学派、规划学派、定位学派、创新学派和认知学派、乃至于学习学派、权力学派，以及文化学派、环境学派和形构学派等等──的贡献与限制，提出鞭辟入?的批评，而最精采极致的表现则在于，它们这些学派如何结合以显露出这只大象的踪迹。由于编排独特、见解精辟以及取材精华，这本书对于具有创意的企业经理人而言，是一本不可或缺的导论书籍。
作者简介
亨利．明兹伯格（Henry Mintzberg）
加拿大麦克基尔大学（McGill University）管理研究教授、法国 INSEAD 大学组织学教授，主要研究一般管理与组织，尤其是管理工作的性质、组织的形式与策略组织的过程。
加拿大皇家协会有史以来第一位来自管理学领域的会员。曾被美国管理学会选为「年度杰出管理学学者」，《金融时报》推举他为全球伟大管理学思想家之一。
约瑟夫．蓝佩尔（Joseph Lampel）
授业于苏格兰的圣安德鲁斯大学管理学系，本身是应变政策过程研究协会的创始会员，同时也是工程与建筑管理国际计划的资深研究员之一。
布鲁斯．亚斯兰（Bruce Ahlstrand）
加拿大安大略省多伦多大学管理学教授。着有《追求生产力》（Quest for Productivity），与人合着《跨产业公司的人力资源管理》（Human Resource Management in the Multi-Divisional Company）。
著者信息
图书目录
图书序言
海纳百川方得浩瀚
政治大学副校长 司徒达贤
在企业管理领域中，策略管理是极为独特的一门学问。在决策层次上，策略管理统筹了所有其他功能领域，理想上，这些领域中的决策与行动都必须配合企业的策略方向，并以策略决策做为最高指导原则。在策略决策过程中，对外要掌握环境走向，希望能将组织带往未来更有利的生存空间；对内则必须凝聚共识与力量，并经由合理的资源分配，尽量满足每一位成员的个人目标，使其乐于继续贡献。
以上是策略的重要性以及在组织决策体系中的角色。然而「策略」究竟是什么？策略如何产生？在成功的企业中，其策略从形成到落实，究竟经过了哪些过程？这些「策略管理」中的核心问题，并无标准答案，然而诸子百家的论述，却是多采多姿，众说纷纭。
数十年来，研究策略管理的学者，或从微观、或从宏观来探究策略制定的方法；或从过去企业的经验，或从眼前所面对的策略课题，来思考策略行动的原则；有些提出了详细的策略规划制度与程序，有些则试图深入决策者内心深处，去揣摩策略创意的起源。有些人发现，所谓外界环境除了经常面对的客户、供应商、竞争者之外，还存在着为数众多，可以形成各种合纵连横的对象；有些人则从更长远的视野，指出组织的命运其实取决于大环境的起伏，当有利的生存条件逐渐消失时，无论运用什么策略，组织终将难逃其寿限。
这本《策略巡礼》相当全面地回顾了这些理论与思想的发展，让读者得以从一极佳的高度来鸟瞰这半个世纪来，策略管理理论发展的全貌，值得我们细读。
策略决策所牵涉的因素极多，在学校教学方面，至今仍以个案研讨为最重要的方式。多年以来，从无数个案分析过程中，教师们逐渐发展出系统化的思考程序，从「环境机会与威胁」、「本身条件」、「组织目标」角度等来检讨策略、发展策略。此一程序特别着重于最高策略领导人内心的理性思维方法，也颇适合课堂中的个案讨论，在本书中称之为「设计学派」。设计学派基本上将策略管理划分成策略制定与策略执行两大部分，所谓执行几乎完全是依据策略指导下的理性行动。此一思维与上课讨论个案的方式密切相关，因为通常讨论完毕即下课，至于实际的执行过程，已不在大家所关心范围之内。
在设计学派之架构开始形成的同时，有些学者致力于在多角化的大型企业中推动策略规划的最佳实务。他们的重点不在针对特定策略课题的理性思维，而是如何在规模庞大且业务复杂的层级组织中建立完备的制度，包括财务指标、策略计画书，以及形形色色的策略规划会议与策略绩效考核程序。这方面的研究或主张，本书称之为「规划学派」。
