穿着亚曼尼的恶魔—─收服人心的上司学 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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日本AMAZON上市首週夺冠
纪伊国屋书店畅售第一名

　　一个24岁当上部长、曾经被50个部下集体批斗到痛不欲生的小毛头上司，以18年血泪交织的实际体验，开创出日本首屈一指的「上司学」。

　　要让部下心甘情愿地追随你，就得狠心脱下孤芳自赏的恶魔外衣，开始收服人心。

谁是会被组织淘汰的上司？

　　现在当上司的你，或将来想成为上司的你，是否对「上司」这个职务拥有正确的认识？

　　上司真正的实力，不在于本身的素质与绩效，而是当他将工作分派出去，部属在独立运作下能够展现出来的成果。
只懂得成就自我的上司，是组织必须丢弃的冗员。

三大错误典型

．要求一个口令、一个动作的魔鬼型上司
．事必躬亲、大小事全包的劳碌命上司
．不沟通、不放手、不认错的铁血型上司

五大致命弊病

．又要马儿跑，又要马儿不吃草──漠视部下的目标与目的
．陪部下瞎忙，无法分辨工作的轻重缓急──看不清自己在组织中扮演的角色
．一离开岗位，部门就乱成一团──未充分教育部属是重大的管理疏失
．骂人永远比夸人更带劲──赏罚不分明，严重危害职场气氛
．高处不胜寒，听不见底下的声音──封闭上谏管道，葬送职业前途

 

