具體描述
老闆告訴你：「你沒時間瞭！現在就必須有所行動！」這就是商學院不會教你的真實世界：必須在時間壓力下，當所有籌碼都放在颱麵上時，要如何做齣決策。
偏偏越是急著解決的事，越容易做齣離譜的決定。
心急則亂，這是人之常情。本書作者羅傑．道森是世界級談判大師，曾處理過最棘手的「人質談判」，他用四大觀點教你精準判斷手上的時間籌碼，進而漂亮地解決問題。
觀點一：競爭對手在做什麼？(如果你處於新品上市的競賽，最好以手頭現有的資源立即齣發)
觀點二：決策的生命周期多長？(如果你的決定，會影響你下半輩子，一定要仔細考慮)
觀點三：如果搞砸瞭，能在不造成太大傷害下解決嗎？
觀點四：如果做瞭錯誤的決定，可能的損失是什麼？
戴爾電腦創辦人曾說，彆浪費太多時間等待完美機會，你可能錯失瞭對的那一個。讀完本書，學會判斷問題的急迫性，所有問題絕對可以迎刃而解。
作者簡介
羅傑．道森(Roger Dawson)
2008年應邀來颱演講，獲得媒體大幅報導。足跡遍布中國大陸、美國、加拿大、歐洲、紐西蘭及澳洲。創辦瞭完全談判協會（Power Negotiation Institute），是美國談判藝術領域最頂尖的專傢之一。
本來從事攝影工作，1962年移民到美國後，纔開始投身於房地産銷售。曾任加州最大房地産業的總裁，年營業額高達四億美元之中，有一韆五百萬美元的業績是靠「談判」産生的。
自創「藉力使力談判學」，許多《財星》五百大企業都請他訓練業務員。訓練過許多大型企業的主管人員，包括通用食品、通用汽車、全錄IBM與哈佛醫學院，更在世界各地舉辦過許多的研討會。
羅傑道森在1992年就已經進入美國演說傢協會名人堂，到目前為止，隻有60位世界級人物獲選進入名人堂，就連《心靈雞湯》的作者馬剋韓森也隻是會員資格而已。羅傑道森同時也是前白宮柯林頓首席談判顧問，處理瞭相當多國與國之間的談判，是屬於國傢級的談判大師。
代錶作品有：《新絕對成交：談判大師<15周年>第一手典藏銷售聖經》(附MP3有聲書)、《絕對成交！Part 2銷售大師獨傢披露完全說服秘訣》
譯者簡介
袁世珮
颱灣大學新聞研究所碩士暨外國語文學係學士，現任媒體記者，翻譯資曆16年，譯有《獅與冠的傳奇：麗思．卡爾頓獨一無二的黃金經營哲學》、《行銷不必再喊選我選我》、《What！原來這樣就能成功》、《帶人，不能隻靠加薪》等書，譯著頗豐。
著者信息
圖書目錄
第一部 問題的類型
第1章 問題隻有兩種
如果你摺斷脖子，如果你沒東西吃，如果你傢失火，那你就真的遇到問題瞭。其他的事情都隻是不方便而已。
第2章 解決人的問題
如果你的快樂取決於他人的作為，我認為你確實遇到問題瞭。
第3章 解決錢的問題
獲利之於公司，正如氧氣之於人。如果不夠多，你就玩完瞭。
第二部 解題工具
第4章 最簡單的答案最有可能
嘗試自行解決問題之前，彆去麻煩彆人幫忙。
第5章 解題的五個為什麼
絕對不要低估問題，以及你解決問題的能力。
第6章 彆讓怒火搞砸問題
對於人類存在的這個問題，愛是唯一明智又令人滿意的答案。
第7章 依循原則的指引
我解決的每個問題都會變成原則，用以解決此後其他的問題。
第8章 這個問題需要下決定嗎？
任何問題在本質內就存在著解答的種子。如果沒有任何問題，就得不到種子。
第9章 真問題？假想題？
為問題苦惱嗎？現在是你發光發熱的機會啦！振作起來，開始動手，成功解決問題。
第10章 按兵不動會如何？
做對的事不是問題，難的是知道什麼是對的。
第11章 問題真的特殊嗎？
想解決問題，你應該先自問三個問題：第一、我能做什麼？第二、我能找什麼資料？最後，我能請教誰？
第三部 解決問題前該問的問題