前述的设计学派，认为每个个案情况互异，必须经由大量个案，逐案分析，方能培养学习者面对复杂问题时的决策智慧，因此较不倾向于发展策略抉择的准则。而本书所称的「定位学派」，则试图从各种社会科学与实务经验中，归纳出策略运用上攻防的具体原则。例如在追求差异化策略时，各方行动应如何配合？攻击产业龙头时应如何下手？如何造成合作对象对我方的依赖？应如何依据目前的资源配置状态来决定多角化的方向？等等。因此，在学理内容方面，定位学派比前面两个学派丰富多了。
然而从实务上观察，许多成功的企业家，其实并未系统化地分析过其「环境」与「条件」，组织内亦无完备的规划制度，策略行动往往出人意表，一击中的，却未必合乎前述定位学派的原理原则；其成功全系于领导者一人的创见、对内外形势的迅速掌握，甚至于个人魅力与魄力。而一旦领导人离去，组织的经营绩效就完全变调。因此有人主张，对策略制定而言，领导者才是真正值得研究的关键。这在本书称之为「创新学派」。
以上各种学派或观点，基本上都假设策略决策者是理性的，可以极有效率地处理资讯、整合意见、做出决策。然而近身观察高阶领导人，发现每个人所拥有的认知体系大不相同，他们过去的经验与背景，扭曲了他们对资讯的感受与解读，他们对外界资讯的理解吸收，也颇为片面。想要减少沟通、思维与决策上的盲点，必须检视他们内心的架构，强化他们的资讯处理能力。这一派在本书被称之为「认知学派」。
面对变化迅速的经营环境，要在策略制定之前，正确无误地侦测环境几不可能，于是有人开始怀疑领导人的「高瞻远瞩」以及前瞻性的策略决策究竟是否存在？抑或只是事后为求「合理化」所编造出来的伟人故事？如果策略行动并非建立在先见之明上，那么成功背后的因素究竟为何？答案之一是：组织是具有学习能力与适应能力的有机体，与其等到能完整预测未来之后再选择策略、有所作为，不如在情势尚未明朗前即开始行动，然后再依初步结果，继续蒐集资讯，逐渐调整步调。只要组织内部有学习与适应的弹性，又拥有一些独特的能力，则在不断调适过程中，自然会找到正确的路线。这种观察策略的角度，本书称之为「学习学派」。
而组织之所以採行某些策略方向，或能够成功地执行某些策略决策，除了学习能力之外，还与组织成员间共享的价值观念与行为模式有关。这些价值观念、决策风格、对组织的向心力，以及行为模式，也隐然成为组织的重要核心能力之一，经营策略切不可忽视其存在的价值。本书将此类观点与研究归之为「文化学派」。
以上各种观点，拥有一项共同的前提：策略决策者的个人目标，基本上与组织目标一致；而在自由经济制度下，企业应视满足顾客为首要之务。事实上，许多组织内部重要的资源分配决策，往往是各方人马从本身的角度，彼此合纵连横、利益折冲的结果，而组织对外求生存的过程中，建立各式各样的网络关系与策略联盟，有时比满足顾客更具策略意义。从这种角度来看策略决策，或许与真实情况更接近，也更复杂。这在本书称之为「权力学派」。
此外，还有视外界环境为策略抉择与组织设计最关键因素的「环境学派」；认为策略或组织可以明确划分为若干类型，而策略行动则相当于从这一类型转变为另一类型之变革过程的「形构学派」。
在回顾这些学理发展及其重要内涵的过程中，读者可以略窥策略管理领域问题之复杂，思想内涵之浩瀚，众多学者努力成果之丰硕，未来研究课题之多元，并能体会到三位作者对此一领域用功之深，涉猎之广。而本书中的这些分类，基本上也极为合理。
将过去学者的观点加以分门别类，比较其优劣，讲评其得失，对于建立学术研究上的里程碑，固然是必要的工作。然而从实务上策略决策者的角度思考，则更应重视各种观点之间的整合与应用。因为学术发展是渐进累积的过程，而非革命式的颠覆，每种学说能被当时社会所接受，必然有其价值，虽然时代演进，使得若干旧有观点相形不足，但亦不宜因此而全盘抹杀其贡献，或舍弃其仍有价值之部分。因此，吾人应有「天下武功皆可为我所用，不必拘泥于门派」的想法，广为吸收各家之长，方可兼容并蓄，并进而形成自己的观点。易言之，在学习的过程中，要有海纳百川的整合能力与态度，才会感到「处处皆是学问，人人皆为我师」，从任何学派的主张中都能获得对某些课题的启发。以这种态度来读这本书，或许比勉强将某位学者归于某一学派，更为有意义。