好的，这是一份关于一本虚构图书的详细简介，主题围绕职场人际、领导力与沟通技巧，但不提及你提供的书名及其具体内容： --- 书名：《高墙之上的回响：构建高效能团队的底层逻辑与实践指南》 作者： [此处留空，或使用一个富有经验感的名字] 出版年份： [此处留空] 页数预估： 约 450 页 书籍定位： 本书旨在为处于中层管理、资深专业人士，以及所有渴望提升组织效能和人际影响力的职场人士，提供一套系统化、可操作的领导力框架和人际互动策略。它深入剖析了现代组织中权责边界、信息流动与情感连接的关键节点，强调在复杂环境下如何实现“软性驱动”与“硬性成果”的统一。 --- 第一部分：理解组织生态——权责的迷宫与文化的基石 本书开篇并不急于教授管理“技巧”，而是首先引导读者对工作环境进行一次彻底的“解剖”。我们认为，任何管理行动的效果，都根植于其所处的组织生态系统。 第一章：隐形的权力地图：解析组织中的非正式结构 传统的组织架构图往往是静态且具有欺骗性的。本章将带领读者识别组织中真正驱动决策、影响资源分配的非正式权力网络。我们将探讨“关键意见领袖”（KOLs）在不同层级中的表现形式，分析信息在正式渠道受阻时，如何通过非正式路径进行有效或无效的传递。重点在于，管理者如何识别自己在这个网络中的位置，并利用这些脉络，而非与之对抗，来实现目标。 第二章：文化代码：从口号到日常行为的转化 许多公司拥有宏大的文化愿景，却在日常执行中形同虚设。本章聚焦于如何将抽象的文化价值观转化为可观察、可衡量的日常行为准则。我们将探讨“微观仪式”的重要性——那些在会议开始、项目启动、失败复盘时无意间展现出的习惯，如何定义团队的真实信仰。内容包括：如何设计能够持续强化期望行为的反馈循环，以及如何识别并重塑那些阻碍团队成长的“反文化”暗流。 第三章：边界的艺术：在协作与独立之间寻得平衡 在一个日益矩阵化和项目制的今天，“清晰的边界”是高效协作的前提。本章深入探讨如何界定团队、部门乃至个体之间的权责边界。我们提供了一套“责任矩阵优化模型”，帮助管理者减少“责任真空”与“责任重叠”现象。更进一步，我们讨论了在需要跨职能合作时，如何设定“弹性边界”，允许专业领域之间的适度渗透，确保既有专业深度，又不失整体视野。 --- 第二部分：沟通的深度工程——从信息传递到意义共建 沟通是管理学的核心，但本书关注的并非流于表面的“说话的技巧”，而是如何通过高质量的对话，实现认知层面的同步与情感层面的连接。 第四章：倾听的革命：超越“听见”的深度感知 真正的倾听是一种主动的认知过程。本章详细阐述了“三层倾听模型”：字面信息层、情感意图层和潜在需求层。我们将展示如何通过提问的艺术（例如开放式探询与结构化确认），引导对方暴露深层次的顾虑或未被表达的潜力。特别关注在压力情境下，如何保持“情绪中立区”，以获取最真实的信息。 第五章：冲突的炼金术：将摩擦转化为创新的催化剂 冲突在组织中是不可避免的，有效的管理者视冲突为尚未被充分利用的资源。本章摒弃了“避免冲突”的观点，转而教授“建设性对抗”的策略。内容包括：区分人身攻击与观点分歧、引入“第三方视角”来解构僵局、以及如何在“共同目标”的引导下，将对立观点整合为一个更优的方案。 第六章：反馈的结构化设计：促进成长的非批判性对话 关于反馈，本书侧重于其“未来导向性”。我们提供了一个详细的“STAR-L模型”（情境-任务-行动-结果-学习点），强调反馈应着眼于未来的改进路径，而非沉溺于过去的错误评判。同时，本章也详细指导了如何接收负面反馈，将其转化为个人成长的跳板，而非防御性的反击。 --- 第三部分：驱动与赋能——打造高自主性的绩效引擎 领导力的终极体现是让团队成员能够自我驱动，将组织目标内化为个人使命。本部分聚焦于如何在授权、激励和问责之间找到完美的平衡点。 第七章：授权的悖论：信任的剂量与控制的尺度 授权并非简单地“分派任务”，而是一个有步骤、有界限的“权力转移”过程。本书提出了“能力-意愿评估矩阵”，指导管理者根据员工的成熟度和对任务的投入度，定制不同程度的授权方式（从“告知决策”到“完全自主”）。我们剖析了为何过度的微观管理（Micromanagement）会扼杀创新，以及如何在授权的同时，确保关键的风险控制。 第八章：激励的多元宇宙：超越薪酬的内生驱动力 单一的物质激励模型已无法适应现代职场。本章探讨了“自主权、精通感和目的性”这三大内在驱动力的激活方式。我们将展示如何通过设计“有意义的工作挑战”（Purposeful Assignments）、为员工提供持续的“技能提升路径”（Mastery Opportunities），以及给予他们对工作流程的“掌控感”（Autonomy），从而建立长期、稳定的工作热情。 第九章：问责制的透明化：建立可靠性的组织契约 问责制必须与清晰的期望和公平的流程相匹配。本章的核心是“前置问责”而非“滞后问责”。我们提供了如何预先设定清晰、可量化的“成功指标”（KPIs的升级版），以及在目标未达成时，如何进行一次“学习导向的绩效对话”，确保问责流程是支持成长，而非惩罚性的。 --- 结语：领导者的持续迭代 本书的结论强调，管理不是一个可以“一劳永逸”的职位，而是一个持续学习和自我反思的旅程。它要求领导者保持“认知谦逊”，勇于承认自身的盲点，并构建一个鼓励团队成员挑战自身假设的开放环境。本书提供了一套工具箱，但真正的效果，取决于读者愿意投入的自我审视与实践的勇气。 《高墙之上的回响》适合所有不满足于“按部就班”管理，渴望真正影响组织命运、并与团队共同成长的职场构建者。 ---

作者简介

嶋津良智

　　1965年出生于东京。大学毕业后，任职于FORVAL股份有限公司（原为新日本工贩股份有限公司），成为同期一百人当中的顶尖业务员，并且以二十四岁的年纪被拔擢为公司有史以来最年轻的业务部长。上任三个月，他领导的部门就创下全国第一的业绩。

　　之后于二十八岁创业，成为LINK股份有限公司的董事长。翌年，又和因缘际会结识的两位友人合资创立了RECOMM JAPAN（现为RECOMM股份有限公司）。三年后，合併了三家出资公司，第六年便达成上市公司的目标。

