要获利不要市佔率：打破管理迷失，在成熟市场里赚更多 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Hermann Simon、Frank F. Bilstein、Frank Luby

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• 商业策略
• 盈利增长
• 市场竞争
• 成熟市场
• 管理创新
• 价值创造
• 增长策略
• 企业管理
• 商业模式
• 利润最大化

市佔率≠获利，追求市佔率无法提升获利！

　　在成熟市场里，以市佔率或销售量为导向的企业，所牺牲的获利，相当于年营业额的3%！也就是说，如果你公司的年营业额为100亿，当经理人紧抓着市占率这项古老的教条不放，公司将会平白损失3亿的获利，把钱留在客户与竞争对手的手中。

　　那么，当生产力水准、成本架构不具竞争优势，创新又无法提供即时效益时，经理人还能如何提升获利？

　　「我们必须挣脱市佔率的疯狂迷思。市佔率应该是达成目标的手段，而不是目标本身。」

　　在高度竞争的市场当中，想持续提升获利变得越来越困难。毕竟，大多数公司已经穷尽所有可能的删减措施以节樽成本。市场竞争激烈无比。突破性的创新产品不易出现。面对这些限制，许多企业经理人一心一意地将注意力集中在建立与保有市佔率之上，寄望借以开辟新的获利来源。

　　但是本书作者深入研究发现在成熟的市场当中，这种执着于追寻市佔率的迷思，事实上会摧毁而不是创造更高获利的机会。市佔率的逻辑，在这些市场当中完全无法奏效，因为增加任何市佔率，都要付出获利遭侵蚀的惨痛代价。

　　作者主张，借由一种截然不同的做法，企业可以发掘金额相当于年营收1%到3%的获利潜能。其中的关键为何？重新建立行销组合，以违反直觉的方式贩售既有的产品与服务。

　　他根据多年的实务谘询经验，提供了许多有效的策略——包括如何：

◎找出新的获利机会。
◎根据客观且透彻的分析制定行销决策，而非凭借直觉与情绪。
◎根据客户的付钱意愿，以崭新的方式区隔客户群，并替他们设计适合的产品与服务。
◎策略性地提升价格——当竞争对手威胁你的时候，务必要抗拒降价的诱惑。
◎拟定奖励办法，鼓励销售与行销团队将注意力集中在获利之上。

　　这本发人省思的着作提出一项深具说服力的论点，直接挑战现行的市佔率教条，并说明在成熟市场中竞争的企业经理人需要具备哪些新的心态与工具，以便带领企业达到最佳的获利表现。

作者简介

赫曼．赛门（Hermann Simon）

　　SKP策略与行销顾问公司之创办人及董事长。赛门是知名的策略、行销与定价专家，并持续在对全球各地的客户提供谘询服务，出版过三十多本书籍，包括畅销书《品牌塑造》（Hidden Champions），《定价圣经》（Power Pricing）以及Think!。他的文章也发表于重要的商业与学术刊物，包括《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《管理科学期刊》（Management Science）、《金融时报》（Financial Times）以及《华尔街日报》（Wall Street Journal）。

　　在他的「第一段」人生当中，赫曼曾经担任梅因兹（Mainz）以及贝勒斐（Bielefeld）大学之管理科学与行销学教授，以及许多学术机构的客座教授，包括哈佛大学商学院、史丹福大学、欧洲管理学院（INSEAD）、麻省理工学院、伦敦商学院以及东京庆应大学（Keio-University）。

法兰克．比尔斯坦（Frank F. Bilstein）

　　SKP顾问公司的合伙人之一，于一九九七年加入SKP公司，最近接任波士顿分公司的常务董事一职。比尔斯坦经常受邀于全国与全球性研讨会发表演说，并针对管理、行销与定价等议题发表过多篇着作。他的评论曾刊登于《华尔街日报》以及其他重要的刊物当中。比尔斯坦的经验还包括：曾有两年的时间担任德国某企业对消费者（B2C）电子商务公司的行销长，以及有两年时间在德国与日本担任赛诺菲安万特制药公司（Sanofi-Aventis）的前身公司之计画主持人。比尔斯坦曾于华盛顿大学之WHU管理研究所以及日本神户大学（University of Kobe）攻读企业管理，也拥有文学士学位。