本书作者之一的 Henry Mintzberg，是研究组织与策略的学术耆宿，着作等身而且创意不断。在七十年代初期，其博士论文（管理工作的本质）即在研究方法上与观点上有所突破，而其后在组织设计与策略规划方面也都曾提出极为深入的学术研究成果，晚近更致力于推广以经验为基础的管理教育，深得各方之敬重。
罩子放亮点，巡礼完了再定策略！
政治大学科管所所长 李仁芳
「你会长得怎样，绝对跟你吃什么有关！」（You are what you eat！）
「你的思考理路，也绝对跟你读什么书有关！」（You are what you read！）
在教学的工作岗位二十五年，每次课程开始时都会开给学员一份书单……不是要大家必读的书，而是千万不可去读的书。
美国着名策略管理学者 Richard Rumelt 讲过一个故事：在他一九七七年 EMBA 班策略管理期末考卷中，针对本田机车公司个案有这么一个题目︰
「本田机车应该跨入全球汽车市场吗？」
Rumelt 教授自己承认这是一题「送分」的题目，因为答案（照当时流行的策略理论）太明显了。谁要是回答「应该」的，就会不及格被当掉。理由是：
＊汽车市场已经饱和；
＊日本、美国和欧洲都存在着有效率的竞争对手；
＊本田机车在汽车制造上经验微不足道；
＊本田机车本身没有汽车经销体系。
以本田「设计学派」、「规划学派」与「定位学派」的思考理路，所谓的SWOT 分析、竞业竞争五力分、金牛老狗分析，胆敢回答「应该」的EMBA学员显然是头壳坏去。但是，Rumelt 教授自己也承认，七年后（一九八五年）他太太开的却是本田汽车。
本田机车一九五九年进入美国机车市场时，如果照波士顿顾问公司（这是依据前述三种策略学派为思想基础策略精品店之一）必然会把它认定为「老狗」（Dog）事业。事实上，本田机车后来的成功大部分与组织学习（参见本书第七章）与策略定位较无关联。
台湾各界（尤其政府部门）受前述三种策略学派影响极大，麦可．波特是这三派集大成的名家，尤其受到台湾各界尊崇。他在一九八七年的经济学人杂志上为文宣称：
「我赞同有一系列的分析技术可以发展出策略。」
如果台湾各界尊重波特的人，知道竟然有不少也是很聪明的策略者（例如本本书三位作者就是）完全不同意他，会有多少震惊的反应。三位作者说：
「在我们看来，没有任何人曾经透过分析的技术而发展出一项策略。」
写《竞争大未来》与《启动革命》的Hamel 也曾在Fortune 半月刊上发表文章指出：「策略产业最见不得人的小秘密就是，它从来就没有任何的策略创造理论。」
对华文地区关心策略策略议题的人士而言，比较有良心的建议是大家不要太偏食。对策略这么复杂，动态的课题，应该在文献、理论田野上具广视野，大视角地巡礼一番，再来进行本身组织的策略思考。
明兹伯格是极具思想深度与洞见的管理学人，素为笔者所导致，他也是加拿大皇家学会有史以来第一位出身管理领域的会员。他与两位作者所提出的策略管理十大学派…
设计学派∕规划学派∕定位学派；
创新学派∕认知学派∕学习学派； 形构学派
权力学派∕文化学派∕环境学派；
提供我们对策略领域复杂多变的地形地貌一个巡礼的地图，让策略工作者与学习都有一开放的胸襟与视野，并平衡摄取各家学派养分，不至于太过偏食，以致于先去组织体的强壮与健康。
思想产生信仰，信仰产生力量。《策略巡礼》的齐全思想养份肯定有助于企业的思想力与执行力。
策略是组织的集体智慧
政治大学商学院院长 吴思华