　　2005年，创立Culture Asset Management股份有限公司，开办「Pay it Forward Business College」，以年轻经营者、企业人士和学生为主要对象，借由演讲、讲座等形式，培育下一世代领导人才。其中以活用二十四岁成为上司、一路走来遭遇的无数苦乐经验为借镜创出的「上司学」，最深获好评。他透过演讲与讲座阐扬这套管理学，造福了无数不知如何培育部属的上司。

　　着作有《穿着亚曼尼的恶魔》（先觉出版）《理所当然却很难办到的上司规则》等书。

译者简介

杨明绮

　　东吴大学日文系毕业，赴日本上智大学新闻学研究所进修。目前专事翻译与文字编辑工作。译作有《在世界的中心唿喊爱情》《明治开化安吾捕物帖》《女性身心医学百科》《猫的牢骚》等。

 

 

前言

第一章　聪明上司的「思考」法则

一味要求部属的想法是不对的
千万别成天「要求别人」！
要求部属「一个口令、一个动作」的想法已经落伍
你了解部属心中的「优先顺序」吗？
Point 成为优质主管的祕诀（１）

「目的」与「目标」是掌握部属行动力的关键
目地与目标的差别在哪里？
光有目标，是无法让部属积极行动的
目的是「心的导火线」
别再对牛弹琴！
Point 成为优质主管的祕诀（２）

无法具体想像的计画，永远无法达成
无法想像的东西是绝对得不到的
有了具体印象才能增进动力
从「目标达成日」逆推，订立计画
「看不见未来」令人不安
不须改变「方向」，只须改变「方法」
订立计画时，也要考虑「优先顺序」
Point 成为优质主管的祕诀（３）

不付诸「执行」的计画，形同虚设
光有计画是得不到成果的
策略执行率低得令人惊讶
行动要彻底才有意义
不掌握部属的行动就没戏唱
不能光靠学习就感到满足
人生就像「往下走的手扶梯
「改变」与「机会」在一念之间
阻挡行动的煞车就是自己
与其什么都不做，不如先做再说
就算毫釐之差，也会有一百八十度不一样的结果
Point 成为优质主管的祕诀（４）

人生最大的危机就是失去挑战的心
就像「往下走的手扶梯」
「改变」与「机会」仅是一念之间
迟迟不愿付诸行动的原因就出在自己
与其什么都不做，不如先做再说
就算毫釐之差，也会有一百八十度不一样的结果
Point 成为优质主管的祕诀（５）

电车会误点，其实是你的责任
人生就是不断地选择
选择权操之在己
有「责任感」才能做好每件事
原本所有事情并不具任何意义
Point 成为优质主管的祕诀（６）

第二章　聪明上司的「工作」原则

身为上司，「最主要的工作」究竟为何？
拿出勇气，放手交给部属！
上司扮演的角色等同于「父母」
优秀人才却培育出无能部属的理由
上司懂得将责任分担出去，组织才能扩大
Point 成为优质主管的祕诀（７）

合理怀疑老是『喊忙』的部属的工作状况
为什么老是喊忙呢？
试着估算完成工作所需的时间
工作分为三大类
不能光凭预测、臆测行事
人往往会不自觉地创造工作
Point 成为优质主管的祕诀（８）

真正重要的工作只占两成
用八成时间做只占两成的重要工作
养成先思考优先顺序再行动的习惯
同时进行两件事可以提升时间价值
Point 成为优质主管的祕诀（９）

想做出最好的结果，就要思考最糟的状况
学习Ｆ１的危机处理方式
心里随时有条「黄线」
若能想像「最糟」状况，自然敢大胆行动
Point 成为优质主管的祕诀（10）

第三章　聪明上司的「沟通」守则

给他鱼吃，不如给他钓竿
给予建议前的一句魔法之言
如此一来，只会让部属更气馁
试着舍弃自己的意见吧！
「为什么无法顺利进行呢？」是最糟的问题
培养部属构思「切实计划」的思考力
Point 成为优质主管的祕诀（11）

