要获利不要市佔率：打破管理迷失，在成熟市场里赚更多 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2024

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市佔率≠获利，追求市佔率无法提升获利！

　　在成熟市场里，以市佔率或销售量为导向的企业，所牺牲的获利，相当于年营业额的3%！也就是说，如果你公司的年营业额为100亿，当经理人紧抓着市占率这项古老的教条不放，公司将会平白损失3亿的获利，把钱留在客户与竞争对手的手中。

　　那么，当生产力水准、成本架构不具竞争优势，创新又无法提供即时效益时，经理人还能如何提升获利？

　　「我们必须挣脱市佔率的疯狂迷思。市佔率应该是达成目标的手段，而不是目标本身。」

　　在高度竞争的市场当中，想持续提升获利变得越来越困难。毕竟，大多数公司已经穷尽所有可能的删减措施以节樽成本。市场竞争激烈无比。突破性的创新产品不易出现。面对这些限制，许多企业经理人一心一意地将注意力集中在建立与保有市佔率之上，寄望借以开辟新的获利来源。

　　但是本书作者深入研究发现在成熟的市场当中，这种执着于追寻市佔率的迷思，事实上会摧毁而不是创造更高获利的机会。市佔率的逻辑，在这些市场当中完全无法奏效，因为增加任何市佔率，都要付出获利遭侵蚀的惨痛代价。

　　作者主张，借由一种截然不同的做法，企业可以发掘金额相当于年营收1%到3%的获利潜能。其中的关键为何？重新建立行销组合，以违反直觉的方式贩售既有的产品与服务。

　　他根据多年的实务谘询经验，提供了许多有效的策略——包括如何：

◎找出新的获利机会。
◎根据客观且透彻的分析制定行销决策，而非凭借直觉与情绪。
◎根据客户的付钱意愿，以崭新的方式区隔客户群，并替他们设计适合的产品与服务。
◎策略性地提升价格——当竞争对手威胁你的时候，务必要抗拒降价的诱惑。
◎拟定奖励办法，鼓励销售与行销团队将注意力集中在获利之上。

　　这本发人省思的着作提出一项深具说服力的论点，直接挑战现行的市佔率教条，并说明在成熟市场中竞争的企业经理人需要具备哪些新的心态与工具，以便带领企业达到最佳的获利表现。

作者简介

赫曼．赛门（Hermann Simon）

　　SKP策略与行销顾问公司之创办人及董事长。赛门是知名的策略、行销与定价专家，并持续在对全球各地的客户提供谘询服务，出版过三十多本书籍，包括畅销书《品牌塑造》（Hidden Champions），《定价圣经》（Power Pricing）以及Think!。他的文章也发表于重要的商业与学术刊物，包括《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《管理科学期刊》（Management Science）、《金融时报》（Financial Times）以及《华尔街日报》（Wall Street Journal）。

　　在他的「第一段」人生当中，赫曼曾经担任梅因兹（Mainz）以及贝勒斐（Bielefeld）大学之管理科学与行销学教授，以及许多学术机构的客座教授，包括哈佛大学商学院、史丹福大学、欧洲管理学院（INSEAD）、麻省理工学院、伦敦商学院以及东京庆应大学（Keio-University）。

法兰克．比尔斯坦（Frank F. Bilstein）

　　SKP顾问公司的合伙人之一，于一九九七年加入SKP公司，最近接任波士顿分公司的常务董事一职。比尔斯坦经常受邀于全国与全球性研讨会发表演说，并针对管理、行销与定价等议题发表过多篇着作。他的评论曾刊登于《华尔街日报》以及其他重要的刊物当中。比尔斯坦的经验还包括：曾有两年的时间担任德国某企业对消费者（B2C）电子商务公司的行销长，以及有两年时间在德国与日本担任赛诺菲安万特制药公司（Sanofi-Aventis）的前身公司之计画主持人。比尔斯坦曾于华盛顿大学之WHU管理研究所以及日本神户大学（University of Kobe）攻读企业管理，也拥有文学士学位。