策略规划常被视为是企业经营的万灵丹，除了部分企业定期进行策略规划外，许多企业在经营遇到困难时，亦会进行类似的活动，寻求突破点。这种风气也延续到政府部门和非营利组织，经常动员上百人，花几个月的时间举办一场策划未来的会议，但常被讥为大拜拜。
一般人常觉得策略规划很少达到预期的目标，主要是因为对这个活动的本质欠缺清楚的认识。事实上，高阶主管在进行策略规划时，心中常会有几种不同的盘算：
1.期望为组织找到一个新的生存利基，这是一般教科书的假设。在这种情境中，高阶主管会要求幕僚进行充分的资讯蒐集，理性的分析组织的优势、劣势、机会与威胁，进而形成一个最佳的策略定位。换言之，策略规划是构想的算计过程，强调资讯的客观、程序的严谨，以及结果表达的正式化。
2.第二种策略规划的目的强调的是过程，期盼透过策略规划，增加组织成员对环境的认知，创造有意义的专业对话，并逐渐形成一个共同的认知架构。换言之，高阶主管理解策略的决策其实每天都在进行，但是如果能够透过定期进行策略规划的机会，帮助所有成员对环境趋势都有足够的认识，则以后各项策略性的决策都能很快的形成。这种策略规划的活动也可以把它视为是一项组织共同学习的过程。
3.第三种策略规划的目的是为了凝聚组织的共识，并强化未来的执行力。有时候，高阶主管对组织未来发展的方向已有一定看法，但策略制定后最终还是需要各层级主管配合执行才能落实执行。因此，策略规划真正的目的在于透过成员的参与，传达策略的方向与理念，形成执行的动力。由于基层主管参与规划的过程，能考量各种实际的问题，让策略的执行更具有可行性，也激发了各级主管对于未来工作的承诺。
4.第四种策略规划的目的是为了处理组织内部冲突，也就是透过策略规划釐清各利益群体的冲突点，并寻求折衷方案。这种规划的过程往往是一种权力的妥协游戏，很难看到理性的讨论层面。事实上许多表面的讨论议题与进行方式均是由利益群体倡议主导的，这些议题的背后可能有其他要达成的目的。
以上这些现象是吾人在企业经营或非营利组织常看到的，实务工作其实比上述的简单描述更加多元与复杂，一般成员在参与策略规划的工作时，如果没有看清策略规划的真相，那就像是瞎子摸象，常常抱怨策略规划没有达到预期的效果。
Mintzberg在《策略巡礼》一书中将策略规划这只「大象」做了更精确的解剖。他将策略形成的相关学说分成设计、规划、创新、认知、学习、权力、文化、环境等十大学派，并针对每一学派的起源、内涵与假设前提深入的加以探讨，让我们了解这只大象的每一个肢体，亦能拼凑成一个更完整的图像。无论是高阶主管或参与策略的组织成员，都能够透过这些理论架构，清楚的釐清每一次策略规划活动的真正目的。
从更高层次的观点看，本书不仅仅解析了策略形成这个议题，同时还触动了策略本质的省思。早期的策略理论随着管理程序学派的蓬勃发展，逐渐将策略机能化，而以「策略管理」名之，强调策略在组织中的正式定位与作业流程，这个方向衍生出更多的文件与会议，却失去了策略原应有的前瞻、弹性与活力。
晚近的管理理论注意到这个缺失，逐渐扬弃策略规划的形式，转而重视策略的思维逻辑，亦即训练决策者能在兼顾长短期、兼顾个体与宏观的情境下，寻求新的突破。好的策略决策者不仅要考量妥适的搭配，更要运用策略的基本原则激发出更好的经营典范。策略本身其实就是创意展现与实践的历程，组织中不一定要有策略规划的活动，但必须有策略思考的能力。
Mintzberg的书更提醒我们这项策略思考的能力不能祇在决策者的脑中，组织经营团队中的每一个成员都应该具备同样的能力，尤其在动态创新的环境中更是如此。但是这项能力并无法单独学习，而是情境资讯、专业知识与工作经验三者的融合过程。它需要在特定的组织场景中，透过组织成员长期共同的认知、学习、反应、创新与建构，才能够让组织拥有这种集体智慧，这才是形塑并实践策略创新的关键。
要让组织拥有卓越的集体智慧，就必须有完全不同的组织形貌。扬弃传统的功能或业务的分工方式，融入创新、认知、学习、环境的观点，可能是新世纪的组织最重要的设计原则，值得我们深思。