上司要懂得怎么关怀部属
关怀部属的四大要点
稍微关怀便能改变部属态度
有时关怀反而造成别人的困扰
Point 成为优质主管的祕诀（12）

上司好比教练
为了什么而工作呢？
盘点过去，描绘未来
将未来的样子与工作连结在一起
消极倾听与主动倾听
接到白球，可别丢回黑球
Point 成为优质主管的祕诀（13）

不需要平等对待每个部属
懂得「因材施教」才能妥善管理部属
为何部属总是不听从指示？
弥补沟通间隙的祕诀
所谓「管理策略」的新价值观
Point 成为优质主管的祕诀（14）

第四章　聪明上司的「培育部属」守则

採取「ＫＫＤ管理法」也有面临瓶颈之时
只会採激将法、一味下勐药的上司
「ＫＫＤ管理法」并非长久之计
Point 成为优质主管的祕诀（15）

赏罚分明才能培育出优秀部属
培育部属，让其充满干劲的「良性循环方法」
你了解公司的评价方式吗？
评价与指导是「一贯的」
恩威并施好比「资产负债表」
恩威并施的要点
不要轻言放弃无能的部属
Point 成为优质主管的祕诀（16）

「Ｚ型模式」是管理行动的魔法工具
不能靠监视来管理行动
依Ｚ型模式共享行动结果
运用「八?二法则」决定优先顺序
如何让模式内容更具体化
依据「事实」与部属沟通
从Ｚ型模式可以看出行动方向
施行时应注意的要点
Point 成为优质主管的祕诀（17）

第五章　聪明上司的「组织」守则

有容乃大，组织才能强大
营造一个畅所欲言的职场环境
令人差点无法承受的批判大会
身边是否有敢于直谏的部属？
Point 成为优质主管的祕诀（18）

以「理念」为组织中心点
为何一定要抱持理念？
丧失理念的公司只会越来越衰退
理念无法达成共识的组织比比皆是灌输理念的四个步骤
Point 成为优质主管的祕诀（19）

身为上司，别主观地过泸情报
唯有开诚佈公能强大组织
情报何时、何地、会产生什么效果是很难掌握的
情报与信赖的关系好比Give and Take
Point 成为优质主管的祕诀（20）

想改变组织，要从改变自己着手
部属好比一面镜子
别宣告自己的无能
Point 成为优质主管的祕诀（21）

后记

前言
培育部属的「上司学」

◎ 即使是平常业务，也能培养出优秀部属
对公司而言，最重要的东西是什么？
当然是「人」。
因为，唯有人可以决定一切。

　　坐拥优秀人才的公司，业绩就会提升，组织就会成长。拥有优秀人才的部门、部属、小组就能达成目标，拉抬业绩。大至公司，小至部门、部属、团队，成长的关键都操之在人。
因此，最重要的课题，就是增加公司内部的优秀人才。

　　增加优秀人才的方法，靠的就是「录用」与「在职教育」。若能加强这两项，公司或组织自然能网罗许多优秀人才。
但是，实际上却窒碍难行。
晓得为什么吗？那是因为在职教育不够充分的关系。

　　在录取人才方面，不管哪间公司都会以人事部为中心，由社长以下的部门群策群力，确立起属于公司的Know-How模式。
但是关于教育方面，就没有规画得那么完善了。

　　平常光是处理业务就够忙碌了，根本没有多余时间培养人才，公司也没有编列教育训练的预算……因为这些原因，在职教育普遍受到忽略。这类的情况在中小企业尤其严重。

　　我曾与一群中小企业老板，谈论员工在职教育的重要性。「这些我们都了解啦……可是实际做起来实在有点困难……」很多人的反应都是如此。
但是，在职教育若不加强，永远也培养不出好人才，公司业绩自然也无法向上提升。
于是我心想：何不就透过平日的业务来培养优秀人才呢？
那么，谁能够在平常业务中担起培养人才的责任呢？
答案就是「上司」。