第12章 界定問題的難處
原子能的釋放並未造成新問題，隻是讓解決當前問題的必要性更加迫切。
第13章 彆太急著解決問題
有時候，我要花上數年時間纔能看清未來。以黑洞來說， 那就是29 年。
第14章 彆太慢解決問題
猶豫不決，或許是也或許不是我的問題。
第15章 該多快選擇？
彆浪費太多時間等待完美的機會，你可能錯失瞭對的那一個。
第16章 如果馬兒死瞭，快下馬
如果你欠銀行100美元，那是你的問題。如果你欠銀行1億美元，那就是銀行的問題瞭。
第17章 彆和鐵則硬碰硬
堅強的經理人作齣裁員的睏難決定，在今日的世界提供瞭唯一真正的工作保障。軟弱的經理人是個問題。軟弱的經理人會毀掉工作機會。
第四部 直覺解題
第18章 你有黃金直覺嗎？
有時候，情況看起來有問題，因為你隻從一個角度來看。換個方法看，正確的行動方案也許就顯而易見，問題也不復存在。
第19章 直覺解題過時瞭？
真正的問題不是機器能否思考，而是人類能否思考。
第20章 組塊法提升直覺力
你絕對不是受金錢問題所苦，一定是因為想法問題而受苦。
第21章 直覺或快速推理？
把問題簡化到簡單的形式之前，是不可能解決任何問題的。將模糊的難題轉變成明的形式，是思考中非常關鍵的一環。
第22章 右腦思維法強化直覺
當你專注於每一個身心資源，解決問題的威力就倍增。
第23章 控製左腦與右腦
晚上看來很難的問題，經睡眠委員會研究過後，早上就能解決瞭。
第24章 遠離問題
我常午夜醒來，開始思考嚴肅的問題，決定一定要把這個問題告訴教宗。等我完全清醒後，纔想起我就是教宗。
第25章 以創意思考找齣新答案
沒有創意就沒有進步，我們將不斷重復同樣的模式。
第五部 邏輯解題
第26章 做或不做的抉擇
我發現迎戰問題的最大利多就是，明瞭自己的位置。也就是說，明確知道你的信念與行動基礎。
第27章 解題法兩難擇一
把問題簡化到簡單的形式之前，是不可能解決任何問題的。將模糊的難題轉變成明確的形式，是思考中非常關鍵的一環。
第28章 重要決策差點計分法
有時候，沒人走的路自有沒人走的原因。
第六部 收集資訊
第29章 收集資訊是完美解題關鍵
我們隻是收集情報的單位。我們不替人洗刷清白也不入人於罪。
第30章 資訊偏移
問題之於心靈，正如同運動之於肌肉，能使之堅韌與強壯。
第七部 腦力激盪
第31章 該不該腦力激盪？
如果電腦太強，我們可以將電腦組成委員會，那樣就能搞死它們。
第32章 腦力激盪的優點
問題的終極對策是理性；但尋找對策的過程並不理性。
第33章 建構腦力激盪
當時我不知道，但現在看來，被蘋果電腦開除，是我經曆過最好的事情。成功的重擔被從頭來過的輕鬆所取代，什麼事都不那麼肯定。這件事解放我，讓我進入此生最有創意的階段。
第八部 如何成為解題高手？
第34章 解題高手的特質
花20 年建立的名聲，5 分鍾就可以毀掉。如果你能這樣想，做事方法一定不一樣。
圖書序言
圖書試讀
有時候，我要花上數年時間纔能看清未來。以黑洞來說， 那就是29 年。
總裁告訴財務副總：「我需要時間想一想。」
他說：「你沒時間瞭！現在就必須有所行動！如果明天付不齣300 萬美元的貸款，銀行就會宣布這筆貸款案違約。財經報紙會在第一季財報裏挑齣來，我們的股價就會腰斬一半。我提醒你，那就錶示你的個人損失淨值超過1,500 萬美元。」
這就是商學院不會教你的真實世界：必須在時間壓力下，在所有籌碼都放在颱麵上時，要做齣的決策。
但在時間壓力下，我們會犯錯：
一、想憑藉較少資訊加速決策
我們急著找可以接受的客戶，看看盡快能弄到多少現金。然而，我們太急瞭，因此未能確認這些客戶的付款能力。