亨利．明兹柏格和他的动物园
台湾大学商学研究所教授 洪明洲
在激烈竞争的时代里，产业策略不断推陈出新，而策略相关的理论与学派五花八门，令人目不暇给。
想从众说纷纭的策略论坛理出头绪吗？这本书几乎是坊间「唯一」能指引迷津，让人豁然而解，甚至大开眼界的书。策略理论和其他管理理论一样，迷人地方不在博大精深，而在百花齐放。只要稍涉猎某些理论或操作某种实务技巧，任何人都能自成一格，自称专家或大师，进而闯荡江湖。所以，管理理论比任何学门的学派、大师都多很多，多到令人眼花撩乱，多到让人迷乱，甚至迷失。究竟哪些理论是主流？哪些能发聋正聩？哪些只是流行时尚？连学者本身都无法回答。
亨利．明兹柏格（Henry Mintzberg）出道以来就致力于回答这些问题，所有管理学教科书第一章都必须提到他。他是第一位（时间大约在四十年前）质疑管理就是「计划↓组织↓领导↓控制」之行为的学者，因为他从实务观察到的管理行为却是：「开会、聊天、打电话、训人、看报纸、交际应酬……」，他发现很少主管真正静下来从事「计划↓组织↓考核」。于是「开会、聊天……」这些「管理行为」被他整理为管理工作的本，并发展出着名的管理者三大技能（技术技能、人际技能、观念技能）、十大角色之理论。
三十年前，他再度将流行于当时实务界的策略规划彻底「掀」了，称策略规划是「搞得喧天价响，成本其 实很高的失败游戏」。他对「策略规划」的批评，连带也使管理理论所寄託的计划观念，受到空前挑战。
计划是许多管理行动系统化的过程，目的在让管理者的思维条理化。没有人敢反对管理者的思维应该条理化、行动应该系统化，但是，计划也使管理者被「条理化」、「系统化」所束缚，计划如同为管理者点了一盏明灯，也让管理者不去探视明灯照不到的地方。这类反思几乎成为亨利．明兹柏格探索任何理论的看家本领，他根据不同理论模型定出来的策略都有类似的批判：「策略之于组织，就像眼罩之于马匹，可以让它保持直线前进，但是很难激发出其他周边的视野。」
这就是亨利．明兹柏格！管理学界只有他有这种本领，把许多实务界奉为圭臬的学术圣经，转个弯、切个角、拿掉眼罩，让我们看到看不到的构面、想到从没想到的真理。本书彻底展现明兹柏格纵横管理学术界半世纪以来最精湛的功力，他不像其他策略大师，把策略理论比喻为一只呆滞的大象，把我们视为「瞎子」，而带我们的「手」去摸象；相反的，他把策略理论视为许多各种难以驾驭的「野兽」，建了一座「动物园」，他亲自拿掉我们的眼罩，当我们的「解说员」，带领我们的「心」去体会：细数这些野兽的野性，教我们驯兽之道！
有别于一般大师只要我们学一P（一种定义、一种派别思想），本书谈策略的五P，分别从策略的五种特性（计划、模式、视野、定位、伎俩），将林林总总的策略理论划归为三个群组、十种派别，亨利．明兹柏格与两位第子这十种派别分别以十种野兽譬喻，从蜘蛛（设计学派）、麻雀（规划学派）、水牛（定位学派）、野狼（创新学派）、猫头鹰（认知学派）、猴子（学习学派）、狮子（权力学派）、孔雀（文化学派）、驼马（环境学派）、变色猪（形构学派），所有对应的譬喻都传神极了，分别列举各派别的代表人物、起源、理论模型、预设前提、批评及其适用情境与贡献，让我们做了一趟有趣且深入的策略巡礼，增添我们对枯燥理论的想像力。
我相信实务界的经理人了解这十种「野兽」的进化与野性后，应该能够摆脱过去只靠一盏明灯指引的偏执，应该更能驾驭週遭形形色色的「野兽」，不仅有「一旦骑坐过那趟巡旅」不再眼瞎的明亮之感，更有逛过一座精致动物园，练成敏锐、机灵的驯兽之道。
一次深入「策略世界」的巡猎！
中华民国管理科学学会理事长 许士军
相信许多人会购买，并且阅读这本有关策略管理的书，主要是看到领衔作者亨利˙明兹柏格（Henry Mintzberg）的大名；毫无疑问地，这位在管理领域内，可以和杜拉克（Peter Drucker）或波特（Michael Porter）齐名的大师，每出一本书都可造成轰动，以本书的份量，自然也不会例外。