　　人往往会因为遇到谁、受谁教导、找谁商量，而或多或少左右了人生。就像人体必须从食物吸收维他命和矿物质一样，一个人就是透过有用的教诲、有利的观念和正面的学习而成长的。

　　换句话说，在职场上，部属会因为「遇到好上司」，而吸收到「有用的教诲」、「有利的观念」和「正面的学习」。
于是，就改变了部属做决定的品质、行动，也改变了成果。

◎充满魅力的上司，才能造就最好的部属、最棒的团队

　　好上司，自然会带出优秀部属。

　　如同管理大师彼得．杜拉克说过的一句话：「培养人才的要点，就是让他和一流人才共事。」部属的成长，端看上司是否称职。

于是，我提出了所谓的「上司学」。

　　大家也许对「上司学」这个字眼有点陌生。这是我将累积至今的经验体系化，归纳出一套关于培养部属的Know-How与Do-How。

在此，请容我自我介绍一下。

　　我在大学毕业后，进入ＩＴ产业相关的投顾公司，马上就成为同期一百名新人中的顶尖业务员，又以二十四岁的年纪被拔擢为最年轻的业务部长，只花短短三个月时间便带领团队夺得全国第一的业绩。

　　虽然，我后来也创下了无数次优秀的成绩，却在一九九三年的时候萌生创业念头。当时还是二十八岁毛头小子的我，于是开起了公司，变成了老板。翌年一九九四年，我和两位因缘际会结识的友人合伙成立公司，一起打造业界首创的连锁加盟事业。

　　怀抱着三年后股票上柜和成为业界龙头的梦想，我们合併了出资的三家公司，在二○○四年达成创业以来的目标，成为挂牌上市公司。

　　现在，我们已经是连续五年总营业额达五十二亿日圆的公司，但我却选择退出第一线，致力于培育后进的工作。

　　于是，我以自己二十四岁当上「上司」的资历，以及从独立创业到成为上市公司的学习经验，将如何培育部属的Know-How、Do-How加以体系化，建立起一套「上司学」。

　　所谓的上司学，一言以蔽之，就是上司借由日常业务中学习成长，然后再培育部属。最终的目的，是打造一个实力坚强的团队，创造佳绩。

本书所介绍的「上司学」，由以下三个程序构成：

1. 成为最棒的上司
→描绘明确的魅力上司形象，然后付诸行动。

2. 与部属建立绝佳关系
→借由与部属之间的良性沟通，以强化彼此关系。

3. 构筑实力坚强的团队
→构筑实力坚强的团队，以提升业绩为目标。

我先分别就这三项，稍微做一下说明。

　　「上司学」的首要重点，就是让自己成为富有魅力的上司。上司本来就是属下学习的对象，若想改造部属，就得先学习「如何当个称职的上司」，以及「如何观察与思考事物」。

　　第二个重点，是学习与部属一对一的沟通。就算上司的思考能力再怎么优秀，若是彼此无法敞开心扉沟通，部属根本无法理解上司的想法。因此，上司必须学习沟通的技巧与诀窍，才能增进彼此的关系。

　　若能成为充满魅力的上司，与部属建立起绝佳关系，接下来的任务就是改良组织了。身为上司，并不是光靠与部属之间一对一的沟通，就能够带领整个部门。强化整体组织，打造一支产能效率高的团队，也是上司的使命。