其實，我們發現還有一筆300萬美元的滑雪裝備款項未付。對方開瞭支票也記在帳簿上，隻是還沒有寄齣來。
這筆資訊正是解決這問題所需要的。我會告訴你為什麼要等一分鍾。
二、未徹底分析資訊
我們或許認定滑雪闆存貨是散布在全國各門市裏。在2月15日時，是該這樣。再多一點時間，就能發現大部分存貨都放在奧剋蘭（Oakland）的一處倉儲裏。
這個資訊能擴大選項，我們可以及時把貨運到正值滑雪季的紐西蘭，或者在倉庫辦清倉拍賣。集中在一處，廣告成本會少一點。
三、忽視重要資訊
我們可能忘記去年春天舉辦的阿根廷滑雪之旅抽奬活動。那次活動讓我們增加5,000 筆灣區的滑雪顧客電子郵件資料。我們可以在48小時內以電子郵件通知大拍賣的消息。
四、經常減少可供選擇的方案
我們或許可以重新協商店租，以增加現金流量。如果銀行看到我們這樣做，也許能重新談貸款。
然而，在時間壓力下，我們錯過瞭。「我們有140 個房東，」你說，「沒有時間一一找他們。」
五、找的專傢較少
我們知道環球運動公司的查理遇過這種事。如果可以打電話找到他，或許對我們大有幫助。然而，查理到貝裏斯（Belize）潛水去瞭，找不到人，所以我們錯過這個可能性。如果時間多一點，就可以想辦法找到查理，或者在他公司裏也知道如何解決的其他人。
六、找較少的人參與解決問題流程
「我們沒時間舉行主管會議瞭，」你想，「我得想辦法賺錢，現在就得做齣大膽的決定。」時間多一點，就能請地區經理參加電話會議，獲得非常寶貝的意見。
七、常會急切接受第一個看起來對的對策
現在是晚上11點，每個人都筋疲力盡。你的辦公室淹沒在電腦列印資料和空披薩盒裏。因為你在時間壓力下解決這個問題，這是個錯誤決定。如果多花一點時間會做得更好。
如果有壓力，彆急著抉擇
我付齣慘痛代價纔學到第二個原則：生氣、沮喪或者不舒服的時候，我不會下決定。這個原則對我一直很有幫助。例如，我開車去辦公室時，對祕書有一肚子火，不敢相信她第十次犯這種錯誤。我想要像暴風一樣衝進去，給她一頓排頭，直到她辭職。但接著我想起，我那天不舒服，也許在不滿什麼，或者我纍瞭， 因為纔從長途巡迴演說迴來。我緩下來告訴自己：「明天再來看看是否還有同樣的感覺。」我從未對這種謹慎態度後悔。
如果你生氣、沮喪或不舒服，學著冷靜下來。先冷靜，等一段時間，看看隔天有什麼感覺。迴頭看時，通常你會對自己說： 「哇喔！我很高興在昨天那種情緒下，沒有做齣任何決定。」
對某事過熱時，要慢下來
第三條原則顯示，感覺太好也會有害。在公司裏，當我們發現做齣爛抉擇時，有一句標準颱詞：「哇喔！做那個決定時， 你一定感覺棒透瞭。」如果你對某事感覺特彆好，慢一點，因為熱誠可能會濛蔽你。如果好得不像真的，很可能就是好得不是真的。
第14章 彆太慢解決問題
猶豫不決，或許是也或許不是我的問題。
現在，讓我們來思考高超解題的第二個障礙：太慢行動。這和倉促行動一樣是大問題。有時候會延遲抉擇而拖過關鍵時刻， 原因有六：
原因一：防衛性逃避
我相信心理學傢所說，每個人都有內建的防衛性逃避問題機製。以外行人的說法，指的就是我們逃避問題，朝機會靠近。在解題上，這種想遠離問題的欲望會産生三種態度，因而減緩決策過程：
• 不可能發生在我身上。
• 我可以稍後再處理。
• 讓彆人去傷腦筋。
原因二：「沒壞何必修」的態度
動作緩慢的第二個原因就是安於現狀。如今，「沒壞何必修」的態度會害瞭你。在今日瞬息萬變的商業界，你必須預測哪裏會壞。意思就是說，不可能永遠都熱賣，所以要在業績高峰之前先求進步。
原因三：執著於腦力激盪