作为一位当代管理大师，自然有他自己的一套想法和主张。以明 兹柏格而言，他还特别带有一种怀疑主义的色彩；譬如他自己说过：「凡是太受人们欢迎和被普遍相信的事物，我总是抱着怀疑的态度」（" I've always been a cynic about things that are too popular and too widely believed."）。譬如以下几个例子，不但反映出他这种态度，而且由于他的真知卓见直指事情的真相，破除了许多种人们以讹传讹的迷思，赢得广泛的钦仰。他指出，经理们的实际工作并不像教科书所说的那样，成天都在 做些所谓规划、组织、用人、领导和控制这些事；实际上，他们花最多时间的，乃忙于处理危机。也由于他这种直言不讳的风格，据说，他第一部有关经理人工作性质的书，曾经遭到十五家出版商的退稿。
他认为，兴起于七○年代并被企业家奉为金科玉律年策略规划，在实际上是大有问题的。他将其比拟为罗马帝国，因而仿照二百年前的一位历史学家吉朋（Edward Gibbon, 1737-1794）的口吻，着作了一部「策略规划兴亡史」（The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994），其理由之一，策略的制定乃属于一种右脑的活动，它是综合性和创造性的；然而规划却是一种左脑的活动，它是直线性和分析性的，因此真正具有创意的策略是无法经由规划得来的。
他也观察到，在全球化议题上人们所表现言行不一的现象：一方面美国企业高唱全球化的论调，并企图追求全球化的策略；然而，在另一方面，他们却听从美国教授的话，将美国式的想法灌输给来自世界各地的经理人，而非从他们那里多听多学。
他对于今日炙手可热的MBA教育，给予极严厉的批评；在他一部名为《培养经理人，不是MBAs.》的着作中：他说：「目前的教育是：为着错误的理由，以错误的方法，去训练错误的人」 （"...trains the wrong people in the wrong ways for the wrong reasons,"），事实上，他不只是批评而已，而是身体力行，尝试另一套创新的做法。
尽信策略，还不如没有策略
对于策略，他深信不疑其对于组织和社会的重要性。事实上，他本人也曾被选为具有崇高地位的美国策略管理学会（Strategy Management Society）会长。他所置疑的，乃是目前企业界所採取制定策略的想法和做法，譬如前文中所称的策略规划之问题，即在于其建立在「未来是可以预知」这样一个不切实际的前提上；同时人们在制定策略上过于形式化和数量化的偏颇，也带给策略太多的局限性。他认为：如果策略是在这种情况下所产生的，还不如没有策略。
明兹伯格这些想法，应该和策略的本质有关。首先，策略所追求的，在于创造差异优劣，这种优势不是来自历史的轨迹，有形的数据和客观的分析上，而是建立在前瞻眼光，价值和理念，判断和决心上。其次，策略是否有效，取决于太多的外在环境和竞争因素，如市场趋势、政治和法令影响，竞争对手的实力和可能反应，技术条件变化等等。第三，策略的执行，有赖组织内部的配合和贯彻，灵活反应能力，以及外部企业伙伴关系的协同努力等等。更具体地说，策略形成涉及：
．直觉的愿景；
．价值判断和设计；
．个人的认知与社会的互动；
．随机应变的学习；
．既是有关转型，同时又是追求永续发展；
．既求协力合作，又要解决利害冲突；
．包括事前的分析，事后的规划，还有事中的协商；
．所有这一切都必须对于一个可能是严苛的环境做出回应。
不是「瞎人摸象」，而是深入的巡猎