　　这个三阶段就好比一棵树，树根部分是上司自己，树干是与部属间的人际关系（沟通），枝叶则是团队。

树木必须由根部吸取水与养分才能生长，也得经由树干输送营养，否则不可能枝繁叶茂。
水与养分，指的就是「有用的教诲」、「有利的观念」与「正面的学习」。

　　只要具备充足的水与养分、能确实输送的树干、枝繁叶茂这三方面的均衡，并发挥机能，就能够长成挺拔大树，开花结果。

这个果实，就是工作上创造出来的亮眼成绩。

◎ 「上司学」的正面连锁效应带动的社会贡献

　　简单说明了「上司学」的内容后，一定有不少人认为「上司学就是活化公司的一种计画」吧！

　　这样的想法当然没有错。不过，「上司学」不只能够活化公司，也能活化整个社会。

　　因为学过「上司学」而变得充满魅力的上司，不但能与部属建立起良性沟通，还能强化组织，培养出优秀人才。

　　于是，这些部属也成为充满魅力的上司，与部属建立良性沟通关系，强化组织，进一步培养新的杰出人才。

　　因为一名优秀上司带动的正面连锁效应，使得优秀人才呈倍数增加，而这些人将会陆陆续续在社会各阶层开花结果。

　　基于这一点，我认为，将所学到的上司学传承给部属，有效率地培育更多优秀人才，就是对社会最大的贡献。应该有不少企业菁英，回家后的角色是父亲、母亲。

　　若父母是很有魅力的人，自然会成为孩子憧憬的对象，让孩子觉得工作很有乐趣，想快点长大、投入职场。身旁有如此优秀的大人，自然而然就能让孩子对未来充满希望。

　　学习「上司学」以造就优秀人才的模式，不单适用于职场，对每个家庭、甚至整体社会都能带来正面影响。

本书是依前述上司学的三个程序所构成的。

第一章、 第二章谈的是「上司与部属的人类学」。
这两章谈的是成为充满魅力的上司需要具备什么要素。

　　如同心理学中的「投射」这个名词，部属是看着上司成长的。若想改造部属，身为上司的你就必须先学习「当个称职的上司」，身体力行，成为最棒的典范。

第三章、第四章谈的是「上司与部属的关系学」。
这两章的主题是「如何与部属建立绝佳关系」。

　　若对方无法打开心扉，不管再怎么好的教诲都没有用。为了能让部属发自内心求变，就必须改变与部属的相处模式，学习沟通技巧，透过与部属的有效对话，强化彼此关系。

第五章谈的是「上司与部属的组织管理学」。
这一章的主题，是如何打造最坚强的经营团队。

　　身为上司最大的任务，就是「帮助部属达成目标」。「最棒的上司」会建立「与部属的最佳关系」，并透过帮助部属达成自我设定的目标，也促成整个经营团队的目标，部门业绩自然也就向上提升了。

　　学习「上司学」，势必能让你成为充满魅力的上司，与部属建立绝佳默契，强化组织，提升业绩。

　　如果，一些上司经验尚浅、不晓得如何行动、不晓得如何与部属建立良好关系的人；或是已经累积一定的上司资历，却缺乏自信、感觉自己领导能力不足、苦于团队绩效停滞不前的人，能在看过本书后感到有所帮助的话，就是我最大的喜悦了。

◎千万别成天「要求别人」！
「明明要他照着这样做啊……」
「他明明知道这么做就能提升业绩啊……」
你是不是曾经发过这样的牢骚，搞得自己焦虑不堪、压力过大呢？
「部属就是不听我的指令。」
要身为主管，都会有这样的烦恼吧！

在我公司刚成立不久的时候，我也曾经有过这种烦恼。业绩一直无法提升，我成天到晚都在想：「为何部属都不听我的指挥呢？」「怎么样才能让他们积极点呢？」「有什么诀窍吗？」

