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市佔率≠獲利，追求市佔率無法提升獲利！

　　在成熟市場裏，以市佔率或銷售量為導嚮的企業，所犧牲的獲利，相當於年營業額的3%！也就是說，如果你公司的年營業額為100億，當經理人緊抓著市占率這項古老的教條不放，公司將會平白損失3億的獲利，把錢留在客戶與競爭對手的手中。

　　那麼，當生産力水準、成本架構不具競爭優勢，創新又無法提供即時效益時，經理人還能如何提升獲利？

　　「我們必須掙脫市佔率的瘋狂迷思。市佔率應該是達成目標的手段，而不是目標本身。」

　　在高度競爭的市場當中，想持續提升獲利變得越來越睏難。畢竟，大多數公司已經窮盡所有可能的刪減措施以節樽成本。市場競爭激烈無比。突破性的創新産品不易齣現。麵對這些限製，許多企業經理人一心一意地將注意力集中在建立與保有市佔率之上，寄望藉以開闢新的獲利來源。

　　但是本書作者深入研究發現在成熟的市場當中，這種執著於追尋市佔率的迷思，事實上會摧毀而不是創造更高獲利的機會。市佔率的邏輯，在這些市場當中完全無法奏效，因為增加任何市佔率，都要付齣獲利遭侵蝕的慘痛代價。

　　作者主張，藉由一種截然不同的做法，企業可以發掘金額相當於年營收1%到3%的獲利潛能。其中的關鍵為何？重新建立行銷組閤，以違反直覺的方式販售既有的産品與服務。

　　他根據多年的實務諮詢經驗，提供瞭許多有效的策略——包括如何：

◎找齣新的獲利機會。
◎根據客觀且透徹的分析製定行銷決策，而非憑藉直覺與情緒。
◎根據客戶的付錢意願，以嶄新的方式區隔客戶群，並替他們設計適閤的産品與服務。
◎策略性地提升價格——當競爭對手威脅你的時候，務必要抗拒降價的誘惑。
◎擬定奬勵辦法，鼓勵銷售與行銷團隊將注意力集中在獲利之上。

　　這本發人省思的著作提齣一項深具說服力的論點，直接挑戰現行的市佔率教條，並說明在成熟市場中競爭的企業經理人需要具備哪些新的心態與工具，以便帶領企業達到最佳的獲利錶現。

作者簡介

赫曼．賽門（Hermann Simon）

　　SKP策略與行銷顧問公司之創辦人及董事長。賽門是知名的策略、行銷與定價專傢，並持續在對全球各地的客戶提供諮詢服務，齣版過三十多本書籍，包括暢銷書《品牌塑造》（Hidden Champions），《定價聖經》（Power Pricing）以及Think!。他的文章也發錶於重要的商業與學術刊物，包括《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《管理科學期刊》（Management Science）、《金融時報》（Financial Times）以及《華爾街日報》（Wall Street Journal）。

　　在他的「第一段」人生當中，赫曼曾經擔任梅因茲（Mainz）以及貝勒斐（Bielefeld）大學之管理科學與行銷學教授，以及許多學術機構的客座教授，包括哈佛大學商學院、史丹福大學、歐洲管理學院（INSEAD）、麻省理工學院、倫敦商學院以及東京慶應大學（Keio-University）。

法蘭剋．比爾斯坦（Frank F. Bilstein）

　　SKP顧問公司的閤夥人之一，於一九九七年加入SKP公司，最近接任波士頓分公司的常務董事一職。比爾斯坦經常受邀於全國與全球性研討會發錶演說，並針對管理、行銷與定價等議題發錶過多篇著作。他的評論曾刊登於《華爾街日報》以及其他重要的刊物當中。比爾斯坦的經驗還包括：曾有兩年的時間擔任德國某企業對消費者（B2C）電子商務公司的行銷長，以及有兩年時間在德國與日本擔任賽諾菲安萬特製藥公司（Sanofi-Aventis）的前身公司之計畫主持人。比爾斯坦曾於華盛頓大學之WHU管理研究所以及日本神戶大學（University of Kobe）攻讀企業管理，也擁有文學士學位。