法兰克．鲁比（Frank Luby）

　　SKP顾问公司的合伙人之一，在美国与欧洲两地有超过二十年的顾问与记者经验。他针对行销与定价所发表的文章与评论散见于《华尔街日报》、《金融时报》《广告时代》（Advertising Age）以及许多其他的重要商业刊物。在一九九六年加入SKP顾问公司之前，鲁比曾有四年的时间担任财经新闻编辑。他的顾问事业开始于Lexecon与Analysis Group两家经济顾问公司，也曾担任自由记者与编辑。鲁比拥有芝加哥大学物理学士学位。

好的，这里为您创作一份关于一本假想图书的详细简介，内容涵盖商业战略、市场定位、组织文化、财务管理、以及领导力等多个方面，但完全不涉及您提供的书名信息。 --- 《价值重塑：在不确定性时代，构建可持续的增长引擎》 作者：亚历山大·科尔曼 & 艾米莉亚·陈 图书简介 在这个技术迭代加速、宏观经济波动常态化的商业环境中，“增长”本身已经不再是终极目标，而更像是一种需要持续维护的复杂系统。企业面临的挑战不再是如何简单地扩大规模，而是如何在资源有限、竞争加剧的现实下，找到并固化那条通往真正、持久价值的路径。《价值重塑》正是一本为寻求深度变革的组织领导者、战略规划师和高潜力管理者量身定制的指南。 本书的核心论点在于：成功的企业不再是单纯的“扩张机器”，而是高效的“价值创造与捕获网络”。它摒弃了过时的、盲目追求市场份额或短期营收的思维定式，深入探讨了如何在复杂系统中识别核心价值流、优化资源配置，并构建能够抵御外部冲击的组织韧性。 第一部分：认知重构——理解价值的本质与失效的信号 开篇章节致力于挑战当前商业界普遍接受的“增长神话”。作者指出，许多企业陷入了“效率陷阱”，即过度优化现有流程以至于失去了对市场变化做出快速反应的能力。 价值的动态模型： 本书提出了一种“动态价值矩阵”，它不仅考察企业当前创造的财务价值，更重要的是评估其未来创造和吸收价值的潜力（即“价值可塑性”）。我们探讨了如何区分“表面增长”（如通过过度补贴或牺牲利润换取的份额）与“内生增长”（源于技术领先、客户体验优化或独特商业模式的提升）。 战略迷雾的诊断： 针对企业在成熟市场中常见的“战略惰性”，本书提供了详细的诊断工具。如何识别那些看似安全却正在侵蚀核心竞争力的“舒适区活动”？如何运用“价值链中断分析”来预判竞争对手可能发起的颠覆性攻击？书中通过多个案例展示了传统企业在面对数字化转型时，如何因固守过往成功经验而错失先机。 第二部分：重塑核心——从线性流程到生态系统思维 现代商业的复杂性要求企业必须从传统的线性供应链思维转向网络化的生态系统思维。《价值重塑》详细阐述了如何系统性地重塑企业的运营和协作模式。 资源优化与稀缺性管理： 在资源日益稀缺的背景下，资本效率成为衡量战略执行力的关键指标。本书提供了“机会成本量化模型”，帮助管理者做出艰难的取舍——哪些业务值得投入下一轮资源，哪些应该被果断剥离或转型。这部分内容深入探讨了研发投入的有效性，而非仅仅是投入的额度。 伙伴关系与边界的模糊： 真正的创新往往发生在组织边界之外。我们探讨了如何构建“互惠共生”的战略联盟，而非简单的买卖关系。如何通过开放式创新平台、联合研发项目和共同塑造行业标准，实现价值的共同创造，从而降低自身承担的风险并加速市场渗透？ 技术赋能与架构弹性： 本书强调技术不应仅仅是支持业务的工具，而应是重塑业务的基础。我们分析了如何设计具有高度“弹性”的技术架构，使其能够快速适应新的客户需求或监管变化，避免陷入昂贵的、难以解耦的“遗留系统黑洞”。 第三部分：文化驱动——激活组织潜能与领导力 最完美的战略若缺乏执行的文化土壤，也终将凋零。本书的后半部分聚焦于如何通过组织文化和领导力实践，确保价值重塑战略得以落地生根。 从风险规避到审慎创新： 许多成熟企业文化倾向于惩罚失败，这扼杀了创新所需的探索精神。书中提出了一套“受控失败框架”，允许团队在可控范围内快速迭代和学习，将失败视为一种可量化的“学习成本”，而非不可接受的损失。 跨职能协作的“价值流”组织： 传统的部门墙是价值流动的最大障碍。本书介绍了如何设计扁平化、以客户价值实现为导向的组织结构，打破职能壁垒。重点在于如何建立清晰的问责机制，确保跨部门的沟通和决策链条高效顺畅。 面向未来的领导力特质： 在不确定性时代，领导者需要从“指挥者”转变为“赋能者”和“连接者”。本书深入剖析了“情境感知领导力”的关键要素，即领导者必须具备高度的外部环境敏感度、内部团队的深度理解力，以及在信息不完全的情况下果断决策的勇气。书中提供了一系列实用的工具和对话框架，帮助中高层管理者提升其在复杂环境下的决策质量和影响力。 面向读者 《价值重塑》不仅仅是一本理论书籍，它更像是一份实战手册。它适合那些厌倦了重复性管理教条、渴望在当前激烈竞争中找到差异化优势的企业高管、战略部门负责人、首席运营官（COO）以及所有致力于构建长期、健康企业价值的商业思想家。 本书承诺为您提供一套完整的、相互关联的工具箱，帮助您的组织不再追逐虚幻的数字，而是专注于构建真正能够穿越周期、持续产生丰厚回报的“价值引擎”。 ---