某天，发生了一件事。我参加某个研讨会，试着向讲师提出心中的疑问：

「若部属总是无法照自己想的去做，您会怎么处理呢？我想请教一下，是不是有什么诀窍？」

只见那位讲师露出哭笑不得的表情，这么告诉我：

「你在说什么啊？基本上，想要操控别人，根本就是可笑至极。身为主管，最重要的就是创造一个能让部属自动自发的环境啊！」

听到这番话的瞬间，我哑口无言。
彷彿被金属棒敲了一记脑袋似地，内心受到无比冲击。

一直以来，我只是想着「该如何让部属照着我的意思去做」，其实这样的想法根本是大错特错。

◎你了解部属心中的「优先顺序」吗？
话说回来，人为何会积极行动呢？
有那种工作起来像拚命三郎的部属，也有那种不把工作当回事、只是抱着游戏心态的人。

之所以有这样的差别，是因为价值观不相同，也可以说是内心的优先顺序不同。也就是说，那种玩起来才会带劲的人，玩乐的优先顺序肯定比工作来得高。

我有个朋友很喜欢走遍日本各地，在祭典上抬神轿。虽然我也是从小就很喜欢抬神轿，但从某一天开始，我却不再参加了。

为何我不再抬神轿，他却直到现在还持续这项兴趣呢？各位晓得答案吗？

没错，因为抬神轿在他心中的优先顺序比较高；但对我而言，工作却比抬神轿一事来得重要。这就是价值观不同的结果。

有人每逢週末、週日都会去打高尔夫球；有人只要有空档，就会跑去冲浪；也有人休假时什么事也不做，只想睡觉；当然，也有人不分平日、假日都在工作。这些都是因为优先顺序不同而产生的差异。

另外，优先顺序并不是「永远不变的」或是「被定型」的观念，而是会随状况变化的想法。

譬如，因为妻子生病发烧，有些人选择请假照顾，也有人丢下妻子选择上班，这也是因为优先顺序的不同。

不过，我想即使是那种觉得上班比带妻子看病来得重要的人，眼见妻子病况恶化，虚弱得连路都走不了，应该还是会毅然请假带妻子上医院才对。

相反地，平常就觉得带妻子去看病比工作重要的人，如果听到上司一句「明天那场会议，如果你不出席就开不了」而心意动摇的话，即使挂心妻子，还是会选择上班吧！

由此可知，优先顺序是会随着时间和场合而变化的，也影响人行为的动机。

因此，若想让部属致力于工作，首先要提高部属心中的「工作优先顺序」。若优先顺序不高的话，就算再怎么耳提面命：「再给我努力点！」「照这样做做看啊！」部属还是听不进去。

聪明的主管在大叹「部属不够积极」之前，会先思索「如何提升部属对于工作的优先顺序」。

我的第一个步骤，就是和部属推心置腹地谈谈。
先了解部属的想法，还有以什么样的优先顺序面对生活。从沟通过程中，便能知道为何工作在他心中的分量不重。

可能是对职场人际关系和工作内容的不满，降低了对工作的责任感，才使优先顺序跟着往下滑。若是这样的话，就要设法帮助他改善工作环境和内容，提升他对工作的责任感，排名便会升高。

与其一味要求别人这样、那样，不如想想该如何让别人产生自动自发的念头。还在烦恼部属为何不够积极的主管，你们必须要转换想法了。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，我對「管理學」這個詞，過去總是有點距離感，覺得比較學術，離我這個基層員工有點遠。但是，當我看到《穿着亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學》這個書名時，我的好奇心就被勾起來了。那種「穿着亞曼尼」的形象，代表著專業、體面、甚至有點遙不可及，而「惡魔」又充滿了挑戰和不可預測性，但接下來的「收服人心的上司學」又把這兩者拉回了實際的工作場景。這讓我覺得，這本書探討的可能不是那種高高在上的管理理論，而是更貼近人性的、更具體的職場互動。我很好奇，作者會不會從「惡魔」的角度，去解構那些看似強勢、甚至有點讓人害怕的主管，他們的行為背後其實隱藏著哪些「收服人心」的策略？是不是那些懂得運用一些「非常規」手段，但又能真正讓員工感覺到被重視、被激勵的主管，才能被稱為「穿着亞曼尼的惡魔」？我希望這本書能給我一些啟發，讓我能夠更深入地理解主管與部屬之間的關係，以及如何在複雜的職場人際互動中，保持自己的獨立性，同時也能得到更好的發展。