像如此错综复杂的过程，需要同时兼顾「创新性」、「动态性」和「关联性」的要求，因此无法像其他学科那?，以一句「假设其他条件不变」，而将情况予以简化。这种性质无怪乎使策略成为管理领域内最晚被接受为一门具有学术地位的学科。也由于同样原因，使得策略形成被本书作者在书中一开始便将其比拟为一头大象，他说，多年来人们只能以一种「瞎人摸象」的办法，各凭自己对于这头大象的觉察加以描绘；他们每个人所说的，都是真实的，但绝不是一头具有生命活力的大象。企业是一个整体，部份之和不等于整体，因此策略制定也必然是在一整体的前景（perspective）下所产生的完整的模态（pattern）、程序（process）和演出（ploy）。
诚如明兹伯格在本书中最后一章所说的，形成策略不能像将整只活生生的牛切成几大块去探讨。在这本书中，作者先将过去有关策略多达二千件以上文献中，归纳为十个学派与三个群组，依次以专章介绍每个学派的观点、立场、发展趋势，并评述其困境与限制，然后在最后一章，不但针对各学派给予完整的评论，而且提出了超越各个学派之上的八大议题，以激发人们对于策略形成这一完整过程多样的思考。
自本书中，我们可以看到作者们对于认识「策略」这一大象所投下的巨大的功力和心血，这真是一趟毫不轻松，但却令人大开眼界的「策略巡猎」（Strategy Safari）呢！
图书试读
用户评价
**明兹伯格的策略哲学：为台湾产业升级注入“活水”** 《明兹伯格策略管理》这本书，为我这个在台湾产业界摸爬滚打多年的从业者，带来了深刻的思考。我们都知道，台湾的产业，尤其是制造业，在过去几十年里取得了辉煌的成就，但也面临着转型升级的巨大压力。很多时候，我们似乎陷入了一种“效率至上”的模式，但却忽视了更深层次的策略思考。明兹伯格教授的观点，恰恰是为我们注入了一股“活水”。他没有提供一套现成的“升级手册”，而是引导我们去理解策略的本质——它不是一个静态的蓝图，而是一个动态的、不断演化的过程。书中关于“战略家的角色”的论述，让我尤其印象深刻。他强调，成功的策略往往离不开有远见、有魄力，并且能够激发团队潜能的领导者。这让我联想到，我们台湾很多成功企业的领导者，他们身上都有一种独特的“直觉”和“判断力”，能够带领企业在复杂环境中找到方向。明兹伯格教授的“策略流派”分析，从“权力流派”的竞争动态，到“计划流派”的系统思考，再到“文化流派”的企业价值，为我们提供了一个认识策略的丰富视角。他鼓励我们，不应拘泥于某一种单一的策略模式，而是要根据企业所处的时代背景、行业特性，以及自身的文化基因，来构建最适合的策略思维。这本书让我认识到，真正的策略，是能够在不断变化的环境中，保持企业活力和竞争力的“艺术”与“科学”的结合。
评分**从“计划”到“涌现”：在明兹伯格的策略世界里找回企业灵魂** 读《明兹伯格策略管理》这本书，最让我印象深刻的是它对“策略”这个概念的重新定义。过去我们谈论策略，总会联想到庞大的战略规划报告、严谨的市场分析，以及那些高高在上的CEO们做出的“大决定”。但明兹伯格教授却告诉我们，策略更像是一种“模式”，一种在行动中逐渐浮现出来的模式。这种“涌现式策略”（emergent strategy）的概念，让我觉得非常具有启发性。它挑战了传统上“策略先于行动”的观念，反而强调了行动本身如何驱动策略的形成。我想起我们公司早期的一些产品研发，并非一开始就有一个完整的产品蓝图，而是在团队不断尝试、不断收集用户反馈的过程中，逐渐明确了产品的方向和核心竞争力。这种“摸着石头过河”式的策略发展，其实在很多成功的初创企业身上都能看到。这本书就帮助我理解了，这并非是“没有策略”，而是另一种更具适应性和灵活性的策略形成方式。明兹伯格教授通过大量的案例分析，展示了各种“策略流派”，从“设计流派”的宏大构想，到“认知流派”的思维模式，再到“学习流派”的动态适应，为我们提供了一个认识策略的完整框架。这让我觉得，我们不应该被单一的策略模式所束缚，而是要根据企业自身的情况，灵活运用不同的策略思维。