第1章　获利胜过市佔率　9

诊断获利沉?的征状∕13
了解市佔率何以主导企业思维∕17
与讲求市佔率的文化划清界线∕23
学会如何将行销活动聚焦在获利之上∕28
结语∕36

第2章　学会和平竞争　39

确认自己市场中的好斗分子∕40
个案研究：如何驾驭好斗的行为∕42
利用竞争图导引你的决策过程∕45
如果可以保护获利的话，请放弃市佔率∕52
个案研究：如何回应竞争对手的威胁∕53
个案研究：如何避开竞争威胁∕55结语∕59

第3章　改变你建立假设的方式　61

根据事实提出对客户的假设，而不是传统智慧∕62
个案研究：改变对客户的既定假设∕65
不要让客户将你视为理所当然∕67
个案研究：了解客户对服务的重视程度∕70
善加利用价格与获利之间的强力连结∕73
留心竞争的评比基准∕80
结语∕82

第4章　善用内部数据找寻获利机会　85

第一步，让内部数据指导你的决策过程∕86
利用状态数据找寻你的获利机会∕87
个案研究：了解各销售人员的营收与获利∕89
制作回应数据，将你的获利机会转化为实际获利∕93
个案研究：如何抵挡竞争威胁∕95
个案研究：哪些客户具备最高的获利潜能∕101
结语∕103

第5章　发掘客户的偏好与付钱意愿　105

确保你所进行的客户研究有假设根据且目标一致∕106
个案研究：测试某些行销手法的改变能否提升获利∕108
个案研究：测试新型态的客户区隔策略∕113
将你的销售与服务团队转化为资讯来源∕120
个案研究：测试价格弹性∕122
投入客户研究的投资要与其中牵涉的利益相符∕124
个案研究：如何替新产品找寻最能创造获利的价格∕125
结语∕128

第6章　改变行销组合以掌握最高额外获利　131

根据客户的偏好与付钱意愿进行区隔∕132
个案研究：发展新的市场区块∕135
根据客户的付钱意愿重新调整你的产品∕137
个案研究：是否应将产品分拆出售∕139
个案研究：找寻最佳的产品与服务组合∕143
如果你已了解真正的后续冲击，请大力促销产品∕148
结语∕151

第7章　提高价格以取得你应有的获利　153

了解提高价格所牵涉的意涵∕154
如果你能提供更好的价值主张，请提高价格∕157
个案研究：透过更高的价格掌握更多价值∕157
在衰退的市场中提高价格以保持获利∕159
个案研究：若预期市场将衰退，企业应调高价格∕161
提高特定客户群的价格∕163
个案研究：设定单场球赛门票的票价∕164
「涉入程度低」的产品可利用价格作为价值的指标∕169
当你的成本改变时，调整价格时要小心谨慎∕173
在洽谈价格时要记得价格∕价值一致性走廊∕174
结语∕177