法兰克．鲁比（Frank Luby）

　　SKP顾问公司的合伙人之一，在美国与欧洲两地有超过二十年的顾问与记者经验。他针对行销与定价所发表的文章与评论散见于《华尔街日报》、《金融时报》《广告时代》（Advertising Age）以及许多其他的重要商业刊物。在一九九六年加入SKP顾问公司之前，鲁比曾有四年的时间担任财经新闻编辑。他的顾问事业开始于Lexecon与Analysis Group两家经济顾问公司，也曾担任自由记者与编辑。鲁比拥有芝加哥大学物理学士学位。

第1章　获利胜过市佔率　9

诊断获利沉?的征状∕13
了解市佔率何以主导企业思维∕17
与讲求市佔率的文化划清界线∕23
学会如何将行销活动聚焦在获利之上∕28
结语∕36

第2章　学会和平竞争　39

确认自己市场中的好斗分子∕40
个案研究：如何驾驭好斗的行为∕42
利用竞争图导引你的决策过程∕45
如果可以保护获利的话，请放弃市佔率∕52
个案研究：如何回应竞争对手的威胁∕53
个案研究：如何避开竞争威胁∕55结语∕59

第3章　改变你建立假设的方式　61

根据事实提出对客户的假设，而不是传统智慧∕62
个案研究：改变对客户的既定假设∕65
不要让客户将你视为理所当然∕67
个案研究：了解客户对服务的重视程度∕70
善加利用价格与获利之间的强力连结∕73
留心竞争的评比基准∕80
结语∕82

第4章　善用内部数据找寻获利机会　85

第一步，让内部数据指导你的决策过程∕86
利用状态数据找寻你的获利机会∕87
个案研究：了解各销售人员的营收与获利∕89
制作回应数据，将你的获利机会转化为实际获利∕93
个案研究：如何抵挡竞争威胁∕95
个案研究：哪些客户具备最高的获利潜能∕101
结语∕103

第5章　发掘客户的偏好与付钱意愿　105

确保你所进行的客户研究有假设根据且目标一致∕106
个案研究：测试某些行销手法的改变能否提升获利∕108
个案研究：测试新型态的客户区隔策略∕113
将你的销售与服务团队转化为资讯来源∕120
个案研究：测试价格弹性∕122
投入客户研究的投资要与其中牵涉的利益相符∕124
个案研究：如何替新产品找寻最能创造获利的价格∕125
结语∕128

第6章　改变行销组合以掌握最高额外获利　131

根据客户的偏好与付钱意愿进行区隔∕132
个案研究：发展新的市场区块∕135
根据客户的付钱意愿重新调整你的产品∕137
个案研究：是否应将产品分拆出售∕139
个案研究：找寻最佳的产品与服务组合∕143
如果你已了解真正的后续冲击，请大力促销产品∕148
结语∕151

第7章　提高价格以取得你应有的获利　153

了解提高价格所牵涉的意涵∕154
如果你能提供更好的价值主张，请提高价格∕157
个案研究：透过更高的价格掌握更多价值∕157
在衰退的市场中提高价格以保持获利∕159
个案研究：若预期市场将衰退，企业应调高价格∕161
提高特定客户群的价格∕163
个案研究：设定单场球赛门票的票价∕164
「涉入程度低」的产品可利用价格作为价值的指标∕169
当你的成本改变时，调整价格时要小心谨慎∕173
在洽谈价格时要记得价格∕价值一致性走廊∕174
结语∕177

第8章　不要一味地迎合客户　179

学会如何牺牲客户满意度以保留获利∕180
顾客忠诚计画唯有在竞争对手无法仿效下推出∕182
个案研究：如何替不成功的行销决策「解套」∕184
不要提供被客户认为理所当然的优惠措施∕186
个案研究：是否应推出忠诚折扣以奖励大客户∕191
抗拒主动降价的冲动∕193
个案研究：是否应降价∕195
结语∕199