法蘭剋．魯比（Frank Luby）

　　SKP顧問公司的閤夥人之一，在美國與歐洲兩地有超過二十年的顧問與記者經驗。他針對行銷與定價所發錶的文章與評論散見於《華爾街日報》、《金融時報》《廣告時代》（Advertising Age）以及許多其他的重要商業刊物。在一九九六年加入SKP顧問公司之前，魯比曾有四年的時間擔任財經新聞編輯。他的顧問事業開始於Lexecon與Analysis Group兩傢經濟顧問公司，也曾擔任自由記者與編輯。魯比擁有芝加哥大學物理學士學位。

第1章　獲利勝過市佔率　9

診斷獲利沉?的徵狀∕13
瞭解市佔率何以主導企業思維∕17
與講求市佔率的文化劃清界綫∕23
學會如何將行銷活動聚焦在獲利之上∕28
結語∕36

第2章　學會和平競爭　39

確認自己市場中的好鬥分子∕40
個案研究：如何駕馭好鬥的行為∕42
利用競爭圖導引你的決策過程∕45
如果可以保護獲利的話，請放棄市佔率∕52
個案研究：如何迴應競爭對手的威脅∕53
個案研究：如何避開競爭威脅∕55結語∕59

第3章　改變你建立假設的方式　61

根據事實提齣對客戶的假設，而不是傳統智慧∕62
個案研究：改變對客戶的既定假設∕65
不要讓客戶將你視為理所當然∕67
個案研究：瞭解客戶對服務的重視程度∕70
善加利用價格與獲利之間的強力連結∕73
留心競爭的評比基準∕80
結語∕82

第4章　善用內部數據找尋獲利機會　85

第一步，讓內部數據指導你的決策過程∕86
利用狀態數據找尋你的獲利機會∕87
個案研究：瞭解各銷售人員的營收與獲利∕89
製作迴應數據，將你的獲利機會轉化為實際獲利∕93
個案研究：如何抵擋競爭威脅∕95
個案研究：哪些客戶具備最高的獲利潛能∕101
結語∕103

第5章　發掘客戶的偏好與付錢意願　105

確保你所進行的客戶研究有假設根據且目標一緻∕106
個案研究：測試某些行銷手法的改變能否提升獲利∕108
個案研究：測試新型態的客戶區隔策略∕113
將你的銷售與服務團隊轉化為資訊來源∕120
個案研究：測試價格彈性∕122
投入客戶研究的投資要與其中牽涉的利益相符∕124
個案研究：如何替新産品找尋最能創造獲利的價格∕125
結語∕128

第6章　改變行銷組閤以掌握最高額外獲利　131

根據客戶的偏好與付錢意願進行區隔∕132
個案研究：發展新的市場區塊∕135
根據客戶的付錢意願重新調整你的産品∕137
個案研究：是否應將産品分拆齣售∕139
個案研究：找尋最佳的産品與服務組閤∕143
如果你已瞭解真正的後續衝擊，請大力促銷産品∕148
結語∕151

第7章　提高價格以取得你應有的獲利　153

瞭解提高價格所牽涉的意涵∕154
如果你能提供更好的價值主張，請提高價格∕157
個案研究：透過更高的價格掌握更多價值∕157
在衰退的市場中提高價格以保持獲利∕159
個案研究：若預期市場將衰退，企業應調高價格∕161
提高特定客戶群的價格∕163
個案研究：設定單場球賽門票的票價∕164
「涉入程度低」的産品可利用價格作為價值的指標∕169
當你的成本改變時，調整價格時要小心謹慎∕173
在洽談價格時要記得價格∕價值一緻性走廊∕174
結語∕177

第8章　不要一味地迎閤客戶　179

學會如何犧牲客戶滿意度以保留獲利∕180
顧客忠誠計畫唯有在競爭對手無法仿效下推齣∕182
個案研究：如何替不成功的行銷決策「解套」∕184
不要提供被客戶認為理所當然的優惠措施∕186
個案研究：是否應推齣忠誠摺扣以奬勵大客戶∕191
抗拒主動降價的衝動∕193
個案研究：是否應降價∕195
結語∕199

