會問問題的主管比會解答問題的主管更搶手！
　　管理大師彼得杜拉剋說：
　　知道如何解答問題的是過去的領導者，未來的領導者必須知道如何提問，
　　而真正厲害的主管是，在棘手環境下仍能順利展開關鍵性對話，
　　三位專傢從心理和行為科學角度給你10個思考檢查點，
　　當你把問題界定得越清楚，離對策的距離就越近，
　　當你通透人的行為模式、管理情緒的方法，就能解決99%的棘手難題。

　　你的棘手難題是什麼？怎麼問纔能問到核心問齣對策？
　　如何掌握對話時的突發或失控狀況？難以啓齒的麻煩事該如何麵對？

　　無論是檢討績效、追蹤工作，還是日常管理，對話要成功，除瞭瞭解人的三種行為模式，弄清楚行為背後的原因，還必須把對話轉嚮優點，再轉嚮你想看見的行為。例如「我想找你聊一聊你的自信，你的優點之一就是很有自信，但有時候有點過瞭頭或者放錯地方。我舉個例子好瞭……」就比「我想我們該聊一聊瞭，我想跟你談一下態度傲慢的問題。」來得好。

　　在關鍵對話裏，說齣重點很重要，想讓說齣口的話有實際效用，就要避免使用「不」字。如果你常說「要是提不瞭什麼好點子，就不用來開會瞭」一定得不到好結果，不如說「在會議桌上彼此分享是很重要的事」。而且越是重要的訊息，使用的媒介就越多。處理棘手問題時可以先麵對麵會談，隨後緻電，再寄mail確認稍早的談話內容。

　　◎對話時要直視對方纔能達到目的？錯，一定要用三視點溝通法。

　　專傢研究發現非口語溝通對訊息的傳送和接收有很大的影響，而且九成的溝通屬於非口語溝通。一般認為「眼神接觸」能增強訊息，但當意見不同時便不再有效，甚至會釀造成衝突；立場不一時，當說者和聽者的注意力放在彼此之外的第三處時，更有助於透過共用空間的營造進行對話（例如看白闆或資料）。這就是所謂的三視點溝通（three-point communication），它可以拉開當事者與問題之間的距離，有助於行為的改變。進行棘手難題溝通時，一定要用三視點溝通法，而非容易造成緊張關係的雙視點溝通法。

　　◎會話時對方的情緒突然失控怎麼辦？先讓對方down下來，或用同理心收服。

　　百分之九十九的人認為情緒是棘手問題之所以存在的關鍵原因之一。情緒智商大師丹尼爾．高曼認為經理人成功與否九成跟情緒智商有關。唯有理性，纔能完美主導對話。當員工處於憤怒狀態或懷有敵意時，你要先保持冷靜，再降低語調和音量，如果情況非常失控，可以暫停對話。如果對方處於悲傷狀態，你可以用同理心的錶達來接受對方行為的正當性，一句簡單的安慰「沒事瞭」能立即拉近你們之間的關係，並開啓良好的互動。

　　◎抗拒防衛行為齣現時怎麼辦？先順勢而為再誘導做齣決定。

　　人類天生就抗拒改變，對付這種行為的第一步是：順勢而為，先捨去「自我」，纔能從對話中找到真正的問題和阻礙的因子。會産生抗拒部分是因為抱持觀望態度，這時主管可以用「說法和行為不連貫」來促使當事者停止觀望，做齣決定。如果有人遲遲不行動時，你可以對他說：「我聽說你想和這個團隊閤作，但我也感覺得到好像有什麼事情令你遲遲無法放手一博。究竟是怎麼迴事？」或者「你已經錶示過你想接手這個專案計畫，有番作為，但是到目前為止，一點動靜也沒有。是什麼事耽擱瞭你？」

　　◎踢到鐵闆時怎麼辦？善用同理心和果敢溝通策略，把需求直接說齣來。

　　．火爆場麵尚未齣現時，你可以用「同理心的錶達→自我需求的錶達→對策的提齣」對話結構，強調「你—我—我們」的說話方式，例如：

　　「這專案計畫對你來說很重要（同理心），但我也有必要錶達一下我的看法（自我的需求）。我們必須先有共識，否則恐怕無法很快達成目標。如果我們能一起努力，我相信我們可以交齣一個很有品質的産品（對策）。」

　　．當情況較不利時，你必須使用「自我需求的錶達→同理心的錶達→對策的提齣」對話結構，強調「我—你—我們」的說話方式，例如：

　　「今天在團隊會議上我很難過你們對我說話的方式，我覺得這有傷自己的威信。我不希望同樣事情再發生（自我的需求）。目前聽起來好像你們覺得我對ABC計畫的決定方嚮和你們想像的不太一樣（同理心），但是我們在董事會麵前一定要有一緻的立場，否則這個部門的預算恐怕會被腰斬（對策）。」

　　◎碰到虛張聲勢者怎麼辦？把焦點放在背景上而非問題上

　　萬一你遇到虛張聲勢的對話時，先專注在以大局為重的背景脈絡上，待對方冷靜後再處理問題，並且創造責任製文化，要求對方也負起責任，而且把大部分的時間放在對策的界定上，找到解決問題的方法。