第9章　调整奖励办法以聚焦在获利上　201

协助销售人员说服客户支付更高的价格，而不是帮助他们向主管争取更低的价格∕202
个案研究：鼓励销售人员提供较低的折扣∕203
正确运用金钱诱因：现金还是很重要∕204
个案研究：鼓励销售人员提供较低的折扣∕207
根据业绩表现予以奖励，而不只是注重销售量∕210
个案研究：减少对经销伙伴的价格「例外情形」∕211
以身作则创造重视获利的文化∕213
结语∕216

第10章　掌控你对市场的沟通　219

在公开发表谈话时，务必表达你的真正意思∕220
发布正面的讯号，以免市场的价格「冷」战白热化∕222
个案研究：如何说明你的行销目标∕223
发布中性的讯号，要市场对你未来的行动做好准备∕225
个案研究：如何在调整价格之前先「测试水温」∕226
发布攻击性的讯号作为警告以迫使对手让步∕229
个案研究：竞争对手进入市场时要如何回应∕231
学会接收与解读讯号∕233结语∕236

后记　是该化机会为获利的时候了　239

先稳定自己的市场地位再重新定位∕241
让有经验的佼佼者带领大家∕243
避免故态复萌与出现沟通不良的情形∕246
做好准备：各位目前的处境如何？∕248
谢辞　251

《第1章》获利胜过市占率
我们必须挣脱市占率的疯狂迷思。市占率应该是达成目标的手段，而不是目标本身。 ——某全球市场领导企业之执行长

如果想知道现代企业管理中最强力的象征，各位不须仔细审视企业的破产申请书或是某桩轰动的诈欺丑闻案的证词。请看一看密西根州某企业一些中年经理人的照片，各位可以从中看到一个时髦的小饰品：一枚浮雕着数字29的衣领别针。

通用汽车（General Motors）的某些资深高阶主管佩带这枚别针的用意，不是要庆祝该公司的周年纪念日、引擎的马力，或是公司新推出的车款数量。这枚别针凸显的是，通用汽车对高度竞争的北美市场的绩效目标之承诺。通用汽车希望拿下北美市场29%的市占率，并将全公司的所有资源倾注于此目标之上。当该公司未达成这项目标时，有些经理人依然继续佩带这枚别针。

「这枚别针会一直出现，直到我们拿下29%的市占率为止，」通用北美公司的总经理盖瑞‧考杰尔（Gary Cowger）于二○○四年接受专访时如此说道。「到那时，我很可能会改戴 ?0?的别针」。

我们要对这些经理人表达尊敬与钦佩之意，因为他们能够用一个简单的目标激励一个如此庞大的组织，而且尽管遭遇挫败，依然能够坚持下去。这不是一项简单的任务。但是我们认为，这些通用汽车的高阶主管，是一项错误观念的比较知名的受害人，这项错误观念或许跟管理思维本身一样古老。这项错误观念指的是一种根深柢固的信念，认为市占率是最适合企业据以设定目标、进行管理与评量绩效的基础。通用汽车的?别针只不过是另一个范例，说明了这项信念可以对企业文化产生多么强大且持久的影响。

由于传统的思维与教诲之故，市占率具有无限力量这种看法，已经成为现今最严重的管理谬论，而本书将与此一谬论划清界线。我们将在书中说明，对市占率执迷不悟的迷思本身具有哪些矛盾问题与毁灭性的冲击，并唿吁企业经理人重新将焦点强力贯注于获利之上。在高度竞争的市场当中，有些企业已经学会将自己在行销上的努力—定价、产品、市场定位与产品促销—重新集中于提升获利而非销售量。我们要唿吁这些企业带领业界进行一场获利的文艺复兴运动。

数十年来，企业经理人不断听到同仁、主管、教授与自命权威人士的高谈阔论，认为追求并保持高市场占有率才能让自己得到救赎。为达成这项目标，这些经理人根据此一信念建构组织的每一个层面，从策略、销售、行销到制造。训练课程、奖励制度与其他产业的战争故事，全都有助于强化他们的决心。

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