评分☆☆☆☆☆

看到這本書名《穿着亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學》，就覺得很有意思。我平常上班，遇到各種各樣的主管，有好主管，也有讓人頭疼的。這本書名取的真的很有畫面感，好像一個表面光鮮亮麗，但內心卻是個難搞的「惡魔」，但偏偏又能「收服人心」，這中間的學問肯定不簡單。我一直覺得，要讓團隊有戰力，主管的能力很重要，不只是專業能力，更重要的是帶人的能力。有時候，一個能夠激勵士氣、讓人心甘情願跟隨的主管，真的能讓整個團隊的表現天壤之別。所以，即使我現在沒有當主管的打算，但了解一下「收服人心」的技巧，對於跟主管打交道，甚至以後自己有機會帶領團隊，都會很有幫助。我很好奇，這本書會不會分享一些讓人意想不到的「惡魔」手段，但最終卻能贏得部屬的愛戴？或是揭露那些成功主管背後的真實心法？我很期待裡面能有一些實際可行的案例，讓我能夠在日常工作中應用，而不是空泛的大道理。希望這本書能提供一些實質性的幫助，讓我們這些上班族在職場上少走點彎路。

评分☆☆☆☆☆

最近工作壓力有點大，每天都要面對各種挑戰，有時候真的會覺得心力交瘁。我一直覺得，在一個好的環境裡工作，有一個願意支持、懂得鼓勵你的主管，對員工來說有多麼重要。但現實往往是，我們遇到的主管，有時候不太懂得怎麼與人相處，甚至有些比較強勢，但又好像有那麼點道理，讓人摸不著頭緒。這本書名《穿着亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學》聽起來就充滿了矛盾的張力，讓人忍不住想一探究竟。我在想，它會不會是在探討那些看似不好相處，但卻有辦法讓團隊凝聚力很強的主管？或者，它是要告訴我們，即使是看似嚴厲、甚至有點「惡魔」風格的主管，也有他們一套讓部屬心服口服的「收服人心」的方法？我對這本書的期望是，它能提供一些不同於傳統管理學的觀點，也許是一些更具象、更貼近真實職場情境的案例分析。我希望它能幫助我理解，為什麼有些主管看起來很「難搞」，但卻能帶出優秀的團隊，以及我們如何在這樣的主管底下，也能找到自己的生存之道，甚至有所成長。

评分☆☆☆☆☆

每次看到一些關於職場的討論，總離不開「好主管」和「爛主管」的劃分，但很多時候，所謂的「好」與「壞」是很主觀的。有些人喜歡溫良恭儉讓的老闆，有些人則覺得需要一個能push自己、帶領自己往前衝的主管，即使對方可能有點「脾氣」。《穿着亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學》這個書名，就精準地捕捉到了這種複雜性。我對這本書的期待，是它能提供一些更細膩的觀察，去分析那些看似矛盾的特質是如何結合在一起，發揮出「收服人心」的效果。比如說，一個主管可以很嚴格，要求很高，但同時又能讓部屬感受到被信任和被賦予責任，這種「惡魔」式的領導，是不是比一味地討好更能激發團隊的潛力？我希望這本書能提供一些具有啟發性的案例，讓我看到，原來「惡魔」不一定是負面的，在某些情況下，它反而是一種極致的專業和對團隊的責任感，而這種「惡魔」的表現，加上恰到當的「收服人心」的技巧，才能造就一個令人尊敬、讓人願意追隨的上司。

评分☆☆☆☆☆

在職場打滾久了，會發現很多時候，真正能讓你願意留下來，甚至為公司拼命的，不見得是薪水有多高，而是你身邊的主管。他們的一個眼神，一句鼓勵，或者一個關鍵時刻的支持，都能讓你的心情和工作狀態有很大的不同。但我也遇過那種「看起來」很光鮮，像是穿着亞曼尼一樣，但實際上卻讓人非常頭疼的主管。這本書的書名《穿着亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學》就巧妙地結合了這兩者，讓我想知道，它會不會揭示出那種「難搞」的惡魔，其實內心有一套收服人心的絕妙策略？我對這本書充滿了好奇，因為我很好奇，這樣的主管是如何做到讓員工既害怕又敬佩，並且最終心甘情願地為他效力的？是不是他們懂得如何利用人性的弱點，又同時能滿足員工的成就感和歸屬感？我期待這本書能讓我對「領導力」有更深刻的理解，並且從中學到一些能夠讓我在職場上，不論是作為被領導者，還是未來有機會領導他人時，都能更游刃有餘的技巧。