第8章　不要一味地迎合客户　179

学会如何牺牲客户满意度以保留获利∕180
顾客忠诚计画唯有在竞争对手无法仿效下推出∕182
个案研究：如何替不成功的行销决策「解套」∕184
不要提供被客户认为理所当然的优惠措施∕186
个案研究：是否应推出忠诚折扣以奖励大客户∕191
抗拒主动降价的冲动∕193
个案研究：是否应降价∕195
结语∕199

第9章　调整奖励办法以聚焦在获利上　201

协助销售人员说服客户支付更高的价格，而不是帮助他们向主管争取更低的价格∕202
个案研究：鼓励销售人员提供较低的折扣∕203
正确运用金钱诱因：现金还是很重要∕204
个案研究：鼓励销售人员提供较低的折扣∕207
根据业绩表现予以奖励，而不只是注重销售量∕210
个案研究：减少对经销伙伴的价格「例外情形」∕211
以身作则创造重视获利的文化∕213
结语∕216

第10章　掌控你对市场的沟通　219

在公开发表谈话时，务必表达你的真正意思∕220
发布正面的讯号，以免市场的价格「冷」战白热化∕222
个案研究：如何说明你的行销目标∕223
发布中性的讯号，要市场对你未来的行动做好准备∕225
个案研究：如何在调整价格之前先「测试水温」∕226
发布攻击性的讯号作为警告以迫使对手让步∕229
个案研究：竞争对手进入市场时要如何回应∕231
学会接收与解读讯号∕233结语∕236

后记　是该化机会为获利的时候了　239

先稳定自己的市场地位再重新定位∕241
让有经验的佼佼者带领大家∕243
避免故态复萌与出现沟通不良的情形∕246
做好准备：各位目前的处境如何？∕248
谢辞　251

《第1章》获利胜过市占率
我们必须挣脱市占率的疯狂迷思。市占率应该是达成目标的手段，而不是目标本身。 ——某全球市场领导企业之执行长

如果想知道现代企业管理中最强力的象征，各位不须仔细审视企业的破产申请书或是某桩轰动的诈欺丑闻案的证词。请看一看密西根州某企业一些中年经理人的照片，各位可以从中看到一个时髦的小饰品：一枚浮雕着数字29的衣领别针。

通用汽车（General Motors）的某些资深高阶主管佩带这枚别针的用意，不是要庆祝该公司的周年纪念日、引擎的马力，或是公司新推出的车款数量。这枚别针凸显的是，通用汽车对高度竞争的北美市场的绩效目标之承诺。通用汽车希望拿下北美市场29%的市占率，并将全公司的所有资源倾注于此目标之上。当该公司未达成这项目标时，有些经理人依然继续佩带这枚别针。

「这枚别针会一直出现，直到我们拿下29%的市占率为止，」通用北美公司的总经理盖瑞‧考杰尔（Gary Cowger）于二○○四年接受专访时如此说道。「到那时，我很可能会改戴 ?0?的别针」。

我们要对这些经理人表达尊敬与钦佩之意，因为他们能够用一个简单的目标激励一个如此庞大的组织，而且尽管遭遇挫败，依然能够坚持下去。这不是一项简单的任务。但是我们认为，这些通用汽车的高阶主管，是一项错误观念的比较知名的受害人，这项错误观念或许跟管理思维本身一样古老。这项错误观念指的是一种根深柢固的信念，认为市占率是最适合企业据以设定目标、进行管理与评量绩效的基础。通用汽车的?别针只不过是另一个范例，说明了这项信念可以对企业文化产生多么强大且持久的影响。

由于传统的思维与教诲之故，市占率具有无限力量这种看法，已经成为现今最严重的管理谬论，而本书将与此一谬论划清界线。我们将在书中说明，对市占率执迷不悟的迷思本身具有哪些矛盾问题与毁灭性的冲击，并唿吁企业经理人重新将焦点强力贯注于获利之上。在高度竞争的市场当中，有些企业已经学会将自己在行销上的努力—定价、产品、市场定位与产品促销—重新集中于提升获利而非销售量。我们要唿吁这些企业带领业界进行一场获利的文艺复兴运动。

数十年来，企业经理人不断听到同仁、主管、教授与自命权威人士的高谈阔论，认为追求并保持高市场占有率才能让自己得到救赎。为达成这项目标，这些经理人根据此一信念建构组织的每一个层面，从策略、销售、行销到制造。训练课程、奖励制度与其他产业的战争故事，全都有助于强化他们的决心。