评分**策略的“艺术”与“科学”：明兹伯格为台湾企业注入新活力** 《明兹伯格策略管理》这本书，让我对“策略”的理解，从冰冷的“科学”走向了更有温度的“艺术”。我一直觉得，很多策略书籍都过于强调数据分析、模型推演，把策略变成了一道道计算题。但明兹伯格教授在书中，却用非常生动的方式，展现了策略的另一面——它是关于洞察、关于直觉、关于人的判断，甚至是一种创造性的表达。他提出的“战略家”的角色，并非只是冷酷的决策者，更是一位能够整合各种信息、激发团队灵感、并能够“看见”未来趋势的艺术家。这一点对我很有共鸣，因为在台湾的企业文化中，人与人之间的关系、团队的默契，往往在策略的执行中扮演着至关重要的角色。这本书让我明白，一个再完美的“科学”策略，如果脱离了执行者的“艺术”理解和运用，也可能只是纸上谈兵。明兹伯格教授通过对比不同“流派”的策略思想，比如“定位流派”的静态市场占有率，和“组织学习流派”的动态能力构建，让我认识到，策略并非只有一个正确答案。它需要根据企业所处的环境、自身资源，以及领导者的风格，进行灵活的调整和选择。这种“策略的艺术性”，让我在思考企业发展方向时，更加注重团队的凝聚力、创新文化的培育，以及领导者自身的前瞻性思维。
评分**超越“完美计划”的局限：明兹伯格策略思想点亮台湾中小企业转型之路** 最近读完《明兹伯格策略管理》，真的有一种醍醐灌顶的感觉，特别是对于像我一样，在台湾经营中小企业的朋友们。我们常常被市场上的“最佳实践”所误导，总觉得一定要有一个非常清晰、非常“完美”的战略计划，才能开始行动。结果往往是，计划定得再好，也赶不上市场的变化，最后陷入焦虑和停滞。明兹伯格教授的观点，就像一剂强心针，他告诉我们，策略的形成是一个持续学习和适应的过程，而不是一次性的“设定”。书中提到的“策略作为模式”的理念，让我重新审视了我们过去的一些成功经验。很多时候，并不是我们一开始就有一个宏大的计划，而是我们通过不断地尝试、反馈、调整，慢慢地摸索出了一条适合自己的路。这种“涌现式策略”的概念，尤其适合资源相对有限、变化速度快的中小企业。它鼓励我们不要害怕犯错，而是要把每一次的行动都看作是学习和优化策略的机会。明兹伯格教授通过剖析不同的“策略流派”，如“力量流派”的博弈论，“环境流派”的外部适应，以及“企业流派”的领导者愿景，让我明白了策略的多元性。他让我们认识到，没有一种策略适用于所有企业，关键在于如何结合自身特点，找到最有效的策略生成方式。这本书帮助我打破了对“完美计划”的迷思，让我更加愿意去拥抱变化，大胆地在实践中探索企业的未来。
评分**明兹伯格策略管理：重塑台湾企业创新思维的基石** 刚读完《明兹伯格策略管理》，真心觉得这本书为我打开了新的思路。我一直觉得，我们台湾的企业，尤其是一些传统制造业，在面对快速变化的市场时，总会遇到一些瓶颈。我们很擅长精进工艺，追求极致的效率，但在策略的层面，却常常陷入一种“跟着走”的状态，不太敢跳出固有的框架。明兹伯格教授的观点，恰恰点出了这一点。他没有提供一套僵化的公式，而是强调策略的“生成”过程，也就是策略并非总是高高在上、一次性被制定的，更多时候是在实践中、在学习中、在调整中慢慢形成的。这一点对我触动很大，让我开始反思，我们是不是太过于追求“完美计划”，反而忽略了企业在实际运作过程中不断试错、学习和适应的“ emergent strategy”？书中提到的“意图”与“现实”之间的张力，以及如何在这种张力中找到策略的落脚点，让我觉得非常贴切。我想到过去一些看似成功的案例，事后复盘才发现，很多时候并非一开始就有人高瞻远瞩，而是团队在执行过程中，不断捕捉到市场信号，顺势而为，才最终造就了今天的局面。这种“非计划性”的策略生成，反而更符合复杂多变的商业环境。这本书就像一个导游，指引我们如何在迷雾中寻找方向，而不是直接给出地图。
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