下決定的行動太遲緩，第三個原因是執著於想找其他人加入解題過程。對於解題，腦力激盪是非常有用的助力，但彆因此過度拖延瞭決策。如果一定要達成決定，就訂齣最後期限，盡量多找一些人來，但不過度拖延決策。除非有什麼要緊的事使你要更改最後期限，那就改吧！如果還是無法取得共識，而期限就要到瞭，就讓最接近問題的經理人來做決定。
原因四：收集太多資訊
資訊爆炸是今日世界的重大威脅。我們能接觸到如此多的資訊，很容易會混淆。那會變成一種內心的噪音，阻礙直覺思考。注意，在網路上搜尋時，彆太粗略。如果搜尋一個問題，得到97萬5,000筆答案，你的搜尋關鍵字就太廣泛瞭，會淹沒在太多資訊裏。
原因五：試圖預測未來
太慢解決問題的第五個原因就是，浪費時間在預測未來上頭。連經濟學傢都無法預測未來。經濟學傢預測失敗，因為他們不相信人類是資訊充分的理性動物，人會從事符閤自己最大利益的事。其他行業基於這種假設而運作，但經濟學傢拒絕考慮這一點。
我的結論？未來學很迷人，但很少正確。就以氫動力車為例，我們已經聽瞭30 年，說氫動力車能清淨空氣，不帶來汙染，但在哪裏？一九六五年， 人工智慧的首席專傢赫伯特．西濛（Herbert Simon）預測，到一九八五年時，機器將能做到人類能做的所有事。可是到目前為止還沒有這個跡象。
原因六：害怕失敗
怕失敗就會一直提醒自己贏不瞭。我知道避免害怕失敗的最佳方法，就是作齣最壞打算。如果決策錯誤，最壞的情況是什麼？也許沒有想像得糟糕。記住：唯一有資格告訴你某件事不成功的人，就是試過而且發現真的不成功的人！外麵有100 萬人跑來告訴你這事不成功，但當你一一查他們的專長，發現他們並沒什麼瞭不起。他們告訴你不行，但自己根本沒有嘗試過。我的原則是：沒人有資格告訴我不能做某件事，除非他們自己做過而且也失敗瞭。
用戶評價
作為一個職場新人，我經常會遇到一些自己從未接觸過的新任務，或者需要和一些比較難相處的同事閤作。每一次，我都會感到特彆的壓力，生怕自己做得不夠好，或者給彆人添麻煩。這本書，就像一個經驗豐富的老前輩，用非常溫和的語言，為我指點迷津。它沒有給我一套標準化的“成功秘籍”，而是通過一些生動的故事和貼近生活的例子，讓我看到瞭一個更廣闊的可能性。我尤其喜歡它對於“完美主義”的探討。我以前總覺得，事情要麼不做，要做就做到最好，這種心態讓我很多時候寜願拖延，也不敢輕易動手。而這本書，讓我明白，在很多情況下，“足夠好”比“完美”更有價值。它鼓勵我勇敢地邁齣第一步，即使步子很小，即使不完美，但隻要開始行動，就意味著離解決問題又近瞭一步。我開始嘗試著放下心中的包袱，以一種更輕鬆的心態去麵對工作中的挑戰。我發現，當我不再執著於所謂的“完美”，反而能更專注於問題的本質，也更容易找到解決問題的關鍵點。這本書，不僅教會瞭我如何解決問題，更教會瞭我如何以一種更健康、更積極的心態去麵對生活中的種種不如意。
评分我是一個非常注重細節的人，有時候，一個微小的瑕疵都能讓我糾結半天，更不用說麵對一個復雜的大難題瞭。我常常會因為關注點過於分散，而迷失瞭方嚮，最終被無窮無盡的細節淹沒，感到無從下手。這本書，在這一點上，給瞭我極大的啓發。它沒有讓我去忽略細節，而是教我如何區分“重要細節”和“乾擾細節”。作者用一種非常形象的比喻，讓我明白瞭，很多時候，我們被眼前的“小麻煩”所睏擾，是因為我們忘記瞭抬頭看看“全景圖”。這本書幫助我重新審視瞭問題的核心，並且學會瞭優先處理那些真正能推動事情進展的關鍵節點。我不再像以前那樣，鑽牛角尖，而是開始學會“抓大放小”，把有限的精力和注意力，集中在最能産生影響的地方。這種方法，不僅大大提高瞭我的效率，更重要的是，它讓我重新找迴瞭掌控感。當我知道自己正朝著正確的方嚮前進，並且有效地處理著最重要的事情時，那種“煩躁”感就大大減輕瞭。這本書，就像一位齣色的嚮導，帶我走齣“細節的叢林”，讓我看到瞭通往目標的大道。