评分☆☆☆☆☆

我是一名在大型制造企业工作的基层管理者，日常工作中最常遇到的问题就是如何提高生产效率和降低成本，同时还要应对市场价格的波动。我们公司一直以来都以“行业领导者”自居，追求的就是市场份额的绝对领先，但近年来，利润的增长却明显放缓，甚至出现停滞。这本书的标题，立刻引起了我的共鸣。“打破管理迷失”这几个字，简直说出了我们心声。我们投入了大量的资源去扩张，去打价格战，但最终的成果却不尽如人意。我非常想知道，这本书是如何定义“成熟市场”的，以及在这样的环境下，我们是否有其他更有效的获利模式。它会不会提供一些具体的案例，让我们看到其他公司是如何在不牺牲利润的情况下，依然保持竞争力的？我期待它能为我在管理实践中带来一些新的思路和方法。

评分☆☆☆☆☆

这本《要获利不要市佔率：打破管理迷失，在成熟市场里赚更多》的书名，简直就是为我这种身处传统产业，却又面临创新瓶颈的企业主量身定做的。我们这行，做了几十年了，客户群稳定，产品也算有口碑，但就是感觉天花板很明显。跟那些新兴产业比起来，我们就像是慢悠悠的老牛，虽然稳健，却难以实现爆发式增长。市占率方面，我们算是行业内的佼佼者，但利润率却一直不温不火。这本书让我看到了希望，它似乎在暗示，我们不需要为了追求虚无缥缈的市场份额而牺牲掉实实在在的利润。我特别好奇，书中会分享哪些“打破管理迷失”的具体方法？是不是有什么工具或者分析框架，能够帮助我们重新审视现有的业务模式，找到新的利润增长点？我很期待它能为我带来一些“启发式”的阅读体验。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计很有意思，那种做旧的纸张纹理和沉稳的字体，第一眼就让人觉得这是一本有深度的书。最近几年，感觉很多行业都进入了“内卷”状态，大家都拼命想扩张，但很多时候只是在玩数字游戏，真正赚到钱的没几家。我身边也有很多做生意的朋友，他们常常抱怨市场饱和，竞争激烈，利润空间越来越小。所以当我在书店看到这本书的标题时，就立刻被吸引住了。它直接点出了很多企业经营者心中的痛点，“获利”和“市占率”似乎成了一对难以调和的矛盾。我很好奇，作者到底有什么样的洞见，能够帮助我们在这种成熟市场下，跳出“规模至上”的思维怪圈，找到真正可持续的盈利之道。这本书会不会提供一些具体的案例，或者颠覆我们一些传统的管理观念？我特别期待它能解答我一直以来对“如何真正把生意做大做强”的困惑。

评分☆☆☆☆☆

对于我这样刚开始创业不久的人来说，这本书的标题虽然听起来有点“老成”，但却非常实在。我常常听到前辈们说，创业初期一定要拼命抢占市场，但同时我又看到一些成功的企业，它们并没有追求最大的市场份额，却依然活得很好，甚至赚得盆满钵满。这就让我很困惑：到底什么样的经营策略才是最适合自己的？这本书的出现，正好给了我一个深入思考的机会。它似乎在告诉我，不必被“做大”的观念所绑架，而是应该更关注“做好”，把精力放在如何创造真正的价值，如何服务好自己的客户，从而获得更高的回报。我希望这本书能提供一些不同于坊间“快餐式”创业指导的深度分析，让我能够从更长远的视角来规划我的创业之路，避免走弯路。

评分☆☆☆☆☆

看到这本书的标题，我脑海里立刻浮现出我过去十年创业的影子。那时候，我们就像打了鸡血一样，什么都想做，什么都要抢，总觉得市场份额越大，公司就越稳固，越有话语权。结果呢？市场份额是上去了，但利润却一年不如一年，团队也因为扩张太快而疲惫不堪，各种管理上的问题层出不穷。这本书的出现，简直像是及时雨。它提醒了我，原来“赚更多”才是商业的终极目标，而不是盲目追求市占率。我迫切想知道，书中是如何界定“成熟市场”的，以及在这样的市场环境下，有哪些被我们忽略的盈利机会。我希望这本书能提供一些具体的策略，教我们如何识别并抓住那些能够带来高利润的细分市场，或者如何通过优化产品、服务来提升客户价值，而不是一味地通过价格战来抢占地盘。