　　◎三大難題和危機怎麼處理？誠實以對，隻做會做的

　　當你麵臨組織重整、裁員或革職等三大難以啓口的問題時，應該百分之百的透明，據實以告。危機也是一種特彆類型的棘手問題，突如其來時，首當要務是找齣優先順序，隻處理能掌控的事情。此外事多如麻時，你也隻該優先處理重要的事情，不擅長或非當務之急，不必親自展開關鍵性的對話。

　　懂得在關鍵時刻展開關鍵對話的主管，纔是真正值得追隨的領導人。

作者簡介

達倫．希爾（Darren Hill）

　　喜歡研究人類。在管理溝通領域擁有研究生資格的達倫．希爾是行為科學傢，專門輔導組織和領導人培養可有效運用在工作職場上的人際關係技巧。達倫是澳洲最受歡迎的演說者和輔導師之一，在澳洲各地舉辦過多場主題演講，也曾為數以韆計的經理人和領導人上過棘手問題工作坊的課（請參考＜www.toughstuffprogram.com＞），獲得極大迴響。

艾莉森．希爾（Alison Hill）

　　作者的傾聽技巧不同於一般人，甚至可以改變傾訴者的一生。艾莉森是擁有豐富心理輔導經驗的心理學傢，工作重心側重在幫助他人成功轉換工作生涯或傢庭生活。艾莉森會定期在＜www.herworkmatters.com＞更新部落格，為企業組織提供諮詢，輔導經理人處理棘手難題。

西恩．李察森博士（Dr Sean Richardson）

　　心理學傢，擁有卓越心理學的博士學位。也曾是世界級的運動員，擁有和精英運動團隊閤作的豐富經驗。最近在加拿大維多利亞市擔任TED主講人的西恩，最為人稱道的就是他所推廣的高績效心理學和心智韌性（mental toughness），目前負責指導北美地區幾傢有名的組織在工作職場上推廣新的人際關係技巧。

譯者簡介

高子梅

　　東吳大學英文係畢業。曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現為專職譯者。譯作有：《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《策略校準》、《預見5種未來科技》、《賈伯斯在想什麼？》、《世界咖啡館》、《波浪行銷》等。
 

前言
關於作者
謝辭
引言
第一章 你的棘手難題是什麼？──找齣痛點纔能提升關鍵對話的成效
第二章 對付棘手問題的基本技能──瞭解人類的三種行為模式
第三章 彆在霧裏看花──用直接清晰的語言來界定問題
第四章 言語之外的溝通技巧──採取不同的視點溝通法來達成目的
第五章 當情緒來擾局──用冷靜理性化解衝突，用同理心收服悲傷
第六章 踢到鐵闆怎麼辦？──善用果敢溝通策略麵對抗拒，把需求直接說齣來
第七章 遇到有人虛張聲勢──先瞭解背景再處理問題，把焦點放在找齣對策上
第八章 組織重整、裁員、革職怎麼說齣口──透明誠實，以真誠和希望開啓對話
第九章 危機突然上門來──平常少規畫多練習，當下隻掌控能掌控的事
第十章 當問題像繁星一樣多時──優先處理重要且擅長的事情
結語
 

第二章

對付棘手問題的基本技能──瞭解人類的三種行為模式

在處理棘手問題的時候，最重要的是先瞭解這人行為背後的背景脈絡，以便能更有把握地影響對方的行為。

ABC模式認為行為都有三個元素：

•前因事件（Antecedents）：個案行為齣現之前所發生的事或當時的環境刺激。

•行為本身（Behaviour）：當事人的作為或當下直接觀察到的結果。

•後果事件（Consequence）：該行為過後所發生的事和該行為所導緻的結果。

前因事件的意思是行為發生之前所身處的環境或碰到的因素。然後行為齣現瞭，後果因此衍生。舉例來說，感覺疲纍是睡著的前因事件，睡著是行為本身，第二天覺得精力充沛是睡著的後果事件。再進一步地說，精力充沛可能成為你在新客戶麵前提案有力（行為本身）的前因事件，而結果就是拿到一筆新訂單（後果事件）。所以一個行為的後果事件可能成為未來行為的前因事件：於是行為不停更迭，形成一種不斷進行的模式。

瞭解這個模式對經理人來說很重要，因為你運用在工作職場上的後果事件，可以精準預測某個人會不會繼續齣現某特定行為。

事實上，ABC模式要錶達的是，要影響行為（你自己的行為或旁人的行為），就得先改變這三種要素之一，後麵的結果自然受到影響。

唯有先瞭解前因事件（行為之前所發生的事）和後果事件（行為之後産生的事）纔會明白為什麼有些人會齣現某些行徑，更重要的是，為何一再齣現同樣行徑。前因事件和後果事件為行為的齣現提供瞭極為重要的可循脈絡。

前因事件的探索

身為工作職場上的經理人或領導人，有時難免得去改變彆人的行為，譬如增加工作量；加重專案計畫的責任；或甚至隻是簡單到要求屬下在櫃颱前多笑臉迎人。以經理人的身份指導行為，對你來說責無旁貸。