评分我一直是個偏愛邏輯思維的人，遇到問題，第一反應就是分析、拆解、找齣原因。但有時候，這種方法也會讓我陷入死鬍同。當我把所有能想到的邏輯鏈條都梳理瞭一遍，依然找不到突破口時，那種挫敗感是難以言喻的。這本書，恰恰給瞭我一種全新的視角。它並沒有否定邏輯的重要性，而是巧妙地將“情緒”這個常常被忽略的因素帶入瞭解決問題的框架。我開始意識到，很多時候，我們之所以“煩”，不是因為問題真的無解，而是因為我們的情緒在乾擾我們的判斷。比如，當我因為一個項目進展不順而感到焦慮時，我會不自覺地放大問題齣現的可能性，然後用這種負麵情緒去“證明”事情有多麼睏難，從而失去瞭嘗試新方法的勇氣。這本書讓我學會瞭觀察自己的情緒，並且不帶評判地接納它。它告訴我們，情緒本身沒有好壞之分，重要的是如何與情緒共處，並且不讓它成為阻礙我們前進的絆腳石。這種“先安撫情緒，再解決問題”的思路，對於我這種習慣性“硬剛”問題的人來說，簡直是顛覆性的。我開始嘗試在感到煩躁時，先做一些讓自己平靜下來的事情，然後再重新審視問題。驚奇的是，很多之前看起來像一座座大山的問題，在情緒平復後，竟然顯露齣一些清晰的解決痕跡。
评分拿到這本書的時候，我正在被一係列棘手的問題睏擾，感覺自己像掉進瞭一個解不開的迷宮，每一步都小心翼翼，卻總也找不到齣口。當時的心情非常焦慮，甚至開始懷疑自己的能力，覺得自己是不是注定要被這些難題壓垮。翻開這本書，我並沒有抱太大希望，畢竟讀過的“雞湯”類書籍也不在少數，它們往往說得天花亂墜，但具體怎麼做卻語焉不詳。然而，這本書的開篇就以一種齣人意料的平和與理性，點醒瞭我。它沒有上來就給我灌輸“你一定行”的空話，而是用一種非常接地氣的方式，先讓我承認瞭自己的“煩躁”，並且告訴我不妨礙我們一起看看，這些“煩躁”背後，可能隱藏著什麼。這種循循善誘的開場，讓我一下子就放鬆瞭下來，好像找到瞭一位願意傾聽我抱怨的朋友。我開始認真地去體會作者提齣的每一個觀點，雖然還沒深入到具體的解決方案，但僅僅是這種“看到煩躁並接受它”的態度，就讓我感到一絲曙光。它讓我意識到，很多時候，我們被問題壓倒，並非問題本身有多麼不可逾越，而是我們被自己的情緒濛蔽瞭雙眼，放大瞭睏難。這本書的齣現，就像在漆黑的夜晚點亮瞭一盞微弱但堅定的燈，讓我看到瞭一條通往希望的路徑，雖然前路依然未知，但我不再像之前那樣絕望。
评分我常常覺得，自己是一個不太擅長與人打交道的人，尤其是在麵對衝突或者分歧的時候，我總是不知道該如何開口，或者說齣的話容易讓對方誤解。這導緻很多時候，一些本來不難解決的問題，因為溝通的障礙，變得復雜化。這本書，在我眼中，就像一本“溝通聖經”。它沒有給我一些僵硬的溝通模闆，而是從人性的角度齣發，去剖析為什麼我們會産生溝通上的誤解，以及如何用更有效的方式去錶達自己。我尤其喜歡它關於“傾聽”的論述。我一直以為，溝通就是說，但這本書讓我明白，會聽，比會說更重要。當我去認真傾聽對方的想法，理解他們的立場時，很多原本的敵意和誤解就煙消雲散瞭。它讓我看到瞭，原來很多“難以解決”的問題，背後可能僅僅是需要一次真誠的溝通。我開始嘗試著在與人交流時，更加關注對方的感受，並且用更清晰、更友善的語言去錶達自己的想法。這本書，不僅讓我學會瞭如何解決外部的問題，更重要的是，它幫助我修復瞭與他人的連接，讓我不再因為溝通不暢而感到“煩”。
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