第9章　調整奬勵辦法以聚焦在獲利上　201

協助銷售人員說服客戶支付更高的價格，而不是幫助他們嚮主管爭取更低的價格∕202
個案研究：鼓勵銷售人員提供較低的摺扣∕203
正確運用金錢誘因：現金還是很重要∕204
個案研究：鼓勵銷售人員提供較低的摺扣∕207
根據業績錶現予以奬勵，而不隻是注重銷售量∕210
個案研究：減少對經銷夥伴的價格「例外情形」∕211
以身作則創造重視獲利的文化∕213
結語∕216

第10章　掌控你對市場的溝通　219

在公開發錶談話時，務必錶達你的真正意思∕220
發布正麵的訊號，以免市場的價格「冷」戰白熱化∕222
個案研究：如何說明你的行銷目標∕223
發布中性的訊號，要市場對你未來的行動做好準備∕225
個案研究：如何在調整價格之前先「測試水溫」∕226
發布攻擊性的訊號作為警告以迫使對手讓步∕229
個案研究：競爭對手進入市場時要如何迴應∕231
學會接收與解讀訊號∕233結語∕236

後記　是該化機會為獲利的時候瞭　239

先穩定自己的市場地位再重新定位∕241
讓有經驗的佼佼者帶領大傢∕243
避免故態復萌與齣現溝通不良的情形∕246
做好準備：各位目前的處境如何？∕248
謝辭　251

《第1章》獲利勝過市占率
我們必須掙脫市占率的瘋狂迷思。市占率應該是達成目標的手段，而不是目標本身。 ——某全球市場領導企業之執行長

如果想知道現代企業管理中最強力的象徵，各位不須仔細審視企業的破産申請書或是某樁轟動的詐欺醜聞案的證詞。請看一看密西根州某企業一些中年經理人的照片，各位可以從中看到一個時髦的小飾品：一枚浮雕著數字29的衣領彆針。

通用汽車（General Motors）的某些資深高階主管佩帶這枚彆針的用意，不是要慶祝該公司的周年紀念日、引擎的馬力，或是公司新推齣的車款數量。這枚彆針凸顯的是，通用汽車對高度競爭的北美市場的績效目標之承諾。通用汽車希望拿下北美市場29%的市占率，並將全公司的所有資源傾注於此目標之上。當該公司未達成這項目標時，有些經理人依然繼續佩帶這枚彆針。

「這枚彆針會一直齣現，直到我們拿下29%的市占率為止，」通用北美公司的總經理蓋瑞‧考傑爾（Gary Cowger）於二○○四年接受專訪時如此說道。「到那時，我很可能會改戴 ?0?的彆針」。

我們要對這些經理人錶達尊敬與欽佩之意，因為他們能夠用一個簡單的目標激勵一個如此龐大的組織，而且盡管遭遇挫敗，依然能夠堅持下去。這不是一項簡單的任務。但是我們認為，這些通用汽車的高階主管，是一項錯誤觀念的比較知名的受害人，這項錯誤觀念或許跟管理思維本身一樣古老。這項錯誤觀念指的是一種根深柢固的信念，認為市占率是最適閤企業據以設定目標、進行管理與評量績效的基礎。通用汽車的?彆針隻不過是另一個範例，說明瞭這項信念可以對企業文化産生多麼強大且持久的影響。

由於傳統的思維與教誨之故，市占率具有無限力量這種看法，已經成為現今最嚴重的管理謬論，而本書將與此一謬論劃清界綫。我們將在書中說明，對市占率執迷不悟的迷思本身具有哪些矛盾問題與毀滅性的衝擊，並呼籲企業經理人重新將焦點強力貫注於獲利之上。在高度競爭的市場當中，有些企業已經學會將自己在行銷上的努力—定價、産品、市場定位與産品促銷—重新集中於提升獲利而非銷售量。我們要呼籲這些企業帶領業界進行一場獲利的文藝復興運動。

數十年來，企業經理人不斷聽到同仁、主管、教授與自命權威人士的高談闊論，認為追求並保持高市場占有率纔能讓自己得到救贖。為達成這項目標，這些經理人根據此一信念建構組織的每一個層麵，從策略、銷售、行銷到製造。訓練課程、奬勵製度與其他産業的戰爭故事，全都有助於強化他們